Vadovų požiūris per dešimtmetį smarkiai nepakito
MBA vadovų magistrantūros programos direktorė doc. dr. Lidija Kraujalienė sako, kad vadovų požiūris į vadovavimą keitėsi, tačiau praktika rodo, jog ne visuose įmonėse/organizacijose. Tose, kuriose įmonės darbuotojai daugmaž išliko tie patys ir panašaus amžiaus – vadovavimo stilius bei principai nepakito. Per pastarąjį dešimtmetį į Lietuvos rinką vis daugiau integruojasi tarptautinės organizacijos, kuriose dirba net iki 50 proc. užsienio piliečių. Šiuo atveju darbe pagrindinė kalba yra anglų. Kalbant apie pareigybes, didesnėse įmonėse, kuriose dirba virš 100 darbuotojų, vis dar populiaru vadovavimo lygiuose turėti vidurinės grandies vadovus – komandų lyderius, projektų ir padalinių vadovus bei aukščiausio lygio vadovus. Pasitaiko įmonių, kurios naudoja ir decentralizuotą vadovavimo struktūrą, kai nėra paskirtų vadovų, kiekvienas yra atsakingas už savo veiklą, yra tik vienas aukščiausias vadovas. Tačiau esant dideliam darbuotojų skaičiui šis būdas yra itin sudėtingas, norint pasiekti įmonės strateginių tikslų.
Lietuvos darbo rinka yra labai gyva, ir nors atrodo, jog potencialių darbuotojų turime daug, susiduriama su specialistų trūkumu iš IT, elektronikos, inžinerijos, sveikatos, finansų ir kt. sričių, sako docentė: „Jaunesni Y bei Z kartos atstovai iš vadovų reikalauja vis didesnių atlyginimų, motyvacinių paketų, nori dirbti pagal savo taisykles, laiką, vietą, ir mažiausiomis sąnaudomis už kuo didesnį atlygį. Vadovams, negalintiems susitarti dėl darbo sąlygų su jaunesnės kartos atstovais, tenka atsigręžti ir į užsienio rinkas. Užsienio piliečių darbo rankos dažnuoju atveju kainuoja net iki trijų kartų pigiau, tačiau užsienio piliečiai reikalauja daug didesnės kontrolės, dažnai skiriasi mentaliteto ir atsakomybės klausimas, o tai atsiliepia ir vietinei komandai. Vadovai susiduria ne tik su hibridiniu darbu, bet ir su efektyvaus darbo, gero ryšio bei pasitikėjimo komandose klausimų užtikrinimu“.
Jeigu įmonėse darbuotojų kaita didesnė, iššūkiu tampa produktyvaus darbo, darbų tęstinumo užtikrinimas. Produktyvumas yra vienas svarbiausių šalies ekonominės pažangos rodiklių, kurį lemia išsilavinimas, patirtis, kompetencijos. Dažnu atveju koją pakiša ir pačių vadovų lyderystės bei vadovavimo gebėjimų stoka.
Statistika rodo, jog Lietuvoje 2022 m. net 22% vadovų turėjo žemus vadovavimo įgūdžius, palyginus su EBPO vidurkiu – 15%. Tik 10% darbuotojų Lietuvoje yra labai motyvuoti, kai ES vidurkis yra 17% (EBPO, 2022). 2022 m. Pagal EBPO, Lietuvai dar trūksta supratimo apie vadovavimo ir lyderystės įgūdžių svarbą organizacijoms, o aukšto našumo darbo praktikos: komandinis darbas, mokymas ir tobulėjimas, veiklos valdymas sudaro tik 15% – pusę EBPO vidurkio. Praktika rodo, jog lyderystės ir vadovavimo gebėjimų gerinimui reikalingas mąstymo keitimas, o tą galima pasiekti sistemingai mokantis ilgesniuose kursuose arba MBA vadovų studijose.
„Volfas Engelman“ vadovas Marius Horbačauskas mano, kad per pastarąjį dešimtmetį požiūris į vadovavimą Lietuvoje labai ženkliai nepasikeitė. Vadovams reikia padaryti tuos pačius dalykus, kaip ir anksčiau: organizuoti, kontroliuoti ir motyvuoti.
