Pirmosios vakarietiško kapitalo įmonės Lietuvoje „Philip Morris Baltic“ Žmonių ir kultūros vadovė Sandra Daukšienė pasakoja, kad vos pradėjus veiklą Lietuvos rinkoje teko kovoti su darbuotojų vagystėmis ir girtuokliavimu. Darbuotojus pratinti prie atviresnio bendravimo su vadovais taip pat nebuvo pati lengviausia užduotis. Po 30-ies metų, Lietuvoje paplitus vakarietiškam darbo modeliui, įmonei tenka dar labiau pasitempti, kad išlaikytų lojalius bei motyvuotus specialistus.
– Kuo išsiskyrė „Philip Morris“, kaip darbdavys, vos atėjęs į Lietuvos rinką, kokių naujovių įnešė iš karto?
– Prieš trisdešimt metų į Lietuvos rinką atėjęs „Philip Morris International“ (PMI) buvo pirmasis ir didžiausias užsienio investuotojas atkurtoje nepriklausomoje Lietuvoje ir atnešė tam laikotarpiui neįprastai aukštą darbo kultūrą bei tuomet neregėtą požiūrį į darbuotoją.
Ilgamečiai įmonės darbuotojai, kaip vieną didžiausių skirtumų nuo tuometinių darbdavių, įvardina kitokį vadovo ir darbuotojo santykį. Darbe nebuvo naudojamas pakeltas tonas, neliko baimės padaryti klaidą, vyravo betarpiškas vadovo bendravimas su darbuotojais. To meto Lietuvoje tai buvo neįprasta.
Didelį dėmesį įmonė skyrė darbuotojų saugumui, profesiniam augimui, visapusiškam jų įtraukimui į įmonės procesus ir socialinę veiklą. Buvo įvesta pokalbių su darbuotojais kultūra, pradėta skaidriai dalintis informacija, tartis su darbuotojais.
Suteiktas papildomų naudų spektras darbuotojams. Pavyzdžiui, pradėta investuoti į jų sveikatą, skiriama piniginė pagalba darbuotojų šeimoms ar neįgalius vaikus auginantiems tėvams. Išskirtinis įmonės dėmesys darbuotojams išliko prioritetu per visą veiklos trisdešimtmetį.
Užsienio investuotojai, pirmiausia, siejami su finansais, naujomis technologijomis ir produktais, bet savo veiklos srityje matau dar didesnį ilgalaikį poveikį kuriant darbo kultūrą. Dabar daug monės nustatytų standartų taikomi daugelio verslų.
– Kokie iššūkiai kilo tada, prie darbdavio rūpesčio neįpratusiems lietuviams?
Kitas didžiulis pokytis – vagysčių ir girtuokliavimo netoleravimas. Tai buvo išgyvendinta iš karto ir pritaikyta visų lygių darbuotojams.
Naujos darbo kultūros įdiegimas darbuotojams buvo ne tiek iššūkis, kiek naujovė ir dar neįprasta aplinka. Darbuotojams, įpratusiems tiesiog vykdyti vadovų nurodymus, staiga prireikė tapti darbo organizavimo proceso dalimi. Prireikė laiko suprasti ir priprasti, jog klausiama jų nuomonės ir priimamos idėjos bei pasiūlymai. Laikui bėgant iš darbuotojų taip pat pradėta tikėtis pasiūlymų, kaip darbą atlikti geriau ir efektyviau.
– PMI ne kartą tapo Lietuvos metų darbdaviu, kaip pasikeitė darbuotojų lūkesčiai per pastaruosius 30 metų?
– Mes nuolatos ieškome sprendimų, kaip dar labiau pagerinti darbo sąlygas, sukurti darbuotojams galimybes tobulėti bei siekti karjeros. Kartais juokaujame, kad būdami savo „burbule“ net nesureikšminame tų pastangų ir investicijų, nes mums tai atrodo savaime suprantamas dalykas ir tiesiog kultūros dalis.
