Norėdamas atlikti šį sunkų uždavinį pasikalbėjau su generaliniais direktoriais ir lyderiais iš daugybės įmonių – nuo pasaulinių milžinių iki ką tik susikūrusių startuolių. Paprašiau jų pasidalinti savo pastebėjimais apie tai, kaip jie ir aplinkiniai priiminėja sprendimus, ir pabandžiau išsiaiškinti, kaip reikia elgtis ir kokių turėti įgūdžių, kad sudarytumėte tinkamas sąlygas atrasti naujų įžvalgų ir pastebėti kitiems nematomų galimybių.
Šiame straipsnyje aptarsiu šešis pagrindinius dalykus, reikalingus norint priimti gerus sprendimus (juos pavadinau informacijos rinkimu, pasitikėjimu, objektyvumu, galimybėmis ir išpildymu) ir pateiksiu patarimų, kaip tose srityse tobulėti.
INFORMACIJOS RINKIMAS: KLAUSYKITĖS ATIDŽIAI, SKAITYKITE KRITIŠKAI
Norint priimti gerus sprendimus žinias reikia paversti supratimu. Atrodo akivaizdu, tačiau, kaip visada, pasakyti lengviau negu padaryti. Šiuo atveju viskas priklauso nuo to, kaip renkate informaciją. Daugelis lyderių paskubomis priima netinkamus sprendimus, nes gautą informaciją apdoroja nesąmoningai arba to, ką išgirsta ar perskaito, nevertina pakankamai kritiškai.
Deja, iš tiesų daugelis mūsų gautą informaciją įsisavina netinkamai. Tai, ko nesitikėjome arba nenorėjome išgirsti, atmetame – o šis polinkis ne visada pranyksta ir su amžiumi.
Kita problema kyla dėl informacijos, ypač rašytinių šaltinių, pertekliaus. Nieko nuostabaus, kad generaliniai direktoriai, iš kurių nuolat reikalaujama laiko ir dėmesio, ne visada sugeba tinkamai suvokti jiems siunčiamus el. laiškus ir informacines santraukas.
KAIP TOBULĖTI. Išmokti klausytis aktyviai, pastebint ir tai, kas nepasakyta, bei interpretuojant kūno kalbą – vertingas įgūdis, o patarimų, kaip jį lavinti, netrūksta. Atkreipkite dėmesį į savo polinkį tam tikrą informaciją atmesti, arba elgtis priešiškai ar net agresyviai, taip užkertant kelią išgirsti kitokius argumentus. Klausydamiesi arba skaitydami informaciją ieškokite neatitikimų ir trūkumų.
PASITIKĖJIMAS: IEŠKOKITE NE PATVIRTINIMO, O ĮVAIROVĖS
Lyderystė neturėtų būti vieno žmogaus užsiėmimas. Norėdami priimti sprendimą lyderiai gali pasinaudoti ne tik savo, bet ir kitų žmonių gebėjimais ir patirtimi. Nuo to, kas tie kiti žmonės ir ar lyderis jais pasitiki, priklauso sprendimų kokybė. Deja, daugelis generalinių direktorių ir verslininkų į įmonę pasikviečia žmonių, kurie paprasčiausiai kartoja ir patvirtina jų idėjas.
KAIP TOBULĖTI. Atraskite patikimų patarėjų – žmonių, kurie jums pasakys tai, ką reikia žinoti, o ne tai, ką norite girdėti. Priimdami naujus darbuotojus jų pasiektų rezultatų nelaikykite įrodymu, kad jie tikrai moka priimti gerus sprendimus. Vertindami darbuotojus ir spręsdami, kam suteikti paaukštinimą, gebėjimą priimti gerus sprendimus išskirkite kaip vertinimo kriterijų.
PATIRTIS: JI TURI BŪTI AKTUALI, TAČIAU PLATI
Norėdami priimti sprendimą lyderiai naudojasi ne tik turimais duomenimis ir įrodymais, bet ir savo patirtimi. Patirtis padeda suprasti kontekstą ir atrasti galimus sprendimus bei numatyti, kokių iškils sunkumų. Jei su tokiu iššūkiu teko susidurti jau anksčiau, lyderiai gali numatyti, kam reikėtų skirti savo energiją ir išteklius.
Tačiau – ir tai labai svarbu – jei remiamasi siaura patirtimi, manyti, kad situacija pažįstama, gali būti pavojinga. Be to, tam tikroje srityje daug patirties turintys lyderiai rizikuoja imti eiti pramintais takais ir sprendimus priiminėti iš įpročio, pernelyg pasitikint savimi ir savo pasiekimais.
