Su „Svajonių dirbtuvių“ įkūrėja, profesinio augimo konsultante Lina Daniene kalbamės apie kitokį požiūrį į pokyčius ir profesinę sėkmę – kas yra Protėjo karjera ir kodėl pirmiausia turime tapti lyderiais patys sau?
– Padedate žmonėms įgyvendinti jų karjeros pokyčius, tad ką žmogui sunkiausia keisti? Iš kur kyla baimės?
– Kai stebime kitų žmonių gyvenimą, mums gali atrodyti, kad kažkokie pokyčiai įvyksta staiga, netikėtai. Toks įspūdis susidaro dėl to, kad nematome, kas anksčiau vyko. Man patinka kartą girdėtas palyginimas – ar žinote, kodėl bambukas taip greitai auga? Sakoma, kad per dieną jis užauga net po kelis centimetrus. Priežastis ta, kad prieš išdygdamas jis formuoja savo šaknų sistemą, ją plečia, įsitvirtina ir tik tada, kai jau yra pasiruošęs, ima žaibiškai augti. Taigi, mano manymu, už kiekvieno staigaus pokyčio, kurį mes stebime visuomenėje, slypi ilgas pasiruošimo periodas.
Žmonėms būdinga labai daug pamąstymų – ar aš tiksiu kitur, ar mano specializacija ne per siaura, ar kitame sektoriuje pritapsiu... Visos šios dvejonės ir pamąstymai yra labai geri, todėl klausimas tik vienas – ką aš pats darau? Kai aš pirmą sykį ėmiau galvoti apie savo karjeros pokyčius ir bandžiau rasti, ką aš geriausiai galiu daryti, į šį klausimą negalėjau sau atsakyti. Tik žinojau, kad noriu kurti kažką savo, daryti daugiau, nei man leido organizacija, kurioje tuo metu dirbau. Mano atsakymo paieškos ir pasiruošimas karjeros pokyčiams truko beveik septynerius metus – išėjau jau tada, kai jaučiausi pasirengusi naujiems iššūkiams.
Šitaip atsirado „Svajonių dirbtuvės“. Jų pavadinime slypi visa esmė – dažnai galvojame, jog nepavyks, o iš tiesų dalykai ima keistis tik tada, kai imamasi veiksmų. Todėl svajonių dirbtuvės kviečia ir svajoti, ir dirbti. Tai yra idėja ir veiksmas, nes tik veikiant atsiranda dinamika.
Štai kodėl klaidinga manyti, kad yra dviejų tipų žmonės: vieni visko bijo, kiti – ne. Atrodo, jog tik drąsūs kuria verslus, nebijo keistis ir rizikuoti. Labai ilgą laiką ir man taip atrodė. Tik vėliau supratau, kad išties egzistuoja dviejų rūšių žmonės: tie, kurie bijo ir nieko nedaro, ir tie, kurie bijo ir kasdien su tomis baimėmis kovoja, randa būdų, kaip jas pergudrauti. Ir aš net neabejoju, kad visi žmonės, kurie yra kažkur toliau nuėję, patyrė baimę ir ją įveikė. Tai nesibaigiantis procesas – nugalėję vienas baimes, jie susiduria su naujomis, ir kas kartą iš naujo pasirenka eiti, ieškoti, judėti į priekį, jei yra bent mažiausia viltis. Todėl galima žmones, kuriems sekasi, laikyti kitokiais, pavydėti jiems ar jais žavėtis, o galima iš jų tiesiog pasimokyti.
– Iš kur kyla netikėti pokyčiai ir kodėl žmonėms sunku juos priimti? Ką turėtų žinoti jų diegėjai, kad pokyčių, naujovių diegimo procesas būtų efektyvus?
– Svarbu savo karjerą matyti kaip brandos ir augimo kelią ir nemanyti, kad tai statiškas dalykas. Dažnai mes tarsi užmiegame ant laurų, nes pasiekę tam tikrą poziciją galvojame, kad, va, dabar jau atėjau ten, kur norėjau, ir man nebereikia mokytis, tobulėti. Netikėti pokyčiai, krizės paprastai atsiranda tada, kai užsidarome nuo aplinkos, jos nebestebime. Juk jei esame atviri aplinkai, pokyčiai mums nebūna netikėti – mes matome tendencijas, nujaučiame, kur visa tai veda, ir tam ruošiamės. Kita vertus, net ir tada, kai tas pokytis visai netikėtai pabeldžia į mūsų duris, viskas priklauso nuo to, kaip mes į jį reaguojame. Pažvelgę į pokytį kaip į iššūkį, padėsiantį augti ir bręsti, atvesiantį į naują sąmoningumo lygį, įgyjame motyvacijos ir energijos veikti.
