Nors derinti darbą agentūroje, dėstytojavimą, šeimą ir kitas veiklas su mokslu buvo nelengva, šiemet pagaliau gavau diplomą. Man pasisekė, nes visus modulius praėjau iki pandemijos, kol dar buvo galima keliauti. Karantino sąlygomis tebaigiau rašyti tezes ir atlikau tiriamąjį darbą psichologinio saugumo ir kuklios lyderystės tema.
Psichologinis saugumas mane sudomino dar kokiais 2016-ais, kai perskaičiau Duhigg straipsnį „New York Times“ apie projektą „Aristotle“, kurio metu „Google“ bandė išsiaiškinti efektyviausios komandos receptą. Prie tyrimo „Google“ mokslininkai dirbo nuo 2012, surinko duomenis iš kelių tūkstančių komandų, tikrino įvairiausias hipotezes, bet nerado efektyvumo ryšio nei su komandos sudėtimi, nei su dydžiu ar jų lokacija, nei su pavienių narių edukacija, darbo krūviu, patirtimi ar pan. Net atskirų komandos narių talentas ir vadovas nebuvo patikimais komandos efektyvumo prediktoriais. Tik tada, kai „Google“ tyrėjai aptiko mokslinėje literatūroje psichologinį saugumą ir patikrino efektyvumo koreliaciją su juo, galvosūkis buvo išspręstas.
Tiesa, psichologinis saugumas nėra jokia panacėja. Gerai komandai svarbu ir jos narių patikimumas, struktūra, aiškumas, prasmė ir jausmas, kad darai poveikį, tačiau visa ko pamatas yra būtent psichologiškai saugi aplinka.
Taip atsitiko, kad Amy C. Edmondson, kurios moksliniai tyrinėjimai padėjo „Google“ rasti atsakymus į jiems rūpimus klausimus, dėstė vieną kursą ir Berlyne. Tai mane tik dar labiau paskatino nepaleisti šios temos. Juolab, kad buvau kūrybos vadovas savamokslis ir žinojau, kad turiu spragų.
Komandos psichologinis saugumas dažnai siejamas su tokiais gerais dalykais kaip įsitraukimas, mokymasis, balsas organizacijoje, inovacijos, kūrybingumas ir efektyvumas plačiąja prasme. Daugybė studijų empiriškai patvirtina tiek tiesioginį ryšį tarp šių fenomenų, tiek mediaciją.
Ir nors psichologinio saugumo išdavų daug, jo kilmės reikėtų ieškoti lyderystėje, nes vadovai yra organizacinės aplinkos pagrindiniai architektai ir labiausiai įtakoja kultūrą.
Apie psichologinį saugumą mokslinėje literatūroje pradėta kalbėti dar apie šešiasdešimtuosius, o vėliau tokių mokslininkų kaip Kahn ir Edmonson dėka psichologinis saugumas išgyveno savotišką renesansą ir yra tyrinėjamas iki šiol. Nors tai nėra nauja koncepcija, daugelis ją supranta klaidingai. Žmonės mano, kad psichologinis saugumas reiškia malonų bendravimą, draugiškumą ar kalbėjimą apie jausmus darbe, tačiau, jei dirbsi psichologiškai saugioje aplinkoje, tai dar nereiškia, kad su visais sutarsi. Kalba veikiau eina apie tai, kaip žmonės suvoks tarpasmeninio rizikavimo pasekmes darbe. Kahn teigė, kad psichologinis saugumas gali būti patiriamas kaip galimybė rodyti ir įdarbinti savąjį „aš“ be baimės dėl neigiamų pasekmių savo įvaizdžiui, statusui ir karjerai organizacijoje.
Tai nereiškia, kad psichologinis saugumas suteikia imunitetą nuo bet kokių neigiamų pasekmių. Net psichologiškai saugią aplinką sukūrusiose organizacijose žmonės daro klaidas, gauną neigiamą atgalinį ryšį, ne visada patenkina lūkesčius ar reikalavimus ir gali būti atleisti iš darbo. Darbo gali netekti tiek dėl kompetencijų trūkumo, tiek dėl pokyčių industrijoje. Tiesiog, kai jautiesi psichologiškai saugus, tavęs neriboja ir nevaržo taip vadinama tarpasmeninė baimė. Žmonės tokioje aplinkoje labiau bijo kažko „nedasakyti“, nepilnai atsiduoti darbui ir neišnaudoti savo potencialo. Organizacijas, kuriose tarpasmeninė baimė yra minimizuota, kad komandos našumas galėtų būti maksimizuotas, Amy C. Edmondson vadina bebaimėmis organizacijomis. Vėl gi, tai nereiškia, kad jose nėra nerimo dėl ateities.
