Pastaruoju metu šeimos verslo ekspertas iš Vokietijos F. Bernhardas Lietuvoje yra dažnas svečias. Jis – Šeimos verslo profesorius „EDHEC Business School“ Šeimos verslo centre, o 2018 metais F. Bernhardas buvo „Lewben Group“ kas metus organizuojamos „Wealth360“ konferencijos pranešėjas. Konferencijoje jis kalbėjo apie verslo perdavimo iššūkius ir įpėdinių paruošimą. Anot jo, mūsų šalyje yra daugybė sėkmingų šeimos verslų ir, nors jų savininkai nori išlikti kuo toliau nuo visuomenės ausų ir akių, jie mielai kreipiasi pagalbos į tarptautinius specialistus.
Išgirdęs apie A. Karpavičiaus testamento atvejį, F. Bernhardas patikina, kad tokių situacijų užsiimant šeimos verslu pasitaiko tikrai dažnai, kaip ir situacijų, kai į verslą neįtraukti šeimos nariai imasi sabotažo.
Specialistas sutiko interviu DELFI papasakoti, kokių veiksmų reikėtų imtis, kad šeimos verslas būtų sklandžiai perduotas įpėdiniams, ir kokios klaidos gali sugriauti dešimtmečių darbą.
– Matome, kad daugelis klestinčių ir seniausių verslų yra būtent šeimos verslai. Ar sutiktumėte su tokiu teiginiu? Ir kokios yra šeimos verslo stiprybės bei silpnybės?
– Visiškai teisingai – seniausi verslai yra šeimos verslai. Seniausia organizacijos forma yra šeimos verslas. Verslai prasidėjo šeimose. Kai turi startuolį ir tau reikia finansavimo, į ką pirmiausia kreipiesi? Į šeimą. Iš tiesų, seniausi verslai, kurie vis dar egzistuoja, yra šeimos.
Pavyzdžiui, seniausias verslas, apie kurį mes žinome ir kuris šiandien vis dar veikia, yra verslas Japonijoje, „Hoshi“ viešbutis; jo pradžią galime atsekti nuo 700 mūsų eros metų.
Europoje mes turime labai senų vyninių Ispanijoje, Vokietijoje, Prancūzijoje. Visos šios vyninės – šeimos verslai. Taigi viena iš šeimos verslo stiprybių – ilgai gyvuojantis verslas. Jei reikėtų pasirinkti vieną šeimos verslo stiprybę, aš įvardyčiau ilgalaikį planavimą. Jei pažiūrėtume į bet kokią korporaciją, tai ji pateikia ketvirčio rezultatus, o šeimos verslai neplanuoja ketvirčiais, galvoja apie 20–30 metų į priekį, o gal net numato visą kartą į priekį.
Pažiūrėkime į vynines ar italų įmonę „Beretta“, kuri gamina pistoletus ir ginklus, – man rodos, ši įmonė buvo įkurta apie 1500 metus. Jie labai ilgai egzistuoja novatoriškoje industrijoje. Man neįtikėtina, kad šios įmonės per tokį laikotarpį sugeba būti inovatoriškos ir tvarios.
– O kokios būtų tokio verslo silpnybės? Tikrai turi būti bent viena.
– Kaip ir kiekviena organizacijos forma, ši irgi turi daug silpnybių. Viena iš jų – pabandykite įsivaizduoti, kad dirbate su savo šeima; manau, tai paaiškina daug dalykų. Šeima gali turėti didelę naudą, santykiai su ja gali būti kupini pasitikėjimo, bet, iš kitos pusės, – konfliktai šeimoje gali sunaikinti verslus. Yra daug pavyzdžių, kai būtent taip ir nutiko.
Įdomu tai, kad konfliktai įvyksta arba šeimoje, arba versle. Bet šios dvi sistemos – šeima ir verslas – susipina. Taigi, jei dirbi su šeimos nariais, konflikto vien verslo pusėje neišlaikysi – jis itin lengvai persikelia į šeimą. Ir tada vakare, kai visi susėda prie vakarienės stalo, aptariamos verslo temos – su juo susijęs konfliktas gali pasireikšti ir šeimoje. Konkuravimas tarp šeimos narių, paveldėjimo klausimas – šie dalykai gali sugriauti šeimos verslą.
