Su mokymų ekspertu, vadovavimo ir asmeninio tobulėjimo konsultantu Dariumi Pietariu kalbamės apie kartų skirtumus ir iššūkius vadovams, norintiems efektyviai dirbti su skirtingų kartų žmonėmis.
– Šiuo metu ypač populiaru kalbėti apie kartų skirtumus. Kodėl šie klausimai tapo tokie aktualūs būtent šiandien?
– Iki šių dienų kartų skirtumai nebuvo tokie dramatiški, nes nebuvo ir tokios didelės ir sparčios kaitos – informaciniai, visuomeniniai pokyčiai vyko per kelių kartų gyvenimus, tad ta pati karta užaugdavo tomis pačiomis sąlygomis. Pavyzdžiui, viduramžiais lietuvis lietuviškame kaime dirbo žemę, nes jo seneliai dirbo žemę, jo tėvai dirbo žemę, vėliau jų vaikai, tada anūkai ir t. t.
Šiandien pokyčiai vyksta vienos kartos gyvenimo periodu, vadinasi, naujoji karta (aut. past.: viena karta laikomas apie 20 metų laikotarpis) – dabartiniai dvidešimtmečiai – jau yra užaugę kitokioje aplinkoje nei jų tėvai, jų mąstymas ir požiūris labiau skiriasi. Globalizacija, internetas padeda vaikams pramokti kalbų žaidžiant žaidimus, žiūrint filmus, sudaro galimybes su draugais online bendrauti visame pasaulyje ir nejusti didelio kultūrinio skirtumo.
Konfliktų pirmiausia kyla dėl kitokio matymo, kitokio požiūrio, supratimo. Pavyzdžiui, jaunimas šiandien labai daug multitaskina ir dėl to puikiai jaučiasi, didžiulis informacijos srautas jiems netrukdo, jie tuo gyvena. Tad natūraliai tokią aplinką jie kuria ir savo organizacijoje. Vyresnės kartos žmogui tokiame sraute gyventi jau sudėtinga, jis bando įvairius procesus struktūrinti ar imtis kitų priemonių. Iš to ir kyla konfliktas.
– Ką patartumėte vyresnės kartos vadovams, norintiems kurti efektyvų santykį su jaunais darbuotojais? Kaip reikėtų žvelgti į kartų skirtumus?
– Skirtingų kartų bruožai susiformuoja mums nepastebint – mes tarsi taikomės prie konkretaus jauno žmogaus, tačiau laikui bėgant vis dažniau ir dažniau tam tikros charakteristikos pradeda kartotis: ateina vis daugiau jaunų žmonių, turinčių tam tikrų bruožų, ir tie bruožai – tai ne tik elgesio savybės, bet ir kitos vertybės, kitoks požiūris į darbą, kitokios nuostatos. Todėl vadovas pirmiausia turėtų žiūrėti į konkretų žmogų, vertinti jo elgesio charakteristikas, o tada, suprasdamas tuos gilesnius kartų skirtumus arba tendencijas, kurios pasireiškia, suvokti, jog tai natūralus dalykas. Nors tai ir apsunkina darbą ir bendravimą, vadovo pareiga su tuo tvarkytis.
Kaip tai padaryti? Pirmiausia matant jauną žmogų ir suprantant, kad jis yra kitoks, reikėtų suvokti, jog kitoks dar nereiškia, kad blogesnis. Dažnai mes žvelgdami į kitą žmogų sakome, kad jis elgiasi neteisingai, o aš esu teisus. Reikia keisti mąstymą, nes jei bandysime keisti kitos kartos atstovą, reikalauti iš jo kitokio požiūrio, dar labiau gilinsime konfliktą. Todėl klausimas turėtų būti ne tai, kuo tas žmogus yra blogas, o kuo jis kitoks. Toliau jau reikia galvoti, ką su tais skirtumais daryti – ko jam trūksta ir ką aš galiu jam duoti, tuo pačiu gaudamas tai, ko reikia man.
– Kaip suformuoti sėkmingai dirbančią komandą, kurioje būtų gera ir vyresniems, ir jaunesniems? Tarp kokių kartų atstovų kyla didžiausi konfliktai?