„Pasikeitė darbuotojų karta, atėjo jaunesni žmones su mažiau lojalumo darbdaviui ir didesne saviverte, didesniais lūkesčiais. Todėl vadovams kyla daugiau iššūkių juos motyvuoti ir nuteikti iššūkiams. Pagrindinė vadovo užduotis yra sukurti tokią aplinką, kurioje darbuotojai galėtų maksimaliai atsiskleisti patys ir sukurti didžiausią vertę įmonei“, – sakė M. Horbačauskas.
Geram vadovavimui svarbios asmeninės savybės
Net skirtingose srityse dirbantys darbuotojai gali įvardinti panašias savybes, dėl kurių mėgsta ar nemėgsta savo vadovą. Geras vadovavimas dažnai priklauso ne nuo darbuotojo pareigų ar verslo krypties, o nuo konkrečių asmeninių savybių. L. Kraujalienė pastebi, kad sėkmingas vadovas turi visų pirma būti pavyzdžiu savo darbuotojams, suprasti, ką reiškia efektyvus darbas komandoje, vadovautis įmonės vertybėmis ir mokėti jomis naudotis bei įgyvendinti organizacijoje.
„Jis turi gerai suprasti kartų skirtumus, mokėti motyvuoti, komunikuoti su komanda kuo sąžiningiau, naudoti pasiteisinusias praktikas vesti diskusijas, priiminėti sprendimus, suteikti grįžtamąjį ryšį, naudoti koučingo ir mentoriavimo praktikas, esant poreikiui įvesti elgesio normų aprašą įmonės darbuotojams. Vadovas, kuris veda komandą į priekį, turi suprasti, kad darbuotojų ugdymas einant augimo keliu yra privalomas, nes tai atsiperka per komandos efektyvų darbą kartu, o tai teigiamai atsiliepia pelno didėjimui. Komanda, kuri puikiai jaučiasi darbe, kai darbai ir atsakomybės aiškiai apibrėžtos, nesidubliuoja, ir laikosi susitarimų – jaučiasi saugiai darbe ir veikia efektyviau“, – gerą vadovą apibūdino pašnekovė.
M. Horbačauskas papildė, kad vadovui svarbu sukurti gerą aplinką. Tam reikia ir pagarbos vadovui, ir vienas kitam, ir lygiavertiškumo, ar tiksliau – neteisybės jausmo nebuvimo. Pavyzdžiui, baimė darbinės aplinkos sukūrimui nepadeda: „Darbuotojai turėtų jausti pareigą įvykdyti savo prisiimtus iššūkius, bet aš to nevadinčiau baime. Manau, kad tarpusavio pasitikėjimas, pagarba yra be galo svarbi ir dabar. Vadovas turėtų būti kaip treneris, kuris stengiasi leisti atsiskleisti darbuotojams maksimaliai, atrasti geriausias jiems tinkamas pareigas, derinti vienų ir kitų geriąsias savybes ir sutelkti visus bendram ambicingam tikslui“.
Kaip keisis vadovavimo būdai?
Kol pagarba bei atsižvelgimas į vienas kito poreikius yra svarbus visose darbo vietose, patys vadovavimo stiliai dažnu atveju skiriasi net priklausomai nuo šalies. Tarkime, Skandinavija yra žinoma, kaip taikanti progresyvius bendradarbiaujančios organizacijos vystymo metodus, įskaitant lyderystės ir vadovavimo kompetencijas. Tuo tarpu Amerikoje vadovai taiko sisteminį veiksmų mokslą ir metodus, skatinančius bendradarbiavimą, transformaciją, koučingą ir grįžtamąjį ryšį, mentorystę, problemų sprendimą, aukštą darbuotojų įsitraukimą, tvarumą, kurti saviorganizuojančias komandas, gebančias efektyviai dirbti. Pasak, L. Kraujalienės, Suomijos vadovavimo stilius grindžiamas sutarimo siekiančiomis derybomis ir diskusijomis. Ir nors Suomija turi stiprią lyderystės ugdymo ir praktikos sistemą, nėra vieno standartizuoto požiūrio į jį.
