„Jeigu ant vienos svarstyklių pusės padėtume įmones, kurios turėjo tikrai įspūdingus biudžetus, o ant kitos – tas, kurios neturėjo tam jokių lėšų, aš dar tikrai padiskutuočiau, kieno reputacija buvo geresnė“, – diskusijoje sakė bendrovės „Vilniaus vandenys“ komunikacijos skyriaus vadovė Renata Saulytė-Smalskė.
Ji ir bendrovės „Maxima LT“ Komunikacijos ir korporacinių reikalų departamento direktorė Ernesta Dapkienė, „CityBee“ vadovas Lukas Yla bei „Vičiūnų grupės“ komunikacijos vadovas Mindaugas Snicorius aptarė, kas yra pagrindinis įmonės reputacijos kūrimo įrankis, kuo monopolinės įmonės reputacijos valdymas skiriasi nuo tarptautines rinkas turinčių kompanijų bei kokios yra didžiausios reputacijos grėsmės.
Dapkienė: reputacija yra žmogiškieji resursai
Diskusijos moderatorius Artūras Jonkus uždavė dalyviams provokuojantį klausimą – kokia yra finansinė verslo įmonės reputacijos vertė? Stojus kelių sekundžių tylai, į šį klausimą E. Dapkienė sureagavo taip pat klausimu: „Ar jūs dar iki šiol tikite, kad galima nusipirkti reputaciją?“
Anot E. Dapkienės, kiekvienai įmonei reputacijos vertė priklauso nuo to, kaip ji pati įsivertina, kas jai yra svarbiausia: „Ar tai yra ateinantys ir grįžtantys klientai, ar parduodamos prekės bei paslaugos – galima įvairiai tai finansiškai išreikšti, bet, mano požiūriu, tai yra žmogiškieji resursai, kuriuos finansiškai gana sudėtinga apskaičiuoti.“
R. Saulytė-Smalskė, svarstydama, kokio biudžeto reikia įmonei, kad būtų palaikyta ir plėtojama jos reputacija, teigė, kad reikėtų galvoti apie visą įmonės vertę.
„Teko dirbti įmonėse, kuriose tam buvo skiriamos tikrai įspūdingos biudžeto eilutės ir atsakant į jūsų prieš tai buvusį klausimą, tokiu atveju, matyt, reikėtų galvoti apie visą įmonės vertę, nes, ką ir minėjo mano kolegė Ernesta, į tas eilutes reikėtų susumuoti viską – ir klientus, ir kuriamą pridėtinę vertę, ir produktus, nes kažkur teko girdėti, kad jeigu tu neturi reputacijos, tavęs apskritai nėra niekur. Tu neegzistuoji“, – tvirtina moteris ir prisimena savo patirtį tokiose įmonėse, kuriose reputacijos kūrimui buvo neskiriami visiškai jokie finansai.
„Ir negaliu pasakyti, kad ta įmonė neturėjo reputacijos. Kas yra keisčiausia, jeigu ant vienos svarstyklių pusės padėtum įmones, kurios turėjo tikrai įspūdingus biudžetus, o ant kitos – tas, kurios neturėjo tam jokių lėšų, aš dar tikrai padiskutuočiau, kieno reputacija buvo geresnė. Tai tiktai pasako tai, kad kad ir kiek milijonų turėtum, kad ir kokį dėmesį tai sričiai skirtum, pinigai tikrai nereiškia visko. O šiuo atveju, matyt, jeigu jie ir prisideda, tai tik labai nedidele dalimi“, – įsitikinusi bendrovės „Vilniaus vandenys“ komunikacijos skyriaus vadovė.