– Kuo didesnis laiko tarpas, tuo didesnis konfliktas. Pavyzdžiui, tarp X ir Y kartų kasdienybėje jis nėra taip jaučiamas, bet tarp X ir Z, kaip ir tarp Y ir BB, tai labai ryšku.
Bendra komandos darbo taisyklė – kuo didesni skirtingumai komandoje, tuo didesnis jos potencialas, nes žmonės turi skirtingų privalumų ir trūkumų. Kita vertus, padidėja ir konfliktų tikimybė, todėl vadovui reikia mokytis ir kuo geriau gebėti valdyti konfliktus. Antra, vadovas turi kurti tokią komandą, kurios nariai gerbtų ir vertintų skirtingumus. Vyresnis žmogus turi suprasti, kad jaunas žmogus tiesiog yra kitoks ir dėl to ne blogesnis, vadovas turi apie tai kalbėtis su šiais darbuotojais. Jaunimui taip pat reikia rodyti, kad vyresni žmonės turi daug patirties ir kitų svarbių dalykų, kurie dirbant komandoje reikalingi. Taigi vadovas turi burti tokią komandą, kurios nariai mokytųsi vieni iš kitų, o tai tikrai nemažas iššūkis.
Jau nuo pat viduramžių jaunesnis žmogus mokėsi iš vyresnio, pavyzdžiui, pameistrys iš meistro. Ši sistema puikiai veikė, tačiau dabar ji jau paseno. Šiandien iš jaunimo galima mokytis lygiai tiek pat, kaip ir jauniems iš vyresniųjų. Todėl komandoje reikia kurti mokymosi vieni iš kitų atmosferą, o tai nėra lengva. Ypač organizacijose, kuriose vyrauja vyresnės kartos atstovai ir gajus požiūris: negi aš dabar iš to vaiko mokysiuosi, ką jis man gali pasakyti. O juk iš jaunimo galima tiek daug išpešti – gal panaudoti pasitelkiant technologijas, gal kuriant kitokią darbo atmosferą komandoje, gal dirbant su socialiniais tinklais ir t. t.
– Esame įpratę, jog teisininkų bendruomenėje, kaip ir bet kurioje kitoje profesinėje srityje, reikalaujančioje didelio ne vienus metus trunkančio įdirbio, svarbūs autoriteto, statuso dalykai. Koks yra jaunosios kartos požiūris į šiuos dalykus? Kaip šiuo atveju susikalbėti?
– Statuso dalykai tampa vis mažiau reikšmingi, todėl vadovams jau dabar reikia susitaikyti su jo praradimu. Jaunimas nevertina statuso taip, kaip jį suvokdavome mes. Jie vertina autoritetą, tačiau jis automatiškai su statusu neateina. Tai, kad tu esi daugiau laiko dirbęs tam tikroje srityje ar užimi kažkokias aukštas pareigas, visiškai nereiškia, jog dėl to būsi labiau gerbiamas. Vyresnės kartos atstovui svarbu suprasti, kad pagarbą reikės nusipelnyti, ji neateis automatiškai. Jaunimui pagarba vadovui pirmiausia ateina su jo žiniomis, gebėjimu daryti daugiau, geriau.
Ypač gerai tą atspindi konfliktai, neretai kylantys tarp X ir BB kartų. Nors pasaulyje šis konfliktas nėra toks aštrus, Lietuvoje situacija kiek komplikuotesnė – mūsų šalyje BB karta yra elitinės aplinkos žmonės, jie išauklėti tam tikrų kultūrinių tradicijų, pavyzdžiui, vadovavimo, kurios šiandien rinkos ekonomikoje ne visada pritaikomos. Ypač tai jaučiama valstybinėse institucijose.
– Tendencijos rodo, jog Z kartai nėra tokie patrauklūs susikaupimo, kruopštumo, gilumo reikalaujantys darbai. Tradiciškai žiūrint, teisės srityje šie įgūdžiai gyvybiškai svarbūs. Ar tai reiškia, kad ateities teisininkai bus visiškai kitokie?
