Danilas Michailovas, „Omnisend“ atsakingas už inžinerijos komandas, žiniasklaidai atsiųstoje informacijoje rašo, kad toks darbo būdas kartais tampa iššūkiu vadovams, kurie naujoje įmonės dėlionėje neranda savo vietos. O kartais vadovo neranda komandos nariai.
Šiame jo straipsnyje nagrinėjami keturi skirtingi komandos modeliai ir kiekvieno iš jų privalumai bei trūkumai. Kai keičiasi komandos, neišvengiamai keistis turi ir vadovai – tad ką Agile darbo metodas gali pasakyti vadovams ir apie vadovus?
Vadovas ir komanda – paralelinėje visatoje
Nors vadovai neretai nulemia, ar organizacija sugebės sėkmingai pritaikyti Agile, jų rolės vadybos sistemos Scrum, Kanban ar kt. išsamiai neaptaria. Taip nutiko todėl, kad toje pačioje organizacijoje dirbančios komandos ir vadovai iš tiesų yra skirtingų pasaulių gyventojai. Produkto savininkai ar Scrum meistrai veikia darbinėje plotmėje, susijusioje su vertės kūrimu, o vadovų rolė yra formalios įmonės struktūros elementas.
Nors pagal Agile pagrindinis vertės kūrimo mechanizmas – komandos, sistema nepasiūlo, kaip jas integruoti į formalią, teisinę organizacijos struktūrą. Dar daugiau – jos vengia siūlyti, kur turėtų būti vadovas! Tačiau komandas reikia sukurti ir išardyti, darbuotojus – samdyti ir kartais atleisti. Taip pat ant vadovo pečių gula ir atlyginimų, darbo sąlygų klausimai, kuriuos neišvengiamai reikia spręsti kiekvienoje įmonėje.
Virš, greta ar kartu?
Dirbdamas savarankiškose, įgalintose komandose bei jas konsultuodamas, mačiau skirtingų būdų, padedančių suderinti komandų ir vadovų vaidmenis organizacijose:
1. Vadovas sričiai
Kadangi Agile principais paremtos komandos kuriamos iš skirtingose srityse dirbančių, skirtingas funkcijas išpildančių specialistų, dažnai jie jau turi tiesioginius vadovus savo skyriuose. Dažniausiai šis modelis būdingas įmonėms, kurios keičiasi ir dar yra pusiaukelėje link Agile vertybėmis paremtos veiklos.
Taip organizuojant darbą vadovai neretai skundžiasi, kad yra atitrūkę nuo darbuotojų, todėl jiems sunku atlikti savo darbą – įvertinti kiekvieno specialisto progresą, keisti jo ar jos atlyginimą. Nepaisant to, vadovai gali sukurti ryšį ir būti naudingi: dažniausiai jie turi svarbių savo srities žinių, kurios gali praversti darbuotojų profesiniam augimui. Tačiau, kad rastų savo vietą dirbant pagal tokį modelį, vadovai turi skirti laiko jos paieškoms.
2. Atskiras komandos vadovas
Įprastai, toks vadovas dirba su 1-3 daugiafunkcėmis komandomis. Turint vadovą komandai, visi jos nariai gauna panašias sąlygas ir dėmesį, suderinami jų tikslai. Dirbant pagal šį modelį, vadovams taip pat kyla iššūkių vertinant komandos narių indėlį į pasiektus rezultatus. Nelengva ir padėti specialistams tobulėti, mat toks komandos vadovas nėra kiekvienos srities ekspertas. Šią problemą galima išspręsti užtikrinant, kad kiekvienas darbuotojas turėtų labiau pažengusį mentorių savo srityje. Dirbdami kartu, jie galės vienas kitam suteikti vertingą, o ne abstraktų grįžtamąjį ryšį.
Naudingiausia, kad tokiai komandai vadovautų ekspertas su kuo įvairesniu išsilavinimu ir patirtimi. Taip pat svarbu, kad vadovas neapsiimtų darbų, kuriuos, remiantis Agile, turėtų atlikti pati komanda, pvz., nevestų diskusijų ir nenustatinėtų prioritetų. Taip vadovaujant galima daugiau dėmesio skirti organizacijos kultūrai bei bendriems darbo principams.
3. Vadovų duetas, trio ar kvartetas
Tai – paplitęs komandų organizavimo būdas, kurį naudojame ir „Omnisend“. Dirbant pagal šį modelį, keli skirtingų sričių vadovai dirba su 1-3 komandomis. Tipiškas atvejis, kai komandai vadovauja produkto specialistas ir techninės (inžinerijos, programavimo) srities specialistas.
Tokių vadovų „ansamblių“ sėkmės paslaptis – jų gebėjimas dirbti kartu. Komandos lyderių elgesys nori nenori tampa kelrodžiu – dažniausiai, vadovams sklandžiai dirbant dėl bendrų tikslų, tai pavyksta ir komandai. Jei yra nesutarimų ar nesklandumų veikiant išvien, tikėtina, kad problemos persikels ir į specialistų komandą.
4. Vadovas = Scrum meistras
Dirbant pagal tokį modelį, komandos narys tampa ir jos vadovu. Žinoma, tokiu atveju į šio žmogaus žodžius greičiausiai bus įsiklausoma dvigubai atidžiau. Tai turi ir privalumų, ir trūkumų, tačiau vadovo ir Scrum meistro funkcijos yra gana skirtingos ir reikalauja skirtingų savybių.
Specialistams tai ne visada patogu, todėl dalis Scrum meistrų abejoja savo galimybėmis ir vengia pareigos užsiimti atlyginimų, rezultatų vertinimo klausimais. Tačiau kas, jei ne jūs? Tokie „dvigubas“ pareigas einantys specialistai geriausiai mato ir gali įvertinti savo kolegas. Taip pat, tai yra tik įgūdis – jis gali būti naudingas kiekvienam.
Visi aprašyti modeliai turi skirtingų stipriųjų pusių bei trūkumų. Kad ir kurį šiuo veiklos etapu pasirinktų jūsų organizacija, rūpinantis procesais ir struktūra svarbu neužmiršti, kad vadovo darbas negali būti patikėtas bet kam. Tai – kelias, kuriame reikalingos tinkamos savybės, vidinė motyvacija, pagalba, mokymasis, o pagrindinis orientyras, kurio siūlo nepamesti Agile – įgalintos komandos, susitelkusios į kuriamą pridėtinę vertę.
Danilas Michailovas lietuviškame startuolyje „Omnisend“ yra atsakingas už inžinerijos komandas. Taip pat Danilas yra partneris pirmajame Lietuvoje Agile projektų valdymo mokymų ir konsultacijų centre „Agile Coach Lithuania“. „Omnisend“ vysto automatizuotos rinkodaros platformą, kuria naudojasi daugiau kaip 80 tūkst. klientų 130-tyje šalių. Įmonė pelnė „Metų startuolio 2022“ titulą „Startup Lithuania“ ir Vilniaus miesto savivaldybės organizuojamuose apdovanojimuose.