Manau, mūsų visuomenės gerovė priklauso nuo dviejų besipriešinančių jėgų: tų, kurie kuria ir diegia naujoves, pavadinkime juos kūrėjais, ir tų, kurie saugo tai, kas laiko patikrinta ir veikia, – sergėtojų. Problema ta, kad abi pusės dažnai nesusikalba tarpusavyje, nes jų funkcijos iš pirmo žvilgsnio atrodo skirtingos. Mes nemokame megzti dialogo: dažnai į žmones žvelgiame su nepasitikėjimu ir priešiškumu, nes mums atrodo, kad turime kovoti, norėdami pasiekti savo tikslus. Vis dėlto galiausiai paaiškėja, kad būtent kartu pasiekti sprendimai yra ilgalaikiški ir efektyviausi.
Kūrėjai į dalykus žvelgia iš platesnės perspektyvos ir mato pokyčių naudą, bet jiems visko reikia čia ir dabar, todėl jie neturi kantrybės skirti dėmesio svarstymams ir detalėms. Toks elgesys dažnai sukelia sergėtojų nepasitenkinimą. Pastebiu, kad pasipriešinimas pokyčiams kyla tada, kai jie daromi be pagarbos. Todėl kūrėjai turi labai gerai suvokti, kad norėdami efektyviai įgyvendinti pokytį turi bendradarbiauti, jie nėra tie karžygiai, kurie ateis ir visus išgelbės. Geras rezultatas pasiekiamas tik bendraujant su žmonėmis, kurie žino nusistovėjusias taisykles, kas ir kaip veikia, išmano praktiškai patikrintus dalykus. Sergėtojai geba naujus dalykus labai rimtai patikrinti, nepriimti spontaniškai, perleisti per tam tikrą filtrą. Ir tik tada, kai mato, kad pokytis tikrai reikalingas ir vertingas sistemai, jie imasi jį įgyvendinti ir tai padaro labai gerai, apsaugodami sistemą nuo žalingo poveikio.
Taigi mano patarimas kūrėjams, kuris visada pasiteisina, yra susėsti su sergėtojais už vieno stalo ir paklausti, kuo jie gyvena. Ne aklai stumti savo tikslus, ne bandyti įtikinti, o išgirsti. Mano nuomone, pati svarbiausia žmogiška kompetencija yra gebėjimas išgirsti kitą. Net žiūrėdami į pasaulinius konfliktus, pvz., Palestiną ir Izraelį, Šiaurės Airiją ir Airijos Respubliką, matome nenorą girdėti vienas kito, mąstymą, kad kitas privalo išgirsti mus, nes mes teisūs. Pasipriešinimas kyla tada, kai kiti jaučiasi neįgalinti, kai jiems nesuteikta balso teisė. Tada jie savo pyktį ir beviltiškumą išreiškia kaltinimais ir pasipriešinimu.
Kita vertus, ir sergėtojai turi naujus pokyčius ne ignoruoti manydami, kad viskas čia jau matyta, vėl tie kūrėjai prisigalvoja ir krauna mums papildomo darbo, o bandyti išgirsti ir suvokti išties reikalingus dalykus, kurie jų pačių darbą lengvina ir gerina. Naujas sąmoningumas, patirtis atneša suvokimą, kad kartu galima tuos pačius dalykus daryti geriau.
Manau, šiandien vis dar per mažai dėmesio skiriama pokyčių diegimo programoms. Statistika rodo, kad maždaug 70 proc. organizacijose diegiamų pokyčių žlunga. Ir tai nutinka ne todėl, kad tie pokyčiai blogi, o dėl to, jog jų diegimas buvo neteisingas. Vadovams, kurie dabar susiduria su sunkiais iššūkiais diegdami pokyčius, svarbu suprasti, kad tai yra jų augimo galimybė. Jeigu jie išmoks sėkmingai įdiegti pokytį organizacijoje, taps nepakeičiamais specialistais, kurie gebės ilgainiui tą padaryti ir kituose projektuose bei organizacijose.
– Kokia yra sėkmingos profesinės karjeros paslaptis? Kuo išsiskiria žmonės, kuriems sekasi, ir kokius etapus jie įveikia, su kokiais iššūkiais susiduria siekdami savo aukščiausios profesinės karjeros?
– Ilgame kelyje, nuo tapimo sąmoningu darbuotoju iki tapimo sąmoningu vadovu augimas labai stipriai susijęs su asmenine branda, kai atsiranda suvokimas, kad reikia gebėti keistis ir formuoti pasitikėjimą. Kai dirbau banke, buvau samdoma darbuotoja, jaučiausi esanti tik sraigtelis didelėje organizacijoje. Ir man buvo sunku suprasti, kad daugeliui žmonių bankas – tai galios centras, visi mus stebi, klientai mokosi iš mūsų ir suklūsta. Tada supratau, kad aš esu to dalis, nes prisidedu prie organizacijos veiksmų, sprendimų, komunikacijos. Taigi viskas prasideda nuo asmeninės atsakomybės – kai suvoki, kad aš ir esu, pavyzdžiui, bankas ar teismas, kad nuo manęs daug kas priklauso, tada visiškai pasikeičia požiūris ir veiksmai.