– Įsivaizduoju, viena iš problemų galėtų būti situacija, kai vienas iš šeimos narių neturi įgūdžių ar žinių, kad perimtų verslą. Ar žinote atvejų, kai reikiamų kompetencijų neturintis žmogus perima verslą, nes yra vyriausias sūnus ar dukra, o gal tiesiog mylimiausias vaikas? Ar tai šeimos verslams – aktuali problema?
– Žinoma, yra daugybė pavyzdžių. Tarkim, žmogus turi teisę viską perimti, nes yra vyriausias sūnus, arba nėra pasiruošęs tam, o gal neturi noro perimti verslo. Galbūt tėvas nori įstumti sūnų į šią poziciją. Abu variantai tragiški šeimos verslui.
Kai įpėdinis (kalbu apie sūnų, bet tai gali būti ir dukra) nėra pakankamai atsidavęs verslui ar nenori jo perimti, nes turi kitų svajonių, tai gali būti nelaimė verslui. Tas pats kalbant apie pasiruošimą – jei manai, kad verslas turi priklausyti tau, gal nesi tinkamai pasiruošęs, gal neturi tinkamo išsilavinimo, nesidomėjai verslu, – visa tai gali baigtis nelaime.
– Ar yra gerai žinomų prekės ženklų pavyzdžių, kai žmogus perėmė verslą neturėdamas reikalingų įgūdžių?
– Galėčiau duoti „Gucci“ šeimos pavyzdį. Buvo trys broliai ir viena sesuo – antroji karta. Tėvas norėjo padalyti verslą tarp trijų sūnų. Tai – italų kompanija, tad dukra buvo neįtraukta. Skyrėsi trijų sūnų įgūdžiai ir motyvacija. Bet tėvas, turėdamas gerų tikslų, norėjo verslą padalyti į tris dalis, ir tai virto problema. Vienas iš sūnų norėjo būti aktoriumi, tad prie šeimos verslo prisijungė daug vėliau. Jis neturėjo įžvalgų, bet buvo įtrauktas į verslą, o kiti du broliai stipriai konkuravo. Galiausiai pavydas nusmukdė verslą ir jis buvo parduotas.
– Minėjote, kad žmonės gali jaustis privilegijuoti. Privilegiją dažnai galima susieti su pasididžiavimu. Šeima gali jaustis išdidi, net jei neturi sėkmingo verslo. Taigi ar pasididžiavimas yra svarbus veiksnys šeimos versle ir kaip jį galime pastebėti?
– Pasididžiavimas – kaip dviašmenis kardas. Aš atlieku daug tyrimų apie emocijas. Pastebėjau, kad pasididžiavimas yra įdomus fenomenas: vieni žmonės į pasididžiavimą žiūri kaip į neigiamą emociją, neva nereiktų labai didžiuotis. Sokratas sako, kad žmogus, kuris yra labai geros nuomonės apie save, nustoja tobulėti. Pavyzdžiui, Vokietijoje mes sakome: kvailumas ir išdidumas keliauja tuo pačiu keliu. Taigi yra neigiamas požiūris į išdidumą.
Iš kitos pusės, daug šeimos verslų savininkų, kuriuos aš pažįstu, labai didžiuojasi savo kilme, šeimos verslu, nori, kad ir kita karta tuo didžiuotųsi. Kokia idėja čia slepiasi? Kad kita karta bus labai atsidavusi ir liks šeimos versle.
– Vidurio ir Rytų Europa turi kitokią istorinę patirtį nei senoji Vakarų Europa. Spėju, kad šeimos verslai Lietuvoje skiriasi nuo tų, kurie yra senuosiuose Vakaruose. Gal galėtumėte pateikti kelis pavyzdžius, kaip skiriasi šeimos verslai? Ar tai geri, ar blogi skirtumai?