– Z tipo žmogus, kuriam rūpi detalės, ir 50 metų bus tas žmogus – tikslumas, teisingumas jaunosios kartos gyvenime ir veikloje niekur nedingo, jauni žmonės gali orientuotis į detales ir smulkmenas, tik jie tai daro kiek kitaip. Pvz., jiems sunkiau sutelkti dėmesį ilgesniam laikui – jų smegenys veikia kitokiu būdu. Todėl tikėtina, kad jauni žmonės, pradėję dirbti teisininko darbą, tiesiog jį darys kitaip: jiems reikės daugiau pertraukų, kontakto su kitais žmonėmis ir t. t.
Be to, dabar visa teisinė sritis yra prie revoliucijos slenksčio – vis daugiau techninių darbų, kurie reikalauja ilgo sėdėjimo, įsigilinimo, kruopštumo, žmogui tiesiog nebereikės atlikti, juos perims robotai. Jau dabar tai daroma advokatų kontorose, tad šios problemos žmogui neliks savaime.
Tad nors vyresnieji dažnai pagalvoja, kaip bus, kaip tas jaunimas atliks tai, ką aš dabar darau, juk jis nepajėgs, – svarbu suprasti, kad keičiasi ne tik žmonės, bet ir aplinka bei sistemos. Jaunimas gyvens jau kitoje aplinkoje, didžiosios dalies dabar mums reikalingų kompetencijų paprasčiausiai nebereikės.
– Valstybiniame sektoriuje darbuotojų motyvavimo galimybės yra gana ribotos. Jūsų nuomone, į ką reikėtų orientuotis tokioms organizacijoms motyvuojant ir sudominant Y, Z kartos atstovus?
– Šiai kartai labai svarbus bendruomenės jausmas, žinojimas, kad jie čia ne vieni. Be to, darbas turi būti modernus – savo forma, bendravimo būdu, komunikacija. Reikia ieškoti būdų, kaip pačią sritį padaryti modernesnę, ir tai parodyti. Kadangi jaunoji karta sunkiau išlaiko dėmesį, reikia padėti jiems susikoncentruoti.
– Dažnai kalbant apie mūsų visuomenę sakoma, kad jai trūksta pasitikėjimo, bendruomeniškumo, tarpusavio supratimo. Jūsų akimis, kokia ta jaunoji karta? Kokią Lietuvą kuriame?
– Jaunoji karta stovi ant vyresnių kartų pamato, didesnė dalis jų turimų charakteristikų ateina iš ankstesnės kartos, tad pagal bendrą požiūrį ir kultūrinius dalykus ji labai panaši, tik gal kiek pozityvesnė, veržlesnė ir talentinga. Man atrodo, kad Lietuva lipa iš labai gilios duobės. Turėdami omenyje tai, kad XIX a. pab. Lietuva buvo vienas iš skurdžiausių Rusijos imperijos užkampių, o XVIII–XIX a. keliautojai rašė, jog vienas iš baisiausių dalykų Lietuvoje – bekelė, todėl neįmanoma keliauti, pasižiūrėkime, kur mes dabar esame. Kaip sako mano kolega, gyvenimas neišvengiamai gerėja. Tikrai galima ieškoti, kas Lietuvoje blogai, tačiau sveika pasižiūrėti, kiek mes nuėjome ir kur esame.
Mano palinkėjimas – treniruotis keistis ir keistis iš esmės. Mes galime treniruoti smegenis, kad jos būtų lankstesnės, nes kuo daugiau dalykų pažįstame, tuo lėčiau senstame. Taigi reikia siekti kuo daugiau naujų patirčių, kad galėtume prisitaikyti prie pokyčių. Ir tai nėra lengva, nes žmogaus psichika nori, kad viskas būtų stabilu. Todėl reikia treniruoti smegenis keistis – tą galima daryti per naujoves. Priimkite naujas patirtis, o tai gali būti žmonės, situacijos, profesijos, daiktai ir t. t. Ir tos patirtys nebūtinai yra komfortiškos, bet to reikia mokytis.
