Juo būti teks jums. Nesvarbu, ar esate viršininkas, ar kolega, draugas ar sutuoktinis, intravertas ar ekstravertas, jausmingas ar logiškas, ar ant hierarchijos laiptelių stovite aukštai, ar žemai – jūs taip pat galite išmokti padėti aplinkiniams lengviau įgyvendinti pokyčius, kurie pagerins jų gyvenimą.

Visi trys teikiame profesionalius mokymus įvairiausius karjeros etapus pasiekusiems, įvairiausias funkcijas atliekantiems ir įvairiausiose pramonės šakose bei valstybėse dirbantiems vadovams. Be to, jau du dešimtmečius tiriame mokymo metodus ir mokome, kaip padėti aplinkiniams. Atlikome daugybę tęstinių tyrimų ir praktinių eksperimentų bandydami sukurti įrodymais paremtas strategijas, kuriomis dabar dalinamės, nes norime užtikrinti, jog kuo daugiau žmonių bus pasiruošę padėti kitiems išnaudoti geriausias savo savybes.

1970 m. vienas iš mūsų (Richard E. Boyatzis) išvystė vėliau į psichologijos ir vadybos mokslų kanoną patekusią „sąmoningo keitimosi“ teoriją. Norint sąmoningai keistis, reikia įsivaizduoti tobulą savo asmenybės versiją (kuo norite būti ir ką norite daryti darbe ir gyvenime), ištyrinėti tikrąjį save (atrasti, kokių trūkumų norite atsikratyti ir kokios stipriosios savybės padės jums tai padaryti), susikurti mokymosi planą (schemą, kaip savo troškimus paversti tikrove) ir eksperimentuoti bei praktikuotis (išbandyti naujus vaidmenis ir elgesio modelius).

Geri mokytojai padeda žmonėms vykdyti šį procesą. Atkreipkite dėmesį, kad sakome „padeda“, o ne „vadovauja“, „veda“, „spaudžia“ ar „tempia“. Jūs užduotis ne aiškinti, ką daryti. Jūsų užduotis – užduoti gerų klausimų ir įdėmiai klausytis, užjausti, aptarti kito žmogaus asmeninę viziją ir megzti artimus santykius. Jūsų darbas – padėti kitiems pasikeisti, todėl labai svarbu, kaip elgsitės tai darydami. Jūs turite padėti kitam žmogui pastebėti galimybę ko nors išmokti, o tada pasirūpinti, kad jam būtų lengviau pasiruošti ir įgyvendinti pokyčius. Toliau pateikiama veiksmų eiga suteiks galimybę paremti tiek labai didelių (nesu patenkintas savo karjera), tiek mažų (norėčiau kitaip bendrauti su aplinkiniais) pokyčių trokštantiems žmonėms. Štai ką patariame daryti.

PASTEBĖKITE GALIMYBES MOKYTI

Jei atkreipsite dėmesį, pastebėti tai, ką mes vadiname „mokymui tinkamomis akimirkomis“ (t. y., progas padėti kitiems tobulėti) imsite visur. Kartais žmonės žino, kad jiems reikia keistis, nes kilęs iššūkis akivaizdus: jie gavo paaukštinimą, juos pakvietė vadovauti svarbiam projektui arba davė pastabų, kad turėtų keisti savo elgesį. O kartais keistis paskatina netikėtas ar rimtas įvykis – įmonei mažinant darbuotojų skaičių jie netenka darbo, iš gydytojo išgirsta baisią diagnozę arba sulaukia svarbaus jubiliejaus. Tačiau dažnai tik neaiškiai nujaučiame, kad mūsų gyvenime kažkas negerai, o kartais to apskritai nepastebime.

Aptarkime dviejų vadovų patirtį mokantis. Pirmoji vadovė Karen Milley dirbo mokslinių tyrimų ir plėtros skyriaus vadove didelėje plataus vartojimo prekių įmonėje ir vadovavo 60 inžinierių ir mokslininkų. Ji buvo motyvuota ir tiesi vadovė. Savo dėmesį ji sutelkdavo į neatidėliotinas problemas ir visada pasiekdavo puikių rezultatų. Tačiau vadovui paprašius, kad sudalyvautų įmonės lyderystės įgūdžių vystymo programoje, ji ėmė dvejoti, ar jos tiesmukiškas, į rezultatus orientuotas vadovavimo stilius tikrai padeda užtikrinti, kad komanda dirbs kaip įmanydama geriau.