Kalbant apie reputacijos kūrimą visai šviežioje įmonėje ir toje, kuri turi didesnę patirtį, L. Yla mano, kad naujokui nėra lengviau susikurti reputaciją, „dėl to, kad jam dar reikia susikurti ir žinomumą rinkoje, parduoti patikimumą vartotojui, kai tuo tarpu senbuvis jau yra pakankamai žinomas prekės ženklas, jau turintis patikimumą vartotojų akyse. Ir dėl to formuoti komunikaciją galbūt yra šiek tiek lengviau, turint stiprų brando užnugarį.“
Verslo reputacijos valdymas tarptautinėje erdvėje
„Vičiūnų grupės“ komunikacijos vadovas Mindaugas Snicorius pasakoja, kaip atrodo kompleksiškas reputacijos kūrimas tarptautinėje įmonių grupėje.
„Esame įmonių grupė, todėl reputacijos valdymo procesas yra pakankamai kompleksiškas daugeliu pjūvių. Pirmiausia – geografinis: šiandien vien mūsų gamybinės įmonės ir kompleksai yra išsidėstę keturiose valstybėse, pačios įmonės veikia dvidešimtyje rinkų, t. y., pardavimų, distribucinės kompanijos, logistikos kompanijos. Produktų ir prekės ženklo prasme, ne vien savo pačių požiūriu ir vertinimu, esame apskritai žinomiausias lietuviškas prekės ženklas užsienyje. Ir, be jokios abejonės, tai lemia tiek tą kompleksiškumą verslų turinio prasme, nes dirbame bent jau keturiose ar penkiose skirtingose srityse: pirmiausia, tai yra seafood (liet. – jūros gėrybės), visa FMCG rinka, agro verslai, kur vėlgi tų šakų ir pjūvių yra nemažai. O greta to yra šakiniai verslai: nekilnojamasis turtas, automobiliai, restoranų verslai ir t.t.
Nuo pat „Vičiūnų grupės“ atsiradimo pradžios akcininkų požiūris buvo toks, kad kiekvienoje rinkoje žaidžiame pagal tos rinkos taisykles. Mes nesame filialas. Lygiai taip pat kaip „Maxima“, mes esame centrinė būstinė, ir būtent ji suteikia toną strategijai, vizijai ir problemų sprendimui, ir krizių valdymui. Mes stengiamės, kad tie strategai, tie žmonės skirtingose rinkose – įmonių vadovai, fabrikų vadovai, pardaviminių įmonių vadovai, marketingo ir komunikacijos žmonės – jie būtų mums gerai pažįstami. Arba lietuviai, arba tie, su kuriais santykį turime ne vienus, o dažniausiai daugiau nei penkerius ar septynerius metus.
Patys įgyvendintojai ir ekspertai būna tos rinkos žmonės, nes belgas geriausiai žino, kokios nuotaikos vyrauja Belgijos rinkoje, ir jas geba užčiuopti, lygiai taip pat ir britas, ir rusas, ir vokietis“, – dalinasi M. Snicorius, pridurdamas, kad „Vičiūnų grupė“ žaidžia pagal tos rinkos taisykles, bet strategija ir vizija atkeliauja iš centrinės būstinės, tai pavadindamas „nemenka grupės sėkmės recepto paslaptimi“.
O štai „Maxima LT“ bendrovės, kuri yra įsikūrusi dar ir Estijoje bei Latvijoje, komunikacijos vadovė teigia, kad kiekvienoje šalyje įmonės reputacija yra kuriama savaip dėl skirtingų pačių pirkėjų poreikių.
„Galutinį vartotoją turime čia, šalia, kiekvieną dieną apsilankantį visose mūsų parduotuvėse, tad kiekviena šalis yra stipri pati iš savęs. Jos turi stiprius žmones tiek marketinge, tiek komunikacijoje. Tik pagrindinės gairės, kas yra „Maxima“, koks tai prekės ženklas, kokios jo vertybės, strategija, atkeliauja iš centrinės būstinės, bet komunikacija ir marketingo žingsniai yra priimami pačios šalies, nes turi suprasti, ką klientas Estijoje mėgsta, kaip mėgsta, kodėl nemėgsta kitaip.