KAIP TOBULĖTI. Pirmiausia įvertinkite, ar priiminėdami sprendimus gebate naudotis patirtimi. Pradėkite prisimindami svarbius priimtus sprendimus ir pagalvokite, kas pasisekė, o kas ne, ir pasvarstykite, ar tinkamai pasinaudojote patirtimi bei darėte gerus palyginimus.
Antra, stenkitės savo patirtį plėsti (ypač jei esate jaunas lyderis). Bandykite gauti užduočių užsienyje arba galimybę padirbėti svarbiausiuose įmonės padaliniuose, pavyzdžiui, finansų, pardavimų ar gamybos.
OBJEKTYVUMAS: PASTEBĖKITE IŠANKSTINES NUOSTATAS IR JŲ VENKITE
Apdorojant informaciją ir naudojantis skirtingomis savo paties bei kitų žmonių žiniomis, labai svarbu suvokti savo išankstines nuostatas ir joms nepasiduoti. Dėl to priiminėjant sprendimus nepaprastai svarbus tiek intelektualinis, tiek emocinis objektyvumas. Tačiau tokį gebėjimą įgauti sunku.
KAIP TOBULĖTI. Išsiaiškinkite, supraskite ir priimkite skirtingus požiūrius. Skatinkite žmones atlikti simuliacijas apsikeičiant vaidmenimis, kad būtų priversti pagalvoti ne tik apie savo, bet ir apie kitų tikslus, bei turėtų saugų kontekstą vienas kitam prieštarauti. Be to, gerus sprendimus priimantys žmonės visada pasirūpina sukurti procesus, padedančius jiems pastebėti savo pačių nuostatas.
GALIMYBĖS: AKLAI NEPRIIMKITE SIŪLOMŲ SRENDIMŲ
Prireikus priimti sprendimą paprastai tikimasi, kad lyderis išsirinks vieną iš bent dviejų pasirinkimų, kuriuos suformuluoja ir pristato jų šalininkai. Tačiau protingi lyderiai nemano, kad galimi tik tie du siūlomi sprendimai. Pažvelgus atgal galima pasakyti, kad prasti sprendimai dažnai priimami dėl to, kad nepagalvojama apie kitas galimybes – ir nenumatytas pasekmes. Dėl to priimant sprendimą lyderiui būtina gerai pamąstyti, kokių dar gali būti galimybių.
KAIP TOBULĖTI. Jei informacija pristatoma neaiškiai, prašykite paaiškinimų, ir netylėkite, jei manote, kad trūksta svarbių faktų. Apgalvokite, ar teisingai įvertinami kintamieji, kuriais paremtas sprendimas. Atsižvelkite į neįprastų sprendimų keliamą riziką (stresą ir pernelyg didelį pasitikėjimą savimi) ir kurdami galimų sprendimų projektus pagalvokite, kaip tą riziką sušvelninti. Kad būtų lengviau išsirinkti sprendimą, aiškiai nusistatykite taisykles ir aptarkite etines problemas. O galiausiai – nebijokite apsvarstyti ir radikalių galimybių.
ĮGYVENDINIMAS: APSVARSTYKITE, AR SPRENDIMĄ SUNKU ĮVYKDYTI
Kartais galima priimti tinkamus strateginius sprendimus, bet vis tiek pralošti, jei neapgalvojate, kas ir kaip tuos sprendimus įgyvendins. Peržiūrėdami projektus protingi lyderiai atidžiai apgalvoja, kokia rizika kils sprendimą įgyvendinant ir paprašo projekto šalininkų, kad ją paaiškintų. Tai svarbu priimant ne tik didelius, bet ir mažus sprendimus. Gerai sprendimus priimantis lyderis pasirinkus kelią pirmyn numato galimą riziką ir žino, kas geriausiai mokės su ja susidoroti.
KAIP TOBULĖTI. Vertindami pasiūlymą įsitikinkite, kad jį siūlančių žmonių patirtis artimai susijusi su kontekstu. Priverskite pasiūlymo šalininkus apgalvoti savo prielaidas surengę „priešmirtinę“ diskusiją – t. y., paprašę dalyvių sugalvoti, dėl kokių priežasčių pasiūlymas galėtų žlugti.
LYDERIAMS REIKALINGOS DAUGELIS SAVYBIŲ, tačiau svarbiausia iš jų – gebėjimas priimti gerus sprendimus. Gerus rezultatus gali nulemti ir paprasčiausia sėkmė bei kiti nuo jūsų nepriklausomi veiksniai, tačiau priimdami tinkamus sprendimus susikursite sau palankesnes sąlygas.