Antrasis vadovas Ray Lewis buvo klientų vadybininkas savo šeimos įmonėje, teikiančioje paslaugas ekologinių nelaimių atveju. Netrukus jis ketino perimti tėvo pareigas ir tapti įmonės prezidentu. Jis netgi ėmė lankyti vadovavimo įgūdžiams tobulinti skirtą įmonės programą. Tačiau kažkodėl kasdien vis labiau nerimavo.

Abiem atvejais buvo aišku, kad atsirado proga kai ko išmokti. K. Milley buvo puiki vadovė, turinti vilčių tapti viena iš vyriausių įmonės vadovų, tačiau dar nebuvo išsiugdžiusi žmones įkvėpti padedančio vadovavimo stiliaus. O R. Lewis niekad negalvojo apie sau tinkamiausią karjerą ir nepriėmė jokių su tuo susijusių sprendimų. Jis paprasčiausiai sekė jam nurodytu keliu, o pasiteiravus apie planus pakeisti tėvą ir tapti prezidentu būdavo matyti, kad nejaučia jokio entuziazmo. Jam reikėjo atrasti užsidegimą darbu.

Pokyčiai
Labai svarbu pabrėžti, kad K. Milley ir R. Lewis tobulėti buvo pasiruošę. Jie abu norėjo pažvelgti į svarbų savo gyvenimo aspektą kitokiu, nauju kampu. Jei svarstote, ar verta padėti kam nors mokytis, užduokite sau klausimą: ar tas žmogus pasiruošęs keistis? Ar jis pasiruošęs apmastyti savo veiksmus ir eksperimentuoti, kad pasiektų pokyčių? Vašingtono universiteto Fosterio verslo mokyklos (University of Washington’s Foster School of Business) tyrėjo Bruce Avolio ir Veik Foresto universiteto (Wake Forest University) tyrėjo Sean Hannah tyrimai atskleidžia, kad įmonėms labai svarbu įvertinti, ar jų išsirinkti darbuotojai pasiruošę vystyti savo vadovavimo įgūdžius, o kartais ir padėti jiems pasiruošti. Jei įmonė to nedarys, mokymai bus ne tokie veiksmingi.

PADĖKITE PAMATUS POKYČIAMS

Daugybė tyrimų atskleidžia, kad žmonės pasiekia daugiau ir teigiamus įpročius išlaiko ilgiau, jei tiek fiziškai, tiek psichologiškai nusiteikia teigiamai. O kaip padėti kitam žmogui teigiamai nusiteikti? Kad tai padarytumėte, reikia mokyti su empatija. Iš pradžių parodykite, jog žmogus jums nuoširdžiai rūpi ir norite jam padėti – taip galėsite užmegzti santykius, mūsų vadinamus „rezonansiniais“. Taip pat būkite smalsūs – užduokite atvirų klausimų ir stenkitės daugiau sužinoti apie tą žmogų, kad padėtumėte jam susikurti savo asmeninę viziją, kuri vėliau taps jūsų bendro darbo pagrindu.

Deja, susidūrę su galimybe mokyti dažniausiai elgiamės atvirkščiai – imame gilintis į problemą ir siūlyti patarimus ir sprendimus. Kaip kartą pasakė vienas rinkodaros vadovu tapęs inžinierius: „Kai žmonės kreipiasi į mane su problema, aš matau ne žmogų, o problemą. Tiesą sakant, žmones laikau tik problemų platformomis!“ Tokiu atveju galima mokyti įsakinėjant – toks mokymas taip pat naudingas, kai reikia padėti pasiekti iš anksto nustatytą tikslą, pavyzdžiui, gauti paaukštinimą. Tačiau kai siekiama platesnio tikslo keisti elgesį (pavyzdžiui, tapti dinamišku vadovu ar geru klausytoju arba geriau suderinti darbą ir asmeninį gyvenimą) ši strategija ne tokia sėkminga. Daugelyje tyrimų atskleidžiama, kad tokia strategija gali ne padėti, o sukelti stresą, kuris pažangą ne greitina, o lėtina.