– Nepavadinčiau to nei gerai, nei blogai. Manau, kad aplinka čia labai skiriasi nuo tos, kuri yra Vakarų Europoje. Ten šeimos verslų tradicija siekia net kelis amžius, daugelį kartų. Rytų ir Vidurio Europoje pastebėjau, kad daugybė verslų buvo įkurti 1990-aisiais ambicingų žmonių, jie dirbo labai sunkiai. Pradėjus savo verslą, tiems žmonėms buvo apie 30–40 metųį. Dabar, praėjus 30 metų, jiems jau 60–70. Šiose šalyse pirmoji karta neskuba galvoti apie verslo perdavimą antrajai kartai. Ir taip yra ne vienoje įmonėje, o daugelyje. Taigi aplinka labai įdomi ir galbūt skiriasi nuo vakarietiškų šeimų, kurios yra labai senos.
Įpėdinystės klausimas pasikeitė. Daugybė šeimos verslų turi paveldėjimo istoriją, kultūrą ir taisykles, kaip jie auklėja kitą kartą, kokie yra procesai, kokie planai reikalingi. Tai įvyksta per kultūrą. O to dar nėra Vidurio ir Rytų Europoje. Čia daugiausia yra pokyčių iš pirmos į antrą kartą. Tai labai įdomi ir jaudinanti aplinka.
Kai kurie tyrėjai teigia, kad tik 1/3 visų verslų išgyvena iki antros stadijos – nuo įkūrėjo iki pirmojo įpėdinio. Ir tik 1/3 jų išgyvena iki trečios stadijos. Taigi tik 10 proc. pasiekia trečią stadiją. Tai įrodo, kad įpėdinystė yra sudėtingas ir keliantis iššūkių procesas. Šeima turi su tuo susitaikyti. Dažnai problemos būna susijusios ne verslu, o su šeima. Jau tai minėjome: pavydas, konfliktai, verslo įkūrėjai, kuriems sunku palikti verslą. Tai – tipiški pavyzdžiai, kurie parodo, kad dar nėra verslo paveldėjimo praktikos.
– Gal galite patarti šeimos verslą turintiems lietuviams, į ką jie turėtų atkreipti dėmesį?
– Yra daugybė pavyzdžių, į ką reikėtų atkreipti dėmesį. Bet, jei reikia pasirinkti vieną dalyką, tai aš sakyčiau, kad įpėdinystės planavimas yra privalomas. Daugelis žmonių šią mintį nustumia kuo toliau. Dažnai – dėl psichologinių priežasčių: kam patiktų įsivaizduoti save pasitraukiantį, atiduodantį visą galią arba esant nebereikalingą? Ypač įkūrėjams: jų verslas yra jų kūdikis, jie jį sukūrė. Visa tai paleisti dažnai būna labai sudėtinga. Jie įpėdinystės klausimą nustumia labai toli. Tai gali turėti baisių pasekmių. Staigus širdies smūgis – ir kita karta nėra pasiruošusi.
Rekomenduočiau šiuo klausimu pradėti dirbti anksti: pagalvokite apie tai, kas nutiks po jūsų, pasirūpinkite, kad jūsų įpėdinystės klausimas būtų sureguliuotas; ir ne tik teisiškai testamentu, – kartu reikėtų pagalvoti ir apie kitos kartos parengimą. Čia svarbiausia – komunikacija. Galbūt jūs nežinote, ar kita karta nori perimti verslą, gal niekada nesikalbėjote su savo vaikais. Daugybė žmonių vengia su savo vaikas kalbėtis apie pinigus, turtą ir kas su tuo nutinka. Tai būtų vienas iš mano rekomenduojamų dalykų – pradėkite galvoti apie tai.
– Minėjote, kad svarbu turėti ne tik testamentą, bet ir komunikuoti. Ką dar tikrai reikėtų padaryti, jei norima, kad paveldėjimo procesas įvyktų sklandžiai?
– Manau, kad kalbėti apie tai, atsižvelgiant į vaikų amžių, yra vienas aspektas. Kaip galima parengti kitą kartą? Yra keletas dalykų. Pirmiausia, formalus švietimas. Galbūt tinkamo išsilavinimo ar mokyklos vaikams paieška. Bet kartu vaikams reikia duoti laisvės, kad jie galėtų vystyti savo pačių idėjas.
Iš kitos pusės, jei ateinanti karta domisi šeimos verslu, suteikite jiems patirties, galimybę pamatyti ir patirti verslą. Jei jie niekada nedirbo šeimos versle, nematė, kas ten vyksta, gali turėti klaidingą įsivaizdavimą, ką iš tiesų tėvas daro. Taigi gauti vidinės patirties yra vienas dalykas, bet svarbi ir išorinio pasaulio patirtis, kad vaikai nematytų šeimos verslo kaip per tunelį. Tai yra dalykai, kuriuos aš rekomenduoju, – komunikuoti su jais, suteikti autonomijos.