KOMENTARAS
Vilija Doronenkovienė, vadovų paieškos ir vertinimo bendrovės vadovaujanti partnerė, konsultantė personalo vadybos klausimais, koučingo specialistė
Kai vadovai kalba apie jaunosios kartos darbuotojus, neretai girdžiu nemažai pesimizmo. Ir tas pesimizmas kyla iš skirtingumų, nes vyresnės kartos atstovams išeiti iš komforto zonos tikrai sunku, o jaunimas nusistovėjusiems tradiciškiems dalykams priešinasi.
Man dažnai tenka bendrauti su mokslininkais ir domėtis, koks yra jaunimas šiandien. Anot jų, studentai yra arba lūzeriai, arba labai talentingi, viduriuko nebėra. Taip pat Z kartai būdingas vartotojiškumas, nes pirmiausia jie nori gauti. Jeigu gaus tai, ko nori, tada jie galės būti lojalūs, atsakingi ir labai kūrybiški. Todėl mano patarimas vadovams – pirmiausia jaunais darbuotojais reikia tinkamai pasirūpinti, juos adaptuoti, skirti mentorius, sudominti savo veikla. Jiems neužtenka pasakyti, kaip reikia padaryti. Jie turi matyti prasmę, jiems turi būti įdomu.
Kai darbo pokalbio metu jaunojo kandidato klausiame, kokie jo lūkesčiai dėl naujo darbo, pirmais punktais įvardijamas mikroklimatas, aplinka. Todėl labai svarbu užtikrinti tinkamą vidinę komunikaciją – darbuotojas turi džiaugtis, kad yra organizacijos dalis, ją vertinti. Jei pavyksta sukurti vieningą bendruomenę, tada gera komunikacija išeina ir į išorę. Yra geras posakis: klientas patenkintas tiek, kiek patenkintas įmonės darbuotojas jos viduje. Tad jei darbuotojai yra neįsitraukę, jiems neįdomu, jie nelaimingi, kiekvienas toks žmogus savo emociją išneša į išorę ir visi klientai tą jaučia. Susitvarkius viduje išorė savaime susitvarkys. Pritraukti ir išlaikyti gerų darbuotojų tikrai galima ne tik privačiame, bet ir viešajame sektoriuje, bet tam reikia tinkamų lyderių, kurie padirbėtų šiuo klausimu.
Antras punktas – su kokiu vadovu aš turėsiu dirbti, kas jis bus. Jie tikisi kompetentingų vadovų, kurie jam būtų pavyzdžiai. Viena pagrindinių priežasčių, dėl ko darbuotojas ateina ir išeina iš darbo, – vadovo savybės. Todėl pirmiausia visada vadovus kviečiu pasižiūrėti į veidrodžius, labai stipri orientacija turi būti į patį vadovą, kiek jis užsiima saviugda, kiek jis mokosi, kokius lyderystės įgūdžius turi.
Paskutinės personalo vadybos tendencijos vadovo sąvoką tapatina su tarnaujančia lyderyste. Vadovas yra kolega, kuris tiesiog daugiau žino, moka dalytis savo žiniomis ir patirtimi, moka ugdyti, pats mokosi, gali pripažinti, kai klysta, ir pasakyti nežinau. Tai padedantis vadovas. Būtent toks vadovas jaunimui imponuoja – laikai, kai turi daug žinių, esi kompetentingas, bet žvelgi į visus iš viršaus, jau baigėsi. Vadovas turi būti kolega.
Taip pat svarbus dalykas – asmeninis santykis su žmogumi. Jei vadovas mato žmogaus potencialą, nors jis dar neturi patirties, reikia mažiausiai pusę metų skirti naujam darbuotojui, sudominti jį veiklos sritimi. Tik tada jo įdėtas indėlis grįš trigubai. Su kuo susiduriame šiandien? Vadovai to nenori, jiems atrodo, kad šitaip gaištamas laikas, pats žmogus turi domėtis, skaityti, mokytis. Žinoma, yra žmonių, kurie tą ir darys, bet bendra tendencija rodo, jog jaunosios kartos atstovams reikia padėti, ugdyti juos, skirti asmeninio dėmesio. Dirbti dėl perspektyvų, galvoti apie motyvaciją, ugdyti – tai labai daug laiko reikalaujantys darbai, todėl tam reikia ypatingo vadovo sąmoningumo ir supratimo.