Docentės manymu, nuotolinis darbas, tikriausiai, „paims viršų“ didžiąja dalimi darbo laiko (pvz. 80%), nes tas patinka ir Z kartai, kuri užaugo „žaidimų erdvėje“. Tačiau darbas komandoje būnant vietoje, tikėtina, irgi išliks. Net pasak psichologų, socializacija žmogui yra būtina, kuria geresnį ryšį tarp žmonių, suteikia galimybę pabendrauti, pajausti energijos srautus ir lengviau įsivaizduoti kolegas „už ekrano ribų“. Vadovavimo pamatiniai principai irgi, tikėtina, išliks, tik keisis valdymo būdai, motyvaciniai paketai darbuotojams, lankstumo sąlygos ir panašūs dalykai.
M. Horbačauskas įsitikinęs, kad laikui bėgant visgi išliks bendražmogiškas faktorius, taikomas versle: „Vadovavimo būdai išliks panašūs: didėjant globalizacijai, daugėjant darbo nuotoliu, silpnėjant asmeniniams ryšiams ir gyvam kontaktui, tarpusavio pasitikėjimo svarba tik didės“.
Užsienio kapitalo įmonės daro teigiamą įtaka
Lietuvoje daugėjant užsienio kapitalo įmonių, kartu su jomis atkeliauja ir mums ne visada įprasti vadovavimo metodai. Tačiau jų įtaka, pasak pašnekovų, kol kas tik teigiama. „Užsienio kapitalo įmonės Lietuvos vadovavimo kontekste atneša teigiamų pokyčių perimant gerąją vadovavimo praktiką. Mokydamiesi iš jų, arba taikydami amerikietiškas metodikas galime kelti ir savo vadovavimo lygį bei kompetencijas. Užsienio kapitalo įmonės suteikia daugiau galimybių vidiniams ir išorės mokymams, nei vietinės įmonės. Tinklaveika tarp vadovų įmonės viduje irgi yra labai naudinga, tačiau dar daugiau naudos suteikia išėjimas iš įmonės ribų, mokantis iš kitų. Taip gimsta naujos idėjos ir siūlomi inovatyvūs būdai darbo aplinkoms“, – sakė L. Kraujalienė.
Ji pridūrė, kad naujausios tendencijos vadovavime yra nukreiptos į generatyvų vadovavimą. Pastarasis orientuojasi į naujų idėjų ir sprendimų kūrimą, kai efektyvus vadovavimas nukreiptas į esamų procesų optimizavimą. Jis susideda iš trijų tarpusavyje susijusių elementų, skirtų vienodai vadovauti „galva, širdimi ir rankomis“. Generatyvus vadovavimas aktualus, kai verslas susiduria su nauju iššūkiu ar galimybe, reikia diegti inovacijas ir kurti naujus produktus ar paslaugas, padidinti savo rinkos dalį ar prekės ženklo reputaciją. Taikant generatyvų vadovavimą įmonės gali pagerinti ne tik efektyvų darbą komandoje, bet ir pelningumą.
„Manau, užsienio kapitalo įmonės turi labiau ilgalaikį ir sveikesnį požiūrį į darbuotojus: svarbu, kad darbuotojas ne tik kurtų vertę dabar, bet kad sugebėtų tai daryti ir ateityje, jo kuriama vertė nuolat didėtų. Todėl svarbu, kad darbuotojai gerai jaustųsi, būtų organizacijos dalimi, savotiški savininkai. Tada jie norės dirbi „kaip sau“, nueiti papildomą kelią, didinti savo indėlį į bendrą tikslą. Bet kokiu atveju reikia mylėti savo darbuotojus ir jais pasitikėt, o jei šitas jausmas – abipusis, ilgalaikė sėkmė tikrai ateis“, – paklaustas apie užsienio verslų įtaką lietuviškam vadovavimui atsakė M. Horbačauskas.