Pavyzdžiui, estai neina prie vitrinų paragauti, paprašyti, kad pasvertų. Jiems reikia, kad viskas būtų supakuota. Tuo tarpu lietuviai kaip tik mėgsta ateiti, paragauti, pabendrauti, paprašyti, kad vienokio ar kitokio dalyko pasvertų“, – skirtingus šalių apsipirkimo įpročius pavyzdžiu iliustruoja E. Dapkienė.
L. Yla pasidalino įžvalgomis apie „CityBee“ įmonės, kuri šiuo metu yra aktyvi Lietuvos, Latvijos, Estijos ir Lenkijos rinkose, reputacijos valdymo niuansus.
„Lyginant Lietuvą su Latvija, mes pastebėjome, kad Latvijos rinkoje mažiau įvairiausių siurprizų, juos galbūt yra šiek tiek lengviau nustebinti nei lietuvius. O daugiau skirtumų pastebime naudojant paslaugą ir ypatingai nustebino, kad mūsų paslauga, pavyzdžiui, Estijos rinkoje pirmiausia patiko vyresnei auditorijai. Jeigu pagrindinis mūsų vartotojų stuburas yra nuo 25 iki 35 metų amžiaus, tai Estijoje tas stuburas prasideda nuo 29 – 30 metų“, – pasakoja vyras.
R. Saulytė-Smalskė, atstovaujanti monopolinei bendrovei, teigia, kad iššūkių netrūksta visur, kad ir kokio tipo įmonę atstovautum, ir savo ruožtu atskleidžia, kokie niuansai lydi valdant tokios kompanijos reputaciją.
„Tikiu, kad svarbiausia yra nesusigadinti reputacijos, ir kiekvieną dieną galvoti apie tai, ką darai ir kaip tą darai. Tai ypač tinka monopolinei įmonei, nes galbūt nereikia didelių šou, labai didelių investicijų. Reikėtų nuleisti kartelę iki minimumo ir pradėti galvoti, kiek esi atsakingas, kiek tavo darbai dera su tavo žodžiais – ir štai tokią reputaciją tu turi. Vėliau, aišku, žengti žingsnį po žingsnio aukštyn“, – sako diskusijos dalyvė ir prisimena savo patirtį tarptautinėse įmonėse, kur komunikacija buvo taip pat centralizuota, kaip ir „Vičiūnų grupėje“.
„Man prieš tai teko dirbti amerikiečių aukštųjų technologijų kompanijoje. Ten visa komunikacija buvo labai griežtai centralizuota ir visos gairės šalims, tarp jų ir Lietuvai, buvo nuleistos, tačiau jie reputacijos kūrimą, visų pirma, matė pasitelkdami vietinį potencialą, t. y., kaip galima tą kurti ir daryti per vietinius pastebėjimus“, – prisimena ji.
Didžiausios grėsmės įmonės reputacijai
E. Dapkienė iš „Maximos“ perspektyvos neabejoja, kad reputacijai gali pakenkti bet kas: „Tiek 15 tūkst. darbuotojų, tiek maisto produktai, tiek pastatai, tiek aptarnavimas, tiek neteisingas žodis, paleistas į eterį“. Ji taip pat prieštarauja L. Ylos išsakytai minčiai, kad reputaciją lengviau valdyti jau patikrintose įmonėse. Anot komunikacijos ekspertės, kai esi dar jaunas ir „ateidamas į rinką pasiūlai tikrai gerą paslaugą, gali greitai tapti žinomu, o kai ateini į didelį dramblį porceliano parduotuvėje, ir tu pamatai, kad tas dramblys iš tikrųjų daro daug gerų dalykų, bet kadangi jis iš prigimties yra didelis, aplinkui reputacija yra tokia, kad žmonės nepriima gerų žinučių“.
Ji teigia, kad ypač didelis iššūkis yra įtikinti visuomenę, jog įmonė yra visai kitokia, nei atrodo iš išorės, kitokia nei buvo prieš 10–15 metų. Tačiau diskusijos dalyvė „Maximos“ pavyzdžiu iliustruoja, kaip įdėjus daug pastangų yra įmanoma viskas.