Mokslininkė teigia, kad žmonės yra linkę užgniaužti savo jausmus, kritiką ir idėjas dėl spontaniškos tendencijos, „nurašyti“, devalvuoti pageidaujamos ateities galimybę santykyje su beveik garantuota nepageidaujama ir nemalonia dabartimi. Tai paaiškina, kodėl žmonės geriau patyli. Juk niekas nepabunda ryte nekantraudamas nueiti į darbą ir pasirodyti kvailu, nekompetentingu ar akiplėša.
Gal net neįsisąmoniname, tačiau mes visaip kaip stengiamės išvengti grupės atstūmimo. Taip mus išmokė evoliucija, nes priešistoriniais laikais atstūmimas reiškė, kad sušalsi, mirsi badu arba tave suės plėšrūs gyvūnai.
Kahn savo studijose kalba apie įsitraukimą (ang. engagement). Jo tyrimai rodo, kad įsitraukimas į darbą koreliuoja su psichologiniu saugumu. T.y. saugioje aplinkoje žmonės labiau įsitraukia emociškai, kognityviai ir fiziškai. Ir priešingai, nesaugiame kontekste žmonės yra linkę atsieti savąjį „aš“ nuo darbinės rolės. Psichologiškai saugioje aplinkoje žmonės yra linkę kalbėti, atvirai reikšti kritiką, pripažinti klaidas ir dalintis informacija. Tokios organizacijos gali mokytis ir inovuoti. Saugios komandos būna kūrybiškesnės, o šiuolaikinėje žinių ekonomikoje tai reiškia ir efektyvesnės bei našesnės.
Edmondson sako, kad skirtumas tarp saugios ir nesaugios komandos paprastas: saugi stengiasi laimėti, o nesaugi – bando kaip nors nepralaimėti. Man pačiam lengviausia sau paaiškinti psichologinį saugumą kaip energijos paskirstymą darbe, tai yra, kiek energijos tu turi skirti tarpasmeniniams santykiams ir savo veido išsaugojimui vietoj to, kad visą savo energiją galėtum skirti projektui, su kuriuo dirbi. Taigi mano kaip kūrybos vadovo darbas yra užtikrinti, kad niekas negalvotų, kad bus nubaustas arba pažemintas už tai, kad prasižiojo, pasidalino idėja, kritika, uždavė klausimą arba pranešė apie pastebėtą klaidą.
Mokslininkai pastebėjo, kad komandose, kurios jaučiasi psichologiškai saugios, nariai yra socialiai jautresni (t.y. moka skaityti žmones, geriau supranta neverbalinę komunikaciją) ir daugmaž po vienodai kalba. Skirtingame projekto etape gali vienas ar kitas komandos narys dominuoti, tačiau jei „dienos gale“ komandos nariai reiškiasi po lygiai, tai yra psichologiškai saugios komandos ženklas.
Savo moksliniame darbe nagrinėjau skirtingus lyderystės stilius ir net bandžiau sudaryti psichologinio saugumo prielaidų ir pasekmių žemėlapį, tačiau galiausiai apsistojau ties vienu stiliumi, kuklia lyderyste, ir jo įtaka psichologiniam saugumui.
Taip atsitiko ir dėl objektyvių, ir dėl subjektyvių priežasčių. Nors pirminis mano tiriamojo darbo planas buvo kitoks (norėjau tirti sudėtines reklamos agentūros ir užsakovo komandos psichologinį saugumą ir jo įtaką rezultato kūrybingumui), prasidėjus karantinui teko jį koreguoti. Tiek man, tiek mano darbo vadovei atrodė, kad klausinėti žmones apie psichologinį saugumą ne laikas, kai respondentai sėdi užsidarę namuose ir yra susirūpinę savo fiziniu saugumu, kuris Maslow poreikių piramidėje yra kur kas žemiau. Nusprendžiau surasti tyrimą, kurį galėčiau replikuoti pandeminėmis sąlygomis, surinkti unikalių duomenų ir patikrinti, ar tam tikras lyderystės stilius vis dar turi tokį pat poveikį kuriant psichologiškai saugią atmosferą.
