– Virginijau, papasakokite, kas yra Adizes metodas?
– Adizes metodas yra holistinis metodas, kuriame į organizaciją žiūrima kaip kaip į vientisą organizmą. Konsultuodami pagal šią metodologiją, užsiimame savotišku homeopatiniu gydymu, kuris padeda sutvarkyti organizacijos sistemas, įvedant reikalingus pokyčius bei pasitelkiant būtinus instrumentus, tačiau neigiamai nepaveikiant tinkamai funkcionuojančių sistemų. Verta paminėti, kad skirtingam organizacijos raidos etapui tinka skirtingi gydymo metodai.
– Kodėl organizacijos raidos etapai tokie svarbūs?
– Pasitelkime žmogaus paralelę: juk nevienodai vertiname kūdikį, vaiką, paauglį, suaugusį žmogų ir senjorą. Skirtingame gyvenimo etape žmogus mato ir suvokia kitaip, jo kitokie poreikiai – pavyzdžiui, suaugusiajam taikomi gydymo metodai netinka vaikui. Taip pat ir su organizacijomis.
Vadybos knygos paprastai parašytos brandžiai organizacijai, klestėjimo etapui, kai viskas – strategija, struktūra, atsakomybės ir procesai – yra sustyguoti ir aiškūs. Tačiau organizacijai tą etapą pasiekti dažnai prireikia ne vienerių metų. O kai kurios jo taip ir nepasiekia – užstringa pradinėje stadijoje arba peršoka į senėjimą, nes taiko jų brandai netinkamus metodus. Kas tinka brandžiai organizacijai, jaunai gali būti netgi pražūtinga: energija ir dėmesys nukreipiami ne ten kur reikia, be priežiūros lieka kiti procesai ir rezultatas gali būti labai prastas.
– Organizacijoms dažnai nelengva tvarkytis ir dėl aplinkoje vykstančių pokyčių. Su kokiais sunkumais jos susiduria šiandien?
– Matome, kad pokyčiai tik greitėja, todėl turime išmokti dirbti ir veikti bei sėkmingai vystyti verslą tokioje aplinkoje. Svarbiausia yra nebandyti neleisti pokyčiams įvykti, nes tai neįmanoma: tuo metu, kol mes energiją būsime nukreipę pokyčių stabdymui, kas nors mus aplenks ir beliks uostyti dulkes. Tiesa, ignoruoti pokyčių taip pat nereikėtų, turime į juos atsižvelgti ir tinkamai sureaguoti.
– Ar reakcija į pokyčius yra tik lyderio atsakomybė?
– Kalbant apie lyderį, įsivaizduojame, kad jis visais gyvenimo atvejais turi išvesti organizaciją į šviesų rytojų, pasakyti, kas yra gerai, o kas – blogai. Taip gali elgtis tik idealus vadovas, kuris realybėje neegzistuoja. Pagrindinė lyderio užduotis – surinkti komandą, kurios nariai galėtų vienas kitą papildyti, ir užtikrinti, kad atsirastų komandinė lyderystė: kai vienu momentu į priekį išeina vienas komandos narys, o kitu – kitas. Lyderio vaidmuo – padėti kiekvienam komandoje rasti savo vietą ir išgirsti vieniems kitus.
– „WoW University“ Lyderystės kurso paskaitose kalbate apie organizacijos kultūrą pokyčių aplinkoje. Papasakokite apie tai.
– Organizacijos kultūra yra tai, kaip mes bendraujame, priimame sprendimus ir juos įgyvendiname. Jei norime suvaldyti vis greitėjantį pokytį, mums reikia skirtingo matymo – skirtingų komandos narių. Kartu diskutuodami galime sumažinti klaidos tikimybę. Jei sprendžia tik vienas žmogus, tikimybė padaryti klaidą yra didesnė. Taigi, pokyčių aplinkoje palanki organizacijos kultūra yra ta, kurioje galime diskutuoti ir kartu priimti sprendimus.
– Kaip skiriasi Lietuvos ir užsienio organizacijų kultūra?
– Pačios sėkmingiausios yra tos organizacijos, kurios sugebėjo išvystyti komandinę lyderystę, pavyzdžiui, dauguma Skandinavijos šalių įmonių. Tiesa, kartais čia nueinama į kraštutinumą su komandiniu sprendimų priėmimu – labai ilgai užtrunka, kol visi susitaria. Lietuvoje vyrauja kita tendencija – daugelyje organizacijų svarbiausias yra charizmatiško lyderio vaidmuo. Remdamasis savo žiniomis ir intuicija, jis pasako kryptį, kaip ir ką daryti. Tai gera strategija įmonės pradžioje, tačiau finišo tiesiojoje, augimo etape atsiranda poreikis pereiti į komandinę lyderystę. Labai dažnai Lietuvos organizacijos to nesugeba padaryti, nes lyderis pripranta būti žmogumi, kuris rizikuoja ir nebijo prisiimti atsakomybės. Deja, aplinkai tampant vis labiau kompleksiškesne, greitėjant pokyčiams, vadovai neišvengiamai pradės daryti klaidų, nes vienas žmogus negali visko žinoti. Tuomet ištinka lyderio tragedija – plojimus pakeičia komandos kritika.
Vadovo vaidmuo – visada labai svarbus, bet turime nepamiršti komandinės lyderystės principų. Pereiti prie jos reikia supratimo, instrumentų ir eiliškumo. Jei pereisime per greitai – pridarysime klaidų, jei per lėtai – atimsime iš komandos narių iniciatyvumą.
