Atlikus dešimties metų trukmės tęstinius tyrimus su daugiau kaip 2 700 vadovų, 57 proc. naujų vadovų mums tvirtino, kad sprendimai, kuriuos jiems reikia priimti, daug sudėtingesni ir nemalonesni, negu jie tikėjosi.
Pastebėjau, kad norėdami atidėti sudėtingus sprendimus vadovai dažnai pasiteisina trimis būdais. Supratus tokių pasiteisinimų pasekmes, bus lengviau jų išvengti.
— AŠ ELGIUOSI TAKTIŠKAI. Kai kurie vadovai siaubingai bijo priėmę sudėtingą sprendimą susigadinti santykius su pavaldiniais. Esu girdėjęs, kaip vadovai teisinasi: „Motyvacija ir taip žema. Nenoriu, kad jie patirtų dar daugiau streso.“ Iš tiesų dauguma vadovų tiesiog nenori nuvilti savo žmonių.
Vienoje mano tirtoje organizacijoje vadovui buvo duoti keturi mėnesiai paruošti skyrių, nes nuo kitų fiskalinių metų pradžios kovo 1‑ąją ketinta smarkiai sumažinti skyriaus biudžetą. Lapkričio mėnesį jis nusprendė, kad būtų žiauru prastomis naujienomis gadinti žmonėms šventes. Atėjus sausiui, pagalvojo, kad visi turi pernelyg daug rūpesčių, nes baigiantis metams reikia ruošti metines ataskaitas ir dar pradėti planuoti naujus fiskalinius metus.
Vasario pradžioje visi jau buvo sudarę planus ir įtraukę į juos sumažintą biudžetą viršijančių projektų. Kai darbuotojai pagaliau sužinojo, kad biudžetas bus mažesnis, susierzino, nes teko perdaryti nemažai planų, be to, daugelis nusiminė netekę finansavimo norimiems projektams. O kai išgirdo, kad viršininkas apie mažinamą biudžetą žinojo jau kelis mėnesius, pasijuto išduoti ir labai supyko.
Vadovo sukeltas emocinis šokas (kurio jis bandė išvengti keturis mėnesius) galų gale buvo daug didesnis, negu būtų buvęs iš pradžių. O dar blogiau, kad turėdami vos kelias savaites sudaryti planus, darbuotojai priėmė prastų sprendimų. Jei planams sudaryti jie būtų skyrę visus keturis mėnesius, būtų sugebėję sutramdyti savo emocijas ir tuo pačiu turėję užtektinai laiko kūrybiškai apgalvoti, ką daryti toliau.
Šiuo atveju blogiausia, kad vadovas praleido progą savo komandą išmokyti kilus sunkumams būti ištvermingiems. Užuot mokęsi vienas kitą paremti bei kartu ieškoti kūrybingų sprendimų, komandos nariai pasijuto nusivylę ir sutrikę, nes manė, kad vadovas jiems melavo. Jis jiems parodė, kad apie prastas naujienas kalbėti apskritai nereikėtų.
— MAN SVARBIAUSIA – KOKYBĖ IR TIKSLUMAS. Kai kurie vadovai baiminasi ilgalaikių pasekmių turinčius sprendimus dažnai lydinčios nežinios, todėl labai nerimauja, kad jų sprendimai gali būti neteisingi. Dėl to jie stengiasi išvengti nežinios analizuodami dar daugiau duomenų ir prašydami kitų ekspertų nuomonės, tačiau iš tiesų tiesiog bijo pasirodyti kvaili.
Imtis veiksmų neturint visiškai išsamių duomenų – tai vadovo darbas. Dažnai sužinoti, ar sprendimas buvo teisingas, galėsite tik praėjus daug laiko.
Griebdamiesi šio pasiteisinimo išmokysite darbuotojus, kad klaidų reikia vengti bet kokia kaina, o gerai atrodyti svarbiau, negu priimti gerus sprendimus. Be to, jei galų gale įvarysite save į kampą ir nebeturėsite pasirinkimų, gali tekti priimti nekokį sprendimą, o tada atrodysite dar nekompetentingesni, negu tuo atveju, jei būtumėte remdamiesi neišsamia informacija pasirinkę geriausią įmanomą išeitį.