Teko girdėti šioje vietoje labai tinkamą metaforą: drugelis auga kokone, iš kurio išlįsti jam labai sunku. O kas atsitiktų, jei bandytume jam padėti? Jis niekada nepakiltų, nes drugelio sparnai susiformuoja tada, kai jis veržiasi iš savo kokono. Bandydami padėti jį pražudysime. Tas pats ir kalbant apie pokyčius – bet koks brandos etapas niekada lengvai neateina, tai reikalauja ir laiko, ir pastangų.
Esminis dalykas kiekvienam žmogui yra asmeninis įsigalinimas ir augimas, pasireiškiantys per asmeninę atsakomybę. Aš labai pritariu dabar ypač dažnai girdimai minčiai, kad stiprias valstybes formuoja stiprios bendruomenės, o stiprias bendruomenes – stiprūs žmonės. O kas yra stiprūs žmonės? Tai žmonės, prisiėmę atsakomybę už save ir savo aplinką. Tą padaryti nėra lengva, bet kai šį žingsnį žengiame, atveriame sau naujas augimo galimybes. Supratę, kas mums darbe prasminga, kodėl mums tai svarbu, ieškome ne problemos, o jos sprendimo ir imame judėti į priekį, tapdami labai vertinamais specialistais ir vadovais.
– Kas užkerta kelią kilti karjeros laiptais? Kokios dažniausiai daromos klaidos, su kokiu ydingu požiūriu susiduriama?
– Pastebiu, kad profesiniame kelyje susiduriame su situacijomis, kai imame mąstyti, kad aš turiu žinių ir kompetencijų, bet jos niekam nereikalingos, niekas manęs nesupranta. Ir kartais labai sunku pakeisti požiūrį ir suprasti, kad aš ir esu tas, kuris turi rasti geriausią būdą savo idėjoms pristatyti. Aš pati su tuo susidūriau, kai savo organizacijoje pradėjau domėtis socialine atsakomybe. Tik dėl to, kad man ši sritis buvo labai svarbi, įdomi ir aš tikėjau, jog vertę organizacija kuria ne tada, kai visur figūruoja jos logotipas, o tada, kai ji atsakingai žvelgia į savo veiklą, pasiekiau, jog didžiulėje tarptautinėje organizacijoje šiai sričiai būtų skiriamas didelis dėmesys. O juk iki tol man atrodė, kad tai tik drambliuko svajonė, kad verslas niekada į tokius dalykus neinvestuos. Galėjau skųstis, nieko nedaryti ir toliau galvoti, kad tai neįmanoma.
Antri spąstai atsiranda tada, kai patiki savo ypatingumu, nes tik tu kažką geriausiai gebi, niekas kitas tiek neišmano. Tada visi ima kreiptis į tave pagalbos, o paros valandų juk viskam neužtenka – reikia burti komandą, o tai padaryti gali tik nustojęs jaustis nepakeičiamas. Taip prasideda tapimo sąmoningu vadovu etapas, kuris išties nelengvas, nes nuo tos akimirkos, kai šalia atsiranda komanda, ne tu turi būti ypatingas, bet komanda. Vertę kuri ne tu vienas, o visa komanda.
Ir čia prasideda darbuotojų ugdymo etapas, kuris išties pareikalauja labai daug laiko. Tarptautinėse organizacijose labai daug investuojama į darbuotojus, nes vadovai supranta, kad norėdami patys kilti karjeros laiptais jie turės turėti žmonių, kurie juos vėliau pakeis. Kartais, ypač ten, kur atlyginimai mažesni, bijoma, kad užauginta pamaina pabėgs. Susidūrę su tokiomis situacijomis vadovai darbuotojams turi parodyti arba net sudaryti augimo galimybes tame darbe, nes darbuotojų ugdymas yra vienas iš strateginių vadovų veiksmų.