Bendradarbiaudami su kolega Anthony Jack iš Vakarų rezervato Case universiteto (Case Western Reserve University), pastebėjome, kad studentai, kurie buvo mokomi įsakinėjant (t. y., daugiausia dėmesio skiriant siektiniems tikslams ir iššūkiams, kuriuos reikia įveikti) po mokymų jausdavosi „kalti ir susigėdę“. O į asmenines svajones ir jų įgyvendinimo metodus orientuotas mokymas sukėlė teigiamas emocijas, tad daugelis tyrimo dalyvių tvirtino, jog mokytojas buvo „įkvepiantis ir rūpestingas“. Be to, neurovizualiniai tyrimai atskleidžia, kad antrojo tipo mokymas padeda suaktyvinti su atvirumu naujoms idėjoms, pokyčiams ir mokymusi siejamas smegenų dalis.

Kitas empatiško mokymo metodo etapas – padėti žmogui apibrėžti tobulą savo asmenybės versiją – t. y., paprašyti jo atskleisti savo vertybes, pomėgius, bruožus ir ateities viltis. Kad galėtumėte tai padaryti, reikia atidėti į šalį savo pačių nusistatymus, prielaidas bei patirtį, ir imtis to, ką Masačusetso technologijų instituto (MIT) profesorius Ed Schein vadina „nuolankiu klausinėjimu“. Turite parodyti, kad nuoširdžiai tuo žmogumi domitės, išreikšti empatiją, pademonstruoti, kad suprantate jo padėtį bei įtikinti, kad labai trokštate padėti – o tada kokius 80 proc. laiko leisti kalbėti jam.

Pavyzdžiui, K. Milley galėtumėte paklausti: kokia būnate, kai dirbate geriausiai? Kokia vadove norite būti? Kokia norite atrodyti kitiems įmonės darbuotojams? Ką jums reiškia sėkmė? Kokias pareigas norėtumėte užimti ateityje? R. Lewis galėtumėte paklausti: koks darbas jus traukia? Kas galvojant apie savo ateitį suteikia daugiausiai energijos ir džiaugsmo? Ką iš tiesų norėtumėte daryti ir kaip tas darbas skiriasi nuo to, ką jaučiatės priverstas daryti dabar? Ką norėtumėte būti pasiekęs po dvidešimties metų? (O geriausias klausimas, kurį visada reikėtų užduoti paskutinį – kokių dar minčių kyla, kai apie tai pagalvojate?)

Čarlstono koledžo (The College of Charleston) profesorė Angela Passarelli palygino darbuotojų patirtį naudojant du mokymo būdus – vienas jų buvo orientuotas į ateities viziją, o kitas – į kopimą karjeros laiptais, skatinant darbuotojus spręsti esamas problemas. Ji pastebėjo, kad pirmuoju būdu mokyti žmonės jautėsi laimingesni, turėjo didesnių siekių, o savo tikslui pasiekti buvo linkę skirti gerokai daugiau pastangų, be to, dirbdami buvo laimingesni.

Savo konsultuojamiems žmonėms patariame diskusiją apie tobulą savo asmenybės versiją (paprastai jai aptarti prireikia kelių pokalbių) užbaigti raštu suformuluojant savo asmeninę viziją (žymus įmonių mokymų specialistas Dewitt Jones netgi liepia ją sutrumpinti iki maždaug šešių žodžių frazės ir kartoti ją kaip kasdienę mantrą). Tai žmonėms primena, kad pasikeisti jie ne privalo, o trokšta. K. Milley asmeninė vizija buvo tokia: „Gyventi laisvai, sveikai, laikantis savo principų ir siekti meilės bei vilties pilnos ateities.“ R. Lewis vizija buvo tokia: „Mėgautis laisve keliauti po pasaulį, susipažinti su neįprastais žmonėmis ir siekti įdomaus ir užsidegimo kupino visą gyvenimą trunkančio mokymosi.“

Kitas žingsnis – padėti mokomam žmogui tiksliai įvertinti tikrąjį save. Norint tai padaryti neužteks paprasčiausiai įvardyti savo silpnųjų ir stipriųjų pusių. Be to, nereikėtų nurodinėti, kokiose srityse tam žmogui reikia tobulėti. Savęs suvokimą kelias dešimtis metų tyrinėjęs Babsono koledžo (Babson College) profesorius Scott Taylor mano, kad savęs suvokimas susideda iš dviejų dalių: to, ką žmonės žino apie save ir to, ką jų supratimu apie juos mano ir jiems jaučia kiti. Taigi svarbiausia atrasti, kaip mokomo darbuotojo savęs suvokimas skiriasi nuo kitų žmonių minčių, ir, svarbiausia, išsiaiškinti, ar mokomo žmogaus tobula savęs versija ir tikroji savęs versija viena su kita suderinamos.