Daugybė žmonių, ypač čia, Lietuvoje, sako: jaučiuosi keistai siųsdamas savo vaiką mokytis į koledžą Jungtinėje Karalystėje kaip daugelis mano kolegų. Jie (vaikai – DELFI) nebesugrįžta, aš juos prarandu. Bet aš sakau, kad tai dalis augimo proceso, ir jie turi tapti individualūs iki tam tikro laipsnio.
– Minėjote, kad lietuviai, kurie turi šeimos verslus, Jūsų klausia apie vaikų mokymąsi užsienio universitetuose. Ko dar Jūsų teiraujasi Rytų europiečiai, kai kalbate apie šeimos verslus?
– Kai kuriose šalyse ar aplinkose svarbus lyties klausimas. Moterys perima verslą: turi dvi dukras, ką daryti toliau? Šitaip nutinka ir Vakarų šalyse, ne tik Vidurio ir Rytų Europoje. Tai yra vienas iš klausimų.
Toliau užduodamas klausimas apie gebėjimus arba motyvaciją. Apie tai kalbama dažnai. Taip pat dažnai girdžiu ir apie teisinius dalykus: kada reikia sudaryti valdymo organus ar šeimos konstituciją. Senesni šeimos verslai dažniausiai jau turi tokias sistemas.
– Manau, galime pakalbėti apie šeimos konstituciją. Kaip suprantu, ne visada užtenka turėti testamentą. Taigi kada reikia šeimos konstitucijos ir kuo ji gali padėti šeimos verslui?
– Konstitucijos tikrai yra išeitis didesniems šeimos verslams ar bent jau vienas iš būdų užtikrinti sklandų įpėdinystės procesą. Yra daug specialistų, advokatų, kurie gali duoti patarimų, bet galų gale konstitucija yra popieriaus lapas. Manau, kur kas svarbiau už šį popieriaus lapą yra procesas iki atsirandant jam: kai susėdi su savo šeima, savo vaikais ir pradedi diskutuoti. Mano nuomone, šis procesas daug svarbesnis nei galutinis rezultatas.
Žinoma, gali pagelbėti patikimas patarėjas, advokatas ar kitas konsultantas, bet procesas padeda aptarti dalykus, kurie niekada nebuvo aptarti. Kas kalba su vaikais apie tai, kas bus, kai tėvai mirs? Daugelis vengia šių klausimų. Abi pusės vengia. Ir galios klausimai: kas nutinka antrosioms pusėms? Ar antrosios pusės turi būti įtrauktos į verslą? Kas nutiks, jei įvyks skyrybos? Tai klausimai, kurių įprastomis sąlygomis neklaustume, bet, manau, svarbu juos aptarti. Konstitucija galėtų būti vienas iš būdų, kaip tai padaryti, kaip tvarkytis su nesutarimais.
– Lietuvoje neseniai buvo skandalas: vienas iš didžiausių šeimos verslo įkūrėjų mirė ir iškilo paveldėjimo klausimas, nes yra testamentas, bet viena iš pusių nesutinka su testamentu. Ar tai dažna situacija kitose šalyse, ar dėl testamentų kyla daug konfliktų?
– Taip, atsakymas akivaizdžiai yra taip. Aš kaip tik pagalvojau apie „L'oreal“. Motina padarė tam tikrų pakeitimų testamente, įtraukė tam tikrų naudų savo partneriui. Dukra tuo buvo labai nepatenkinta. Tai nutinka daugybėje šalių. Vėlgi, testamentas šioje situacijoje, kurią nupasakojote, yra staiga atsiradęs popieriaus lapas. Man tai pasako, kad procesas iki testamento parengimo nebuvo aiškiai aptariamas.
– Ar svarbu įtraukti į šeimos verslą asmenis, kurie nėra šeimos nariai?
– Turite omenyje patarėjus ar konsultantus?
– Tai gali būti patarėjai, konsultantai ar net aukštesnes pareigas užimantys žmonės, kurie nėra šeimos nariai.