Vadovas turėtų sudaryti įspūdį, kad imasi apskaičiuotos rizikos ir mokosi iš klaidų. Nors bet kurio sprendimo pasekmės gali atrodyti skaudžios, nepamirškite, kad greičiausiai viskas atrodo blogiau, nes nerimaujate. Kiekvieną savaitę jūs ir kiti vadovai priimate tūkstančius sprendimų, o daugelis jų norėtų rezultatų gali ir neatnešti. Todėl labiau darbuotojams padėsite, jei parodysite jiems, kaip priimti šią sunkią tikrovę, o ne bandysite įtikinti, kad jos galima išvengti.
— NORIU, KAD MANE LAIKYTŲ SĄŽININGU. Dažnai tenka matyti straipsnių, kad vadovai su darbuotojais elgiasi neteisingai ir pernelyg daug iš jų reikalauja, be to, priedai vadovams skiriami atsižvelgiant į darbuotojų įsitraukimą, todėl daugelis vadovų bijo, kad darbuotojai pamanys, jog jie vadovams nerūpi arba kad vadovai turi savo favoritus. Tai ypač svarbu šiais laikais, kai norime visus apdovanoti vien už dalyvavimą, nes vadovai ėmė klaidingai tikėti, kad pripažinti, jog ne visi pasiekia vienodų rezultatų – tai tas pats, kaip ne visus vienodai gerbti.
Teisindamiesi, kad nori būti sąžiningi, vadovai dažnai vengia priimti sunkius sprendimus ir atskirti geresnius darbuotojus nuo vidutiniokų, o dar blogiau – vengia pašalinti blogus darbuotojus. Pavyzdžiui, užuot išsirinkus du geriausius kalbėtojus, kad pristatytų jūsų komandą kitame visų įmonės darbuotojų susirinkime, gali atrodyti sąžiningiau pasidalinti šia svarbia užduotimi su visa komanda, taip sprendimo nepriimant išvis. Arba gali atrodyti sąžiningiau duoti dar vieną galimybę savo darbo aiškiai neišmanančiam žmogui. Tačiau taip tik sukursite dirbtinę darbuotojų lygybę ir pasieksite prastesnių rezultatų.
Iš tiesų nekreipdami dėmesio į prastai dirbančius darbuotojus bei nepagirdami geriausiųjų už jų pasiekimus elgsitės kur kas nesąžiningiau ir rodysite didesnę nepagarbą. Atskirti, kurie darbuotojai dirba gerai, o kurie ne, – vadovo užduotis. Jei vengiate priiminėti tam būtinus sprendimus, silpninate meritokratijos principus ir parodote, kad apdovanojama tik už pastangas, o ne už rezultatus. Atvirai pasakydami, kad ne visi esame vienodai talentingi ir ne visi tiek pat pasiekiame, nesumažiname aplinkiniams kaip profesionalams ir kaip žmonėms rodomos pagarbos. Atvirkščiai – padidiname.
Kartais sunkūs sprendimai kai kam iš tiesų būna nesąžiningi, tačiau darbuotojai privalo žinoti, kad juos priėmėte nešališkai. Jei leisite visada nugalėti tiems, kas garsiausiai kalba, susidarysite nesąžiningo ir silpno žmogaus reputaciją.
Kadangi esate vadovas, nuo to, kaip priimsite sunkius sprendimus, priklauso, kokia laikui bėgant taps įmonės sprendimų priėmimo kultūra. Jei griebsitės šių pasiteisinimų, išmokysite darbuotojus, kad darant sunkius sprendimus priimtina veikti galvojant tik apie savo interesus ir stengiantis saugoti savo reputaciją. Nors priėmus sudėtingą sprendimą kurį laiką bus sunku, tai nepalyginamai geriau, negu jo vengti, nes taip parodote, kad pirmenybę svarbu teikti įmonės sėkmei.
Ron Carucci – vienas iš įmonės „Navalent“ įkūrėjų ir valdantysis partneris bei aštuonių knygų autorius. Jo bestseleris „Rising to Power“ neseniai tapo perkamiausia knyga tinklalapyje „Amazon“.