Šiame etape gali būti naudinga atlikti formalų ir neformalų 360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimą. Naudingi gali būti ir jokių atsakymų neskatinantys ir vertinimų nepateikiantys klausimai, ypač klausimai apie geriausias žmogaus savybes ir kaip būtų galima jomis pasinaudoti. Tačiau net aptariant sritis, kuriose reikėtų tobulėti, svarbu užtikrinti, kad jūsų mokomas žmogus nusiteikęs teigiamai. Pasakojama, kad kartą Andrew Carnegie pasakė: „Žmonės tobulinami taip pat, kaip kasamas auksas. Kai kasamas auksas, norint gauti unciją aukso reikia iškasti kelias tonas purvo, tačiau į kasyklas leidžiamės ieškoti ne purvo – ten leidžiamės ieškoti aukso.“

Pokyčiai
Šią užduotį atlikti patariame sudarant „asmeninį balansą“. Jį sudarydami žmonės turėtų ne tik apgalvoti savo esamas silpnybes ir stiprybes, bet ir svarbiausius savo bruožus bei charakterį –t. y., savybes, įpročius ir kompetencijas, kurios laikui bėgant nekito. Taip jie galės išsiaiškinti, kas jiems sekasi gerai, o ką norint įgyvendinti savo ilgalaikę viziją reikėtų keisti. K. Milley suprato, kad nors sudėtingose situacijoje puikiai sugeba išlikti santūri ir suvokti įmonės galios dinamiką, nemoka tinkamai išreikšti nuoširdžiai jaučiamo rūpesčio ir empatijos. R. Lewis suprato, kad jo stiprioji pusė – gebėjimas sukurti viziją ir lengvai prisitaikyti prie skirtingos aplinkos. Jis taip pat suprato, kad nenori aukoti savo svajonių dėl įsivaizduojamos pareigos ir kitų žmonių lūkesčių.

Tuomet reikia aptarti mokymosi planą. Kaip jūsų mokomas asmuo pateks iš taško A į tašką B? Tam taip pat siūlome dėmesį sutelkti į žmogaus stipriąsias puses, pomėgius ir vertybes. Paklauskite, kokių žinių, įgūdžių ir savybių tas žmogus jau turi, ir kaip jomis būtų galima atsikratyti svarbių trūkumų, be to, pasiteiraukite, kokius elgesio pokyčius jam labiausiai patiktų išbandyti.

Mokymosi planas – tai ne trūkumus sutvarkyti padedantis planas, skirtas darbo rezultatams gerinti; tokie planai pernelyg primena darbo užduotis ir stabdo vystymosi procesą. Šio plano tikslas – suteikti žmonėms energijos ir jėgų tobulintis. K. Milley nusprendė, kad nori ne įsakinėti, o mokyti ir geriau suvokti kitų žmonių emocijas bei į jas atsižvelgti. R. Lewis išskyrė tokius prioritetus – geriau suderinti savo asmeninius pomėgius su profesiniais tikslais, užmegzti tvirtesnius ryšius su svarbiausiais žmonėmis tiek įmonėje, tiek už jos ribų, bei skirti laiko apgalvoti, kas jam gyvenime svarbiausia. Tarp jam svarbių dalykų buvo žygiai, kovos menai ir kitas sportas, darbas su jaunimo grupėmis, laikas, skirtas kartu pavalgyti ar kitaip praleisti laiką su draugais, šeima ir bendradarbiais bei galimybė karts nuo karto daugiau laiko praleisti ne namuose ir ne biure.

PADĖKITE ĮGYVENDINTI POKYČIUS

Bet kokiems bandymams pasikeisti reikia laiko ir energijos. Net geriausi planai kartais nenusiseka, o dažnai norint juos įgyvendinti reikia kantrybės. Phillippa Lally ir jos kolegų iš Londono universiteto koledžo (University College London) atlikti tyrimai atskleidžia, kad norint įtvirtinti naują įprotį reikia nuo 18 iki 254 dienų. Norint vystyti įgūdžius, gerinti santykius ir keisti karjerą reikia dar didesnio įsipareigojimo, tad gali tekti daug kartų sustoti ir pradėti iš naujo.