Jauniems žmonėms labai svarbu ir tobulėjimas bei perspektyvos. Šie žmonės parduoda patys save – ypač teisininkų bendruomenėje tai juntama. Teisininkams svarbus vardo, pavardės garsinimas – ką aš galėsiu šioje organizacijoje pasiekti, išmokti, kad galėčiau būti žinomas rinkoje. Tad vadovas turi galvoti ir apie tai, kaip šis asmuo galės didinti savo asmeninį žinomumą.
Svajūnas Bliudsukis, Klaipėdos apylinkės teismo pirmininkas
Požiūrį į darbą, manau, daugiausia lemia asmeninės savybės, bendravimo stilius, retorika, polinkis demonstruoti statusą. Tiek tarp vyresnio amžiaus, tiek ir tarp jaunų kolegų pasitaiko įvairių asmenybės tipų. Negalėčiau pasakyti, kad vyresnio amžiaus kolegos būtų uždaresni ar mažiau bendraujantys. Pastebiu, kad daugelis vyresnio amžiaus kolegų yra labiau linkę dalytis patirtimi, patarimais, asmenine praktika. Y kartos teisėjai gal kiek imlesni naujoms technologijoms, programoms, greičiau jas perpranta ir pritaiko darbe. Jie linkę susiplanuoti darbo laiką taip, kad kuo mažiau tektų dirbti namuose (po darbo valandų), nors, aišku, yra ir visiškai priešingų pavyzdžių.
Neringa Ruibytė-Karimžanova, jauniausia šalies teisėja
Kuo esi jaunesnis, tuo daugiau laiko ir pastangų reikia įdėti norint įrodyti, kad tu taip pat gali gerai atlikti savo pareigas. Tiesa, didesnis iššūkis man buvo ne bendravimas su kolektyvo nariais, o su proceso dalyviais. Nėra lengva įėjus į teismo posėdžių salę matyti proceso dalyvių nuostabą, vertinančius žvilgsnius. Netgi pirmojo man pareikšto nušalinimo pagrindu buvo nurodyta aplinkybė, kad aš esu jauna ir man trūksta patirties. Pastaruoju metu teismų sistemoje situacija keičiasi, į ją ateina naujų jaunesniosios kartos atstovų.
Aš pati į teismų sistemą pirmiausia atėjau dirbti teisėjo padėjėja. Galiu pasidžiaugti, kad man labai pasisekė, jog teko dirbti su žmonėmis, kurie buvo puikūs mokytojai, klausdavo ir išklausydavo mano nuomonės, su manimi diskutuodavo, skatino rodyti iniciatyvą ir šitaip leido tobulėti. Manau, kad tai turėjo didelę įtaką mano apsisprendimui toliau likti teismų sistemoje ir su tuo sieti savo gyvenimą. Mano patarimas vadovams turbūt ir būtų tai, kad jauniems teisininkams reikia leisti rodyti iniciatyvą, teikti savo idėjas, dalytis su jais patirtimi ir žvelgti į juos kaip į lygiaverčius teismų sistemos narius.
ĮDOMU
Kūdikių bumo karta (BB): 1946 – 1965
Karta X: 1966 – 1976 (1980)
Karta Y: 1977 (1981)-1994 (2000)
Karta Z: 1995 (2001) – dabar
Ko Y/ Z karta tikisi iš darbo vietos ir organizacijos?
Kokybiškų ir intensyvių santykių bei bendravimo
Ugdančio vadovavimo, augimo ir mokymosi
Lyderio, su kuriuo galima bendrauti ir norisi sekti
Aiškių vaidmenų, ribų ir įgaliojimų
Lankstumo
Pripažinimo ir dėmesio
Globos ir saugumo
Naujovių, dinamikos ir pokyčių
Ką daryti vadovui?
Bendrauti ir palaikyti ryšį
Padėti mokytis ir augti
Duoti laisvės
Suteikti pokyčių ir dinamiškumo
Palaikyti, išklausyti, guosti, įkvėpti
Organizuoti ir vesti bendruomenę
Nesitikėti ilgalaikiškumo ir pastovumo
Nuolat atnaujinti lojalumo ir naudos susitarimus