Tarp geriausių Lietuvos darbdavių mūsų šalyje esame ko gero nuo to laiko, kai šalyje prasidėjo įvairūs darbdavių apdovanojimai („Geidžiamiausias darbdavys“, „Patraukliausias darbdavys“ ir t.t.). Esame prisijungę prie „Lygių galimybių sparnų“ standarto. Vėliau laukė ir pripažinimas tarptautinėje bendruomenėje („Top Employer“, „Equal Salary“). Pastarasis apdovanojimas žymi Vakarų investuotojų kuriamą standartą, kai atlygio politika įmonėje yra visiškai skaidri.
Darbuotojų lūkesčių pokytį matome nuolatos, mat reguliariai atliekame apklausas ir pagal tai koreguojame ne tik papildomų naudų paketą, bet ir asmeninio tobulėjimo galimybes, darbo principus.
– Kokios priemonės užtikrina darbuotojų lojalumą bei motyvaciją?
– Šiuolaikinio darbuotojo motyvaciją įmonėje lemia į darbuotojus orientuotų priemonių visuma. Nors atlyginimas yra labai svarbus kriterijus, jis nebėra vienintelis lemiantis veiksnys. Labai svarbu ir nuolatinis darbdavio bendravimas su darbuotoju, gebėjimas išgirsti ir atliepti poreikius. Pastebime, kad darbuotojai labiausiai vertina tai, kad stengiamės kuo visapusiškiau jais pasirūpinti ir kiekvienam pasiūlyti aktualių naudų.
Be papildomų, dažnai finansinių, naudų darbuotojų lojalumą stiprina kompleksiniai veiksmai: nuo darbuotojo savijautos iki tikėjimo kompanijos vizija bei tikslais. Tad įsiklausydami į mūsų darbuotojų nuolatinį grįžtamąjį ryšį matome, kad visų pirma labai svarbi bendra įmonės kultūra ir požiūris į darbuotojus. Todėl savo įmonėse itin daug dėmesio skiriame darbuotojų įtraukimu ir įvairove paremtos organizacijos kultūros puoselėjimui.
Galimybė prisidėti prie didelių pokyčių ypač motyvuoja darbuotojus. Tad siekiame užtikrinti, kad visi organizacijos darbuotojai, nepriklausomai nuo jų matomų ar nematomų skirtybių, galėtų būti autentiški, jaustųsi gerbiami, girdimi, palaikomi ir turintys vienodas galimybes save realizuoti bei prisidėti prie ateities kūrimo.
– Kokių privalumų iš vakarietiško kapitalo įmonės gali tikėtis darbuotojai?
– PMI kuria tokią darbo aplinką ir kultūrą, kurioje yra vertinami skirtumai, kiekvienas yra gerbiamas, atsižvelgiama į asmeninę kiekvieno darbuotojo situaciją. Tokia kultūra būdinga ir kitiems Vakarų investuotojams. Dabar į tai žiūrime ne kaip į išskirtinumą, bet kaip į būtiną darbo pagrindą. Tokia darbo organizavimo higiena iš pradžių yra atnešama vienų kompanijų, po to perimama ir palaikoma kitų, kol, laimei, tampa bendru standartu.
Įvairovės ir įtraukties kultūra skatina inovacijas ir kūrybiškumą, padeda atsiskleisti talentams, siekti bendrų tikslų. Lygių galimybių principu vadovaujamės visame pasaulyje – pagarba ir įtraukimu grindžiama įmonės kultūra bei atotrūkio tarp skirtingų lyčių vadovaujančiose pozicijose mažinimas.
Šiandieninėje dinamiškoje aplinkoje darbuotojų mokymas yra nepakeičiamas būdas išlaikyti organizaciją konkurencingą. Kompetencijas, kurių neturime, įgyjame besimokydami viduje. Tam pasitelkiame įvairių tipų mokymus ir tobulėjimo galimybes – nuo mokymosi darbe ar dalyvaujant projekte iki principo „Mokykis-daryk-mokyk“.
Šiandien mūsų kompanijoje dirba žmonės, kurie anksčiau niekada nebūtų svarstę dirbti pas mus, nes esame tabako įmonė. Tačiau siekis keisti ateitį, kurioje nebeliks cigarečių, įkvėpė ir juos. Esame pirma pasaulinė kompanija, griaunanti savo ilgametį verslą.