Dėl to vienas svarbiausių mokytojo darbo aspektų – padėti žmonėms daryti pažangą ir judėti reikiama kryptimi, t. y., eksperimentuoti su nauju elgesiu ir išbandyti skirtingas taktikas, o tada tobulinti ir praktikuotis vykdyti geriausias iš jų.

Sutelkusi dėmesį į savo tikslus, K. Milley reguliariai susitikdavo su mokytoju aptarti padarytos pažangos. Ji stengėsi nebebūti nuolat užsiėmusi problemas sprendžianti vadovė, o parodyti, kad yra geraširdė, žaisminga ir kad su ja nesunku bendrauti. Ji prisižadėjo daugiau laiko praleisti su savo tiesioginiais pavaldiniais ir stengtis geriau suprasti, kaip jiems sekasi. Netrukus jai pavyko užmegzti nuoširdesnius ryšius.

R. Lewis taip pat susitarė su mokytoju reguliariai patikrinti ir aptarti padarytą pažangą bei pasikalbėti apie neišspręstas problemas. Tačiau kad kažkas iš tiesų pasikeistų, prireikė ilgesnės kelionės į užsienį – t. y., reikėjo skirti laiko giliems apmąstymams, kurių jis taip troško. Netrukus po to jis pasitraukė iš šeimos verslo ir sėkmingai įkūrė savo įmonę.

Mokytis, tobulėti ir keisti savo tapatybę negalima vieniems. Tai padaryti taip sunku, kad jūsų mokomiems žmonėms reikės ne tik jūsų, bet ir plataus kitų žmonių rato palaikymo. Bostono universiteto Questromo verslo mokyklos (Boston University’s Questrom School of Business) profesorė emeritė Kathy Kram ir Harvardo universiteto aukštesnės pakopos švietimo mokyklos (Harvard University’s Graduate School of Education) tyrėja Monica Higgins šį žmonių ratą vadina „vystymosi tinklu“. Mes mokiniams rekomenduojame suburti savo pačių „patarėjų komitetą“, sudarytą iš žmonių, kurių pavyzdžiu jie norėtų sekti. Svarbiausia suburti grupę žmonių, kurie prisidėtų prie mokinio sėkmės ir taptų jam įkvėpimo šaltiniu (o kartais jis net gali būti jiems atsakingas už savo pažangą).

Jei vadovaujate komandai, nepamirškite, kad labai naudingas ir kolegų mokymasis tarpusavyje. Jei išmokysite kitus sąmoningo keitimosi metodo, jie galės tapti empatiškais padėjėjais ir katalizatoriais, paremiančiais kolegas, kai šie bando įgyvendinti norimus pokyčius, o gal net padedančius jiems atrasti naujų tikslų ir pradėti jų siekti. Pastebėjome, kad santykiai tarp dviejų kolegų dažniausiai labai naudingi, tačiau gerai sekasi ir 5–12 kolegų grupėms.

Kai tuometinis „Covidien“ Iberijos skyriaus žmogiškųjų išteklių direktorius Carlos De Barnola savo įmonėje įvedė kolegų mokymo sistemą, paprašė kiekvieno žmogaus susirasti vieną komandos narį ir su juo pasikalbėti. Vienas iš mūsų trijų būdavo kambaryje, kad padėtų pokalbiui rutuliotis. Žmonės labai greitai ėmė reikšti susidomėjimą vieni kitais, uždavinėti gerus klausimus ir megzti tikrus, pasitikėjimu grįstus santykius. Po kiek laiko C. Branola liepdavo jiems susirasti kitą porą. Taip susidarydavo keturių žmonių grupelės ir netrukus mes, profesionalai, galėdavome visiškai pasitraukti ir leisti jiems mokyti vieniems kitus.

Jei esate vadovas, svarbiausias jūsų uždavinys – padėti aplinkiniams išnaudoti visas savo galimybes. Po mokymų Karen Milley ir Ray Lewis įgytas žinias perduoda savo komandoms. „Dabar leidžiu žmonėms sukurti du ar tris galimus ateities scenarijus ir patikinu, kad rasime jiems geriausią kelią, – pasakoja K. Milley. – Pastebėjau, kad empatija vieni kitiems padeda jausti empatiją klientams ir visiems su įmone susijusiems žmonėms, o taip atsiranda ir geri rezultatai.“
Pritariame – jei mokote su empatija, ji tampa užkrečiama.