„Jei mes nusprendėme, kad silpniausia vieta yra klientų aptarnavimas, 2017 metais pasimatavome klientų aptarnavimo balą – ir tai buvo 65 balai iš 100. Išsikėlėme tikslą, kad per metus turi pakilti iki 92. Ir mes tai pasiekėme. Paskutinį kartą matavome prieš pandemiją, sausio mėnesį – buvo 92 ir labai džiaugėmės praeitą savaitę pasimatavę – vėlgi 92. Vadinasi, visą šį laikotarpį, kiek mes darėm investicijų į klientų aptarnavimą, tas rodiklis niekur nenukrito ir mes matome, kad „Maximos“ reputacija tikrai keičiasi. Įmanoma tai padaryti, sunku, bet įmanoma“, – džiaugiasi moteris.
R. Saulytė-Smalskė įvardijo kitą reputacijos griuvimo priežastį – netinkamų kompanijos veiksmų pasirinkimas, iššaukiantis krizes, ir po jų bandymas atstatyti reputaciją, tačiau apie ją visai negalvojant prieš tai.
„Daugelis mano, bent jau linkę manyti, kad didžiausia reputacijos grėsmė yra krizė. Jei įmonė turi krizę po krizės, tai reputacijai yra galas. Bet ne krizės griauna reputaciją, ją sugriauna vienos ar kitos įmonės neteisingi veiksmai dar prieš krizę. Jeigu jau įvyksta krizė, su ta reputacija nebuvo viskas labai gerai. Matyt, buvo daromas tam tikrų veiksmų kompleksas, kuris privedė prie tos krizės.
Didžiausios grėsmės reputacijai, matyt, irgi yra tos pačios – žmogus. Visi mes esame žmonės, visi darome klaidų, klausimas yra tiktai, ar mes iš tų klaidų pasimokome ir nedarome to toliau, ar kartojame tą patį, bandome tai glaistyti gražiomis strategijomis, kaip mes iš to išlipsime, bandome kurti metinius reputacijos atstatymo planus. Kiek teko susidurti, labai didelis dėmesys, kaip atstatyti tą reputaciją, bet labai mažas, kaip ją nuosekliai sukurti ir kada reikėjo pradėti kurti ir ar gali pradėti kurti tiesiog dabar“, – tvirtina „Vilniaus vandenų“ komunikacijos skyriaus vadovė.
L. Yla įsitikinęs, kad skaudžiausiai per reputaciją kerta įmonės komunikacijos ir realių veiksmų nesutapimas. Iš to, anot jo, auga bėdos ir kitose srityse, sukeldamos dar didesnes grėsmes.
Klientų aptarnavimas kaip reputacijos kūrimo įrankis
Diskusijos moderatorius teigia, kad klientų aptarnavimas, kaip ir minėjo „Maximos“ komunikacijos vadovė, gali visiškai nulemti įmonės reputaciją. Socialinių tinklų klestėjimo laikais klientų aptarnavimas persikėlė į kitą erdvę – jo žmonės tikisi ne tik paskambinę į tam tikrą aptarnaujamąjį centrą, bet ir parašę žinutę į feisbuką, instagramą. E. Dapkienė papasakojo, kaip aptarnavimo sistemą pavyko integruoti į reputacijos kūrimą ir kokios pozicijos prisideda prie jos plėtojimo.
„Visi vadovai, ypatingai aukščiausio lygmens, savo metiniuose tiksluose turi tam tikrus skaičius, kurie yra susiję su reputacija. Kaip mums pavyko apjungti socialinius tinklus? Yra klientų aptarnavimo departamentas, kur yra nemažas padalinys, skirtas būtent bendravimui socialinėje medijoje, nes dažniausiai žmonės parašo į feisbuką, kaip buvo blogai, tada dar nusiunčia Delfi portalui. Tada ateina visa lavina žurnalistų užklausų“, – atvirauja moteris ir pabrėžia, kad pandemijos metu „Maxima“ pakeitė savo komunikacijos kryptį: pirmoje vietoje pradėjo statyti darbuotoją, nebe klientą. Tiek pagarba, tiek apsauga, pirmiausia, keliavo darbuotojams dėl jų pasiaukojimo COVID-19 metu.