Per trisdešimt įmonės veiklos metų dėmesys darbuotojui išliko prioritetu – į darbuotojus orientuotos investicijos augo ir vis labiau atitiko jų poreikius. Konkurencingi atlyginimai, aukšta darbo kultūra, darbo vietos stabilumas ir socialinė įmonės atsakomybė – tokių standartų iš mūsų gali tikėtis esami ir būsimi darbuotojai.
Kai tokia kultūra vyrauja bent pas vieną užsienio investuotoją, ją perima ir kitos, o vėliau taip dirbti pradeda ir vietos kapitalo verslas. Per 30 metų bendrovėje dirbo daug žmonių. Keisdami darbą jie išsineša ir kultūrą, o pažangesnių požiūrių laukas plečiasi į visą verslą ir šalį. Keisti aplinką galime tik per savo pavyzdį.
– Lietuviškos įmonės papildomomis vertėmis darbuotojams jau pasivijo užsienio investuotojus, ko laukti ateityje?
– Ateityje greičiausiai dar labiau bus atsižvelgiama į individualių darbuotojų poreikius. Šiuo metu ir toliau tą darome, naudų paketas reguliariai kinta ir jį sudaro įvairūs elementai, bet didžioji papildomų naudų dalis arba bendras paketas yra vienodas visiems įmonės darbuotojams. Vis labiau atsižvelgdami į įvairovę suprantame, kad naudų paketas taip pat turėtų būti labiau pritaikytas skirtingiems poreikiams, o jų visuma turėtų prisidėti prie darbuotojų fizinės ir emocinės gerovės.
– Kokias papildomas naudas suteikiate savo darbuotojams? Kokias darbuotojai labiausiai vertina?
– Mums, kaip darbdaviui, svarbu, kad papildomos naudos būtų kuo įvairesnės ir kiek įmanoma labiau atlieptų kiekvieno darbuotojo poreikius. Dėl to mūsų siūlomas naudų paketas nuolat kinta, o jį sudaro visapusiškos ir labai įvairios priemonės, nuo finansinės darbuotojų gerovės iki jų emocinės sveikatos, profesinio tobulėjimo, ar net visuomeninės veiklos.
Pavyzdžiui, be finansinių naudų, tokių kaip papildomos išmokos tėvams, išleidžiantiems vaikus į pirmą klasę ar auginantiems vaikus su negalia, teikiami ir papildomi piniginiai priedai atostogoms, lojaliems ir pasižymėjusiems darbuotojams.
Darbuotojams vis aktualiau ir tai, kaip darbdaviai rūpinasi savo komandos gerove. Kainoms sparčiai augant, darbuotojai itin vertina tokias teikiamas naudas, kurios padeda sutaupyti. Pavyzdžiui, darbuotojams fabrike siūlomas nemokamas atvežimas į darbo vietą bei dalinis maitinimas. Prie finansinio saugumo prisideda ir sveikatos bei gyvybės draudimai, galimybė gauti įmokas į pensijų fondus. Papildomai investuojama ir į darbuotojų sveikatą. Investuojama į specialias sveikatingumo programas.
Investuojama į darbuotojų profesinį tobulėjimą, jų karjeros kelią. Darbuotojams, kuriems svarbi visuomeninė veikla, suteikiame laisvo laiko užsiimti savanoriška veikla pripažintose labdaros ir bendruomenės organizacijose.
Rūpinamės ir po vaiko priežiūros atostogų grįžusiais tėvais. Pirmą mėnesį suteikiame galimybę dirbti lanksčiu darbo grafiku ir tik pusę darbo laiko, mokėdami pilną darbo užmokestį. Nuo praėjusių metų pirmus vaiko priežiūros atostogų mėnesius užtikrinamos tėvams įprasto dydžio pajamos. Tai yra – jeigu tėvų ar globėjų iš valstybės gaunamos išmokos – mažesnės už jų įprastas darbo pajamas, mokame jiems papildomą išmoką, kuri šį skirtumą kompensuotų.