– Kaip reikėtų pradėti perėjimo nuo individualios lyderystės į komandinę procesą?
– Reikia identifikuoti kokiame etape yra organizacija – atlikti organizacinę diagnostiką. Kartu su visais komandos nariais aiškinamės, ką organizacijoje reikia taisyti, neieškant kaltų, nekasant karo kirvio, bet diskutuojant. Taip randame kritinius taškus, kurie labai akivaizdžiai parodo, kokiame brandos etape yra organizacija. Tada jau galima planuoti ateitį, tolimesnius žingsnius. Jei neišsiaiškinsime, kur esame, mūsų planai gali būti nerealistiški, per dideli, arba priešingai – nepakankamai ambicingi.
– Kokie ženklai rodo, kad organizacijoje – brandi kultūra?
– Organizacijos kultūrą nusako tai, kaip diskutuojama, priimami sprendimai ir kaip jie įgyvendinami. Organizacijos kultūra gali būti integruota ir dezintegruota. Dezintegruota kultūra yra tokia, kai organizacijoje daug įtampos, nepasitikima vieni kitais, negerbiamos skirtingos nuomonės, egzistuoja simpatijos ir antipatijos. Viskas labai aiškiai matyti diskusijų metu. Jei žmogaus nemėgstame, jam kalbant nusukame galvą ar net visą kūną, nes jo nuomonė mums neįdomi, o kai priimamas sprendimas ir reikia jį įgyvendinti – atsisukame ir stebime, kontroliuojame, nes nepasitikime.
Jei diskusijų metu veidas ir kūnas atsuktas, žiūrime vienas į kitą, o kai priimame sprendimą – nusisukame, nes pasitikime, esame ramūs, kad jis atliks viską tinkamai, tokiu atveju turime integruotą organizacijos kultūrą.
Pagarba ir pasitikėjimas organizacijoje yra labai svarbūs. Jei daug laiko ir energijos skirsime vidinei disintegracijai panaikinti, galime nespėti patenkinti kliento poreikių, nespėti paskui rinką ir kt.
– Ką daryti, jei įmonėje juntama didelė įtampa, prarandama organizacijos vizija, nežinoma, kur link judėti?
– Kad būtų galima sėkmingi judėti pirmyn, labai svarbu nustatyti, kokiame etape yra organizacija. Tą padaryti galima tik diskusijų su komanda metu. Jei jaučiama labai didelė vidinė įtampa, reikalingas išorinis ekspertas, kuris žino, kokiu būdu tą procesą daryti, kad dar labiau nesusipriešintume, o galėtume vieni kitus išgirsti, išklausyti ir tuo pačiu suprasti, kokia kryptimi judėti. Tam reikalingos ne tik vadybos, bet ir psichologijos, filosofijos ir kitų sričių žinios.
Žmonės labai jautriai reaguoja net ir į teisingą vadovo ar kolegos pastebėjimą, o kai kalbama su objektyviu ekspertu, kuriuo pasitikime, daug lengviau diskutuoti apie tai kas taisytina. Kartu galime pažiūrėti į problemas ir jų sprendimus kompleksiškai. Pokyčiai negalimi per vieną naktį. Norimų pokyčių pasieksime keisdami aplinką, bendravimo priemones, žinodami, kur nenorime eiti ir pan. Pakeitę aplinką, pakeisime komandinę ir asmeninę elgseną, išmoksime priimti pokyčius.
– O ar įmanoma organizacijose susikurti sistemą, kuri padėtų numatyti pokyčius?
– Taip. Organizacijos struktūroje turime numatyti, kurie padaliniai galvoja apie šiandieną, o kurie – apie rytojų. Pastarieji stebi rinką, klientų vartojimo pokyčius, technologines naujoves ir kitas tendencijas. Jie gali prognozuoti ir tam tikromis indikacijomis pasidalinti su apie šiandieną galvojančia komandos dalimi, kad ši tinkamai sureaguotų. Žinoma, nuspėti galime tik tam tikrus, bet ne visus pokyčius – tą parodė ir vasario mėnesį prasidėję ir tebesitęsiantys geopolitiniai įvykiai. Tačiau jei organizacijos struktūra yra tinkamai sustyguota, kartu rasime sprendimus net ir force majore situacijose.
– Užsiminėte, kad organizacijos gyvavimui svarbios yra sinergija ir simbiozė. Paaiškinkite šią mintį.
– Adizes metodologijos kūrėjas dr. I.Adizes sako, kad norėdami suprasti vadybą, turėtume žiūrėti ne tik į vadybinius aspektus, bet ir į tai, kas vyksta pasaulyje, medicinoje, filosofijoje, fizikoje ir kitur. Šios žinios labai pasitarnauja norint suprasti kaip geriau atlikti vadybinius veiksmus organizacijoje. Mes esame ne konsultantai, o simbergistai – organizacijų terapeutai, kurie į organizaciją žiūri sistemiškai ir nori, kad organizacijos kasdienėje veikloje būtų užtikrinama sinergija, vyktų simbiozė tarp lyderio ir komandos, tarp įvairių skyrių, padalinių, darbuotojų. Turime ugdyti supratimą, kad vienas be kito negalime pasiekti optimalių rezultatų. Tik bendradarbiaudami galime ne tik išgyventi, bet pasiekti norimų tikslų, būti sėkmingi.