Dar vienas svarbus aspektas – suvokimas, kad sėkmę lemia bendro organizacijos tikslo siekimas. Pasitaiko atvejų, kai vadovai imasi perdėtai saugoti savo skyrių, savo darbuotojus, neva mūsų tai jau neliesit. O dėl bendro organizacijos gėrio turi dirbti visi, kartais kitaip, nei iki tol buvo įprasta. Todėl sėkmingą karjerą lemia gebėjimas matyti bendrą, platesnę perspektyvą. Dažnai būtent to pritrūksta, nes vadovui, kuris dėl milžiniško darbo krūvio ugnies priremtas prie sienos, tikrai ne ilgalaikės perspektyvos galvoje. Tačiau tik tada, kai nustojame gesinti šiandienos gaisrus ir imame galvoti apie tai, kas bus po 1, 5 ar 10 metų, galime užbėgti įvykiams už akių ir kurti aukštesnę vertę. Turėdami šį gebėjimą imame labiau pasitikėti savimi, tampame matomesni, užsitarnaujame organizacijos pasitikėjimą, mums ima siūlyti aukštesnius postus.
– Savo seminarų metu ugdote žmonių lyderystę. Kas yra tas XXI a. lyderis? Ar tai ne tik dabar madingas, bet ir išties svarbus ir reikšmingas dalykas? Kaip jis pasiekiamas?
– Man labai patinka dabar ypač populiarėjantis terminas – Protėjo karjera. Kuo ji skiriasi nuo įprastos karjeros? Paprastai manoma, kad mūsų augimu ir tobulėjimu rūpinasi darbdavys, kuris turi pastebėti mūsų potencialą, nusiųsti į mokymus ir paskatinti, kad mes galėtume veikti. O Protėjo karjera sako, kad savo augimu rūpinasi pats žmogus ir nebūtinai vienoje organizacijoje. Jis pats renkasi projektus, veiklas, kad įgytų tam tikrų kompetencijų ir žinių, ateina į organizaciją norėdamas perprasti ryšius joje, pats investuoja į save, o jei nemato galimybių išsiugdyti norimas kompetencijas tiesioginiame darbe, dalyvauja papildomose veiklose savo organizacijoje ar renkasi savanorystę.
Ar visi turime būti lyderiai? Visi jau esame lyderiai. Jais gimstama ar tampama? Pirmiausia gimstama, tada per visą gyvenimą tampama. Reikia suprasti, kad mes esame lyderiai patys sau. Jei žiūrime į savo karjerą kaip į Protėjo karjerą, mes patys galime susikurti savo ateitį, ryžtingai siekti savo tikslų ir išmokyti to kitus. Lyderis yra tas, kuris proaktyviai sprendžia iššūkius, su kuriais susiduria. Jis nebūtinai yra problemos dalis, bet gali būti sprendimo dalis, – tas, kuris eis pirmas, inicijuos ir ieškos būdamas atviras, klausdamas, kai kažko nežino.
– Kokią įtaką efektyviam darbui turi santykiai su žmonėmis? Ko reikia, kad komandose kurtume ir palaikytume gerus santykius?
– Dažnai užtenka tiesiog parodyti dėmesį kitam žmogui, jam padėkoti ar paklausti, kokios pagalbos jam reikia. Tai galioja ne tik vadovams. Konsultuodama darbuotojus dėl jų santykių su vadovu aš pirmiausia darbuotojo klausiu – o ar tu paklausei, su kokiais iššūkiais dabar susiduria tavo vadovas? Juk dažnai darbuotojai turi daryti ne tai, ką visada daro ar kas priklauso pagal pareigas. Jei padalinys susiduria su dideliais iššūkiais, vienas vadovas jų negali išspręsti, visa komanda privalo susitelkti. Tą pamatyti darbuotojams gali būti sunku, bet pradėjus šitaip mąstyti atsiveria naujos galimybės. Mėgstu užduoti tokį klausimą – ką vadovas rekomenduoja į savo vietą, kai jis yra paaukštinamas? Atsakymas paprastas – tą žmogų, kuris buvo brandesnis, kuris dar būdamas pavaldiniu suprato vadovo iššūkius. Neretai manoma, kad tik vadovai privalo rūpintis darbuotojais, o darbuotojai vadovais – ne. Tai netiesa, komandoje visi rūpinamės vieni kitais ir kartu ieškome būdų, kaip pasiekti padalinio tikslus.
Džiugu, kad šiandien vis daugiau kalbama apie stresą ir perdegimą darbe. Vis dar vyrauja požiūris, neva perdegimas – tai tingėjimas dirbti arba negebėjimas atlikti savo pareigas. O juk žmonės iš tiesų dirba tokiomis sąlygomis, kad neretai dėl per aukštų reikalavimų ir pablogėjusios sveikatos nebegali atlikti savo darbo taip gerai, kaip iš jų tikimasi. Todėl tokiais atvejais su žmonėmis reikia kalbėtis ir ieškoti būdų, kaip jiems padėti. Kad suprastum, kaip tas žmogus, patiriantis milžinišką įtampą, jaučiasi, pakanka elementaraus žmogiškumo, empatijos. Visi esame susiję, todėl kiekvienas geras darbas, padarytas dėl kito, galiausiai kuria palankesnę aplinką mums patiems.