Pasirinkau sau artimą kuklią lyderystę ir Walter ir Diab tyrimą, kuriame mokslininkės tikrino mediacijos modelį kukli lyderystė-psichologinis saugumas-įsitraukimas. Kukli lyderystė pasižymi tuo, kad lyderis pripažįsta savo ribotumą ir klaidas, pripažįsta savo pasekėjų stiprybes ir indėlį bei demonstruoja atvirumą mokymuisi. Visa tai sudaro prielaidas psichologiniam saugumui, o šis savo ruožtu didina darbuotojų įsitraukimą. Viskas skamba puikiai, tačiau žmonės įsivaizduoja, kad krizės akivaizdoje generolo Pattono tipo lyderis, kuris savo ryžtingais sprendimais ir nurodymais veda karius į pergalę, yra efektyvesnis nei kuklus, atvirai apie nežinomybę ir savo ribotumą kalbantis vadovas. Mokslininkai pastebi, kad kritiniais momentais žmonės nuvertina demokratiją ir yra linkę pateisinti autoritarizmą. O ką jau kalbėti apie kažkokį psichologinį saugumą. Todėl ir nusprendžiau replikuoti būtent šį tyrimą. Labai knietėjo išsiaiškinti, ar tikrai psichologinis saugumas yra tik prabanga, kurios sau negalime leisti, kuomet esame išgyvenimo režime.
Surinkęs duomenis, atlikęs statistinę analizę ir hierarchine linijinę regresiją, savo nuostabai atradau, kad mediacijos modelis nuo COVID nė nesugirgždėjo. Kaip ir iki pandemijos, kukli lyderystė įtakojo psichologinį saugumą, o šis – įsitraukimą. Kai kuriais atvejais koreliacija buvo praktiškai identiška. Tokio rezultato nesitikėjau, juolab, kad mano tiriamieji buvo JAV, kuri tyrimo metu jau buvo pasiekusi sergamumo rekordą. Tai reiškia, kad turbūt galėjau nekeisti savo pirminio tyrimo krypties ir kad mums nebūtina tapti generolais, komanduojančiais nuo kalvelės, nes krizės akivaizdoje svarbiausia, kad vadovas realistiškai apibrėžtų susidariusią situaciją ir suteiktų optimizmo dėl ateities.
Teorines žinias, įgytas studijų metu, jau kelerius metus bandau įgyvendinti praktikoje. Stengiuosi atsikratyti kažkada gautos „Buldozerio“ pravardės. Juokauju, kad Mandela gal ir netapsiu, bet tas buldozeris, kuriam rezultatas svarbiau už procese sutrintus ego, vis rečiau išvažiuoja iš garažo.
Gal kažkam būti geru lyderiu ir be jokių pastangų kurti psichologinį saugumą gaunasi natūraliai, tačiau man reikia su savimi dirbti. Pavyzdžiui, sąmoningai save stebėti ir sekti trimis Amy Edmondson patarimais kuriant psichologiškai saugią aplinką.
Pirmiausia reikia paruošti „sceną“. T.y. pateikti darbą kaip pilną nežinomybės ir galimų klaidų, valdyti lūkesčius, išaiškinti tikslą ir suteikti prasmę. Ed Catmull iš Pixar sako: „Early on all our movies suck“. Jis taip sako, nes, kuomet žmonės sužino, kad didžiausius apdovanojimus nuskynę filmai savo pradžioje, švelniai tariant, neatrodė daug žadantys, jie įgauna daugiau pasitikėjimo savimi ir sveiko optimizmo. Garsios dizaino kompanijos „Ideo“ vadovas David Kelly savo darbuotojams dažnai kartoja „Fail often to succeed sooner“. Čia Kelly nebando pasakyti „susimauk“. Proceso pabaigoje jis nori sėkmės, bet tuo pačiu metu supranta, kad jo pradžioje daug kas gali ir nepavykti.
Antras dalykas, kurio moko Edmondson, tai jau minėtas kuklumas. Vadovo gebėjimas nulipti nuo visažinio sosto, mokėjimas pripažinti savo ribotumą ir klaidas, užduotis gerus klausimus ir mokėjimas klausyti suteikia komandai pasitikėjimo. Tada žmonės žino, kad jų nuomonė svarbi ir laukiama. Nešvaistydami energijos savo įvaizdžio išsaugojimui jie gali įsitraukti ir dirbti bendram tikslui.
Na, ir svarbiausia, nesusimauti paskutiniame žingsnyje, kuomet reikia konstruktyviai ir produktyviai reaguoti į tai, ką ant stalo atneša saugiai besijaučianti komanda. Išreikšti dėkingumą, duoti atgalinį ryšį, pasiūlyti pagalbą, aptarti prioritetus, kitus žingsnius ir t.t. tam, kad vyktų nuolatinis mokymasis ir tobulėjimas.