– Ar įdarbinant naujus žmones, jie teiraujasi apie naudas? Kaip manote, ar tai daro įtaką jų apsisprendimui darbintis?
– Taip, šiais laikais kiekvienas atsakingas darbdavys siūlo bent jau minimalų papildomų naudų paketą, tad darbuotojams tai tikrai yra aktualu. Be to, papildomos naudos kandidatams parodo bendrą darbdavio požiūrį į savo komandos narius ir rūpestį jais. Neabejotinai tai turi įtakos darbuotojų apsisprendimui darbintis, tačiau tai tikrai nėra vienintelis aspektas – svarbu ir atlyginimo dydis, įmonės kultūra, karjeros ir tobulėjimo galimybės.
– Su kokiais didžiausiais sunkumais susidūrėte pandemijos laikotarpiu ir koks to poveikis dabar?
– Kaip ir visos įmonės, susidūrėme su poreikiu skubiai prisitaikyti prie naujos realybės – nuotolinio darbo, o taip pat – būtinybe maksimaliai apsaugoti savo darbuotojų sveikatą. Įvedėme hibridinio darbo modelį, leidžiantį biuro darbuotojams ne mažiau kaip 40 proc. laiko dirbti pasirinktoje nuotolinėje darbo vietoje. Darbuotojams skyrėme tam tikrą pinigų sumą ergonomiškoms darbo vietoms namuose įsirengti. Na, o gamyboje darbą organizavome taip, kad kuo labiau sumažinti socialinių kontaktų riziką.
Covid pandemija darbuotojams tapo sudėtingu finansiniu ir emociniu iššūkiu. Pasiūlėme darbuotojams priemonių, užtikrinančių jų finansinį saugumą, pavyzdžiui, rizikos grupėse esantiems darbuotojams mokėjome 100 proc. darbo užmokesčio. Taip pat stengėmės stiprinti emocinę sveikatą – nuo pandemijos pradžios savo darbuotojams ir jų šeimų nariams pasiūlėme anonimines psichologų, teisininkų, mokesčių specialistų ir kitas konsultacijas. Organizavome įvairias sesijas, seminarus, kvietėme profesionalius lektorius psichologinės sveikatos klausimais.
– Dėl kokių priežasčių dažniausiai prarandami darbuotojai ir kaip juos išlaikyti?
– Stengdamiesi išsaugoti darbuotojus dedame visas pastangas, kad norintiems pokyčių pasiūlytume tolimesnį profesinį kelią kompanijoje. Proaktyviai motyvuojame darbuotojus neieškoti galimybių kitur, kalbame apie perspektyvą organizacijos viduje. Nuolatiniai karjeros pokalbiai leidžia identifikuoti darbuotojus, kurie yra pasiruošę ir nori judėti į aukštesnes pozicijas ar netgi keisti darbo pobūdį.
Pasitaiko, kad darbuotojai tvirtai apsisprendžia palikti organizaciją ir nepavykus rasti sutarimo atsisveikiname. Šį žingsnį taip pat vertiname labai skrupulingai. Esame parengę formalų procesą, kurio metu stengiamės išsiaiškinti visas išėjimo priežastis, surinkti vertinimus apie pačią įmonę, komandą ir tiesioginį vadovą. Užtikrindami, kad išėjimo procesas yra profesionalus, turime nemažai pavyzdžių, kuomet po keleto metų darbuotojai grįžta.
Siekdami išlaikyti darbuotojus, didelį dėmesį skiriame vadovų ugdymui bei vertinimui, įgyvendiname įvairias programas, kurios užtikrintų, jog kiekvienas vadovas skiria pakankamai laiko savo komandos nariams. Skatiname nuolatinius pokalbius ne tik apie darbą ar konkrečias užduotis, tačiau ir kuriant atvirą, tvarų ryšį tarp vadovo ir darbuotojo. Formaliose darbuotojų apklausose visuomet turime atskirą skiltį tiesioginio vadovo bei apskritai vadovų komandos vertinimui. Šių apklausų rezultatai taip pat padeda nustatyti tas su vadovavimu susijusias sritis, kurias privalu išlaikyti ir palaikyti, bei sritis, kuriose vadovai privalo tobulėti.