M. Snicorius juokaudamas pastebi, kad nors klientų aptarnavimo skyrius dažniausiai nepriklauso komunikacijos departamentui, kai įvyksta kokia problema, už ją atsako būtent komunikacijos atstovai įmonėje. Vyras teigia, kad kalbant apie reputaciją, vertėtų išskirti du konkrečius lygmenis: Vieną – tai siaurąja prasme kalbėti apie ryšius su visuomene, galbūt marketingą, rinkodaros komunikaciją, ką jau marketingo ir komunikacijos žmonės privalo ir gali suvaldyti, ir plačiąja prasme – verslo reputaciją.
„Tai absoliučiai tapatu. Kaip elgiasi tavo įmonė, kokiame sociume ir ekosistemoje egzistuoja, nes, ko gero, nėra verslo, kurį galėtum sukurti be komunikacijos. Kuo aš išties džiaugiuosi, tai kad mūsų srityje yra šioks toks atokvėpis, kai neturim tiesioginio B2C ryšio, su tiesioginiu klientu. Tai yra, visų pirma, B2B partneriai, per kuriuos mes einame ir patenkame pas tą galutinį vartotoją, bet tam mes skiriame labai didelį dėmesį būtent prekės ženklo kokybei. Tai užtruko ne vieną dešimtmetį, bet mes esame ten. Pradedant nuo gamybos žmonių, daugybės darbininkų ir keliaujant prie specialistų, visų investicijų į gamybos linijas ir to prekės ženklo puoselėjimo.
Pagrindinė komunikacija su galutiniu vartotoju per tai ir vyksta: stengiamės nepalikti vietų, kur gali būti blogai, todėl nepasitenkinimų kreivė vis mažėja“, – teigia komunikacijos vadovas.
L. Yla savo vadovaujamoje įmonėje B2C mato kaip privalumą ir galimybę prieiti prie galutinio vartotojo.
„Mes fokusuojamės į produktą, į komunikaciją, todėl norime būti visiškai kitoks prekės ženklas Lietuvoje, laužantis standartus, kūrybiškas. Šalia to mes labai aiškiai sau pasakėme, kad norime fokusuotis į bendruomenę, nes automobilių dalijimosi paslauga man asmeniškai yra toks grožis, kai visiškai vienas kito nepažįstantys žmonės mieste dalinasi tuo pačiu resursu. Pasakėme, kad norime fokusuotis į bendruomenę, o tai ateina su tam tikra kaina. Negali pasakyti, kad tau bendruomenė yra labai svarbu, čia mūsų kertinė ašis ir tuo pačiu neinvestuoti į tai.
Investicijos į klientų aptarnavimą dažnai yra netgi didesnės nei į marketingą, ir tai mes matome kaip investicijos eilutę, o ne kaip kaštų. Ir šalia to mes stengiamės turėti labai aiškius bei paprastus standartus“, – pasakoja „CityBee“ vadovas ir prideda, kad įmonės viduje remiasi pagrindiniu principu „Elkis su kitu žmogumi, kaip tu norėtum, kad toje situacijoje pasielgtų su tavimi“.
Dar viena svarbi į klientų aptarnavimo komandą nukreipta žinutė, kaip teigia L. Yla, yra tai, kad visi daro klaidų, jų pasitaiko visur, bet tik didžiosios kompanijos sugeba paversti klaidas galimybe komunikacijai ir tai „Wow“ patirčiai, o vertybes įmonėje lygiagrečiai diktuoja ir pats vadovas. Vyras prisipažįsta, kad tiek ankstyvojoje kompanijos stadijoje, tiek dabar pats karts nuo karto prisėda atsakyti klientams ir pajausti, kokiu pulsu bei nuotaikomis jie gyvena.