– Anksčiau ar vėliau, augant verslui, nebeužteks šeimos narių, kad būtų užpildytos visos pozicijos, tad reikia įtraukti ir kitus asmenis: darbuotojus, kurie nėra šeimos nariai, ir vadovybę. Jei matote, kad ne šeimos narys vadovas bus talentingesnis, geriau valdys jūsų verslą, – kodėl gi ne?
Yra du ekstremalūs pavyzdžiai: „C&A” Brenninkmeijerių šeima į visas pagrindines pozicijas paskiria šeimos narį, ir jiems tai puikiai sekasi. Iš kitos pusės, kita sėkminga įmonė „Hanja“ daro priešingai: šeimos konstitucijoje numatyta, kad joks šeimos narys negali užimti vadovo pozicijos. Jie įdarbina tik ne šeimos narius, žmones iš išorės, nes bijo, kad kils konfliktų šeimoje. Abi šios sistemos veikia. Kai kurie šias sistemas kaitalioja. Nė vienas šeimos verslas nėra toks pats kaip kitas, jie visi skirtingi. Reikia rasti sprendimą, kuris tinka konkrečiu atveju, ir tai dažniausiai užtrunka, viską svarbu apmąstyti.
– Kalbėjome, kad Lietuvos verslai išgyvena tas pačias fazes, kurias Vakarų verslai jau patyrė Minėjote, kad bus antroji šeimos verslų savininkų karta. Nesakyčiau, kad daug žmonių komunikuoja, kaip Jūs ir sakėte. Tai ką turėtų daryti verslo įkūrėjas, jei jis atsiduria situacijoje, kai dar neaptarė įpėdinystės klausimo, bet ketina išeiti į pensiją ar apie tai galvoja, o žmogus, kurį jis pasirinko kaip įpėdinį, nieko nenori turėti bendro su verslu. Įsivaizduoju, kad tokių situacijų gali būti daug. Ar įmanoma išsikapstyti iš šios krizės jai vykstant? Ką reikėtų daryti?
– Vienas iš patarimų būtų priimti vadovą iš išorės, o šeimos narius palikti kaip akcininkus, savininkus. Leisti profesionaliam vadovui vadovauti šeimos verslui.
– Bet tai gali būti labai skausminga.
– Tai gali būti skausminga. Iš tiesų dažniau matau priešingybę: verslo įkūrėjui sunku paleisti verslą, perduoti savo „vaiko“, kurį sukūrei per pastaruosius 20–30 metų, kontrolę tikrai sudėtinga. Beje, susidūrimas su egzistenciniais klausimais daugeliui gali tapti iššūkiu.
Daugelis to vengia, bet gali nutikti ir priešingai – nori išeiti į pensiją. Jei vadovo iš išorės paskyrimas nėra tinkamas variantas, tada galima verslą parduoti. Taip dažnai nutinka čia, Lietuvoje.
– Koks yra vienas klausimas, kurio Jums niekas neužduoda, bet tikrai turėtų užduoti?
– Niekas neklausia: ką aš turėčiau daryti po to, kai perduodu savo šeimos verslą? Daugelis negalvoja apie gyvenimą, kai išeina į pensiją ar perduoda savo verslą. Deja, dažnai galime pamatyti, kad senoji karta vis dar bando dalyvauti versle, ir tai gali pakenkti kitos kartos lyderystei. Įsivaizduokite: verslo perdavimas įvyko, verslą perima kita karta, o ką senasis vadovas daro? Ar jis tik žaidžia golfą?
Dažniausiai tokie žmonės turi labai daug laisvo laiko. Neretai galima pamatyti, kad darbuotojai tarsi praleidžia naująją kartą ir kreipiasi į įkūrėją, neva taip visad darė, tad reikia paklausti senuko. Bet jis turėtų būti jau toli nuo šeimos verslo, nes, jei buvęs vadovas priims sprendimus, tai naujoji karta, kuri dabar vadovauja, jausis paminta ir praras galią. Įtakos kova tarp praeities ir naujos kartos niekam nereikalinga. Aš rekomenduočiau turėti planą, ką senoji karta daro po to, kai verslas perduodamas. Daugelis žmonių šio klausimo sau neužduoda.