+++
Trumpai apie idėją
TIKSLAS
Pagrindinė vadovo užduotis – priimti gerus sprendimus: t. y., formuoti pažiūras ir interpretuoti dviprasmiškus duomenis taip, kad pavyktų rasti geriausią išeitį.
PROBLEMA
Neturime aiškių taisyklių, kaip išmokti priimti gerus sprendimus arba atpažinti, kad šį gebėjimą turi kiti. Norėdami sužinoti, ar lyderio sprendimai geri, dažnai remiamės jo pasiektais rezultatais, tačiau jie gali klaidinti.
SPRENDIMAS
Šiame straipsnyje nurodomi šeši dalykai, į kuriuos reikia atsižvelgti norint priimti gerą sprendimą: informacijos rinkimas, pasitikėjimas, patirtis, objektyvumas, galimybės ir įgyvendinimas. Skirdami pastangų kiekvienam jų, lyderiai gali pagerinti savo gebėjimą suvokti dviprasmišką situaciją.
+++
Pasisekimas ne visada atskleidžia, kad lyderis geba priimti gerus sprendimus.
Atrodo logiška galvoti, kad lyderio gebėjimą priimti gerus sprendimus atskleidžia praeities pasiekimai – kartais taip ir yra. Dažnai cituojami to pavyzdžiai – kelias kartas sėkmingai dirbančios vidutinio dydžio Vokietijos įmonės arba nepaprastai ilgai pelningai investuojantis Warrenas Buffettas. Tačiau pasisekimo galima sulaukti ir dėl kitų priežasčių. Napoleonas garsėjo tuo, kad reikalaudavo generolų, kuriems sekasi – nepripažinta aukštų rezultatų priežastis iš tiesų dažnai būna sėkmė. Kad svarbūs ne tik gebėjimai, bet ir sėkmė, gali paliudyti sportininkai. Projektuotoju ir navigatoriumi keturiose sėkminguose Amerikos jachtų čempionatuose buvęs Grantas Simmeris pripažįsta, kad nugalėjo ir dėl to, kad jam pasisekė – varžovai padarė klaidų.
O kartais ilgalaikis pasisekimas gali slėpti apgaules. Prieš 2001 m. „Enron“ skandalą įmonės generalinis direktorius Jeffas Skillingas liaupsintas kaip labai geras vadovas. Ilgai gerbtas „Toshiba“ vadovas Hisao Tanaka 2015 m. atsistatydino paaiškėjus, kad septynerius metus įmonės pelnas nurodytas melagingai ir pervertintas net 1,2 mlrd. JAV dolerių. 1960 m. investicijų įmonę įkūręs Bernie Madoffas 48‑erius metus buvo laikomas puikiai dirbančiu ir sąžiningu žmogumi.
Jei bandote atspėti, ar generalinis direktorius (arba naujas darbuotojas) moka priimti gerus sprendimus, žvelkite ne tik į to žmogaus pasiekimus. Geriau įvertinkite jį pagal šiame straipsnyje aprašytus aspektus. Ar jis užduoda klausimus, ar tik bando įsiūlyti savo idėją? Kaip jis pasiekė dabartines pareigas ir kieno patarimų klauso? Kokiuose mokymuose yra dalyvavęs? Ar moka iš naujo apgalvoti savo prielaidas?
+++
Ką daryti, kai reikia spręsti greitai
Dažniausiai norint priimti gerą sprendimą iš pradžių reikia pagalvoti. Stabtelėjus viską apmąstyti daug mažesnė tikimybė, kad pasiduosite pykčiui ar baimei, ir daug didesnė – kad paprašysite daugiau įrodymų, kitaip suformuluosite klausimus, ieškosite kitų galimybių arba iš naujo apsvarstysite, ar projektas įgyvendinamas. Pavyzdžiui, gavus provokuojantį arba priešišką el. laišką gera mintis suskaičiuoti iki 10 (ar net iki 1 000), kad emociškai nuo jo atsiribotumėte ir neatsakytumėte taip, kad paskui tektų gailėtis.
Tačiau kartais reikia veikti greitai. Geras to pavyzdys – „Starbucks“ generalinis direktorius Kevinas Johnsonas. 2018 m. vienas darbuotojas Filadelfijos „Starbucks“ kavinėje paskambino policijai ir paprašė suimti du juodaodžius vyrus už tai, kad šie sėdėjo prie kavinės staliuko, bet nieko neužsisakė. Apie įvykį išgirdę socialinių tinklų vartotojai pasipiktino ir iškart ėmė reikalauti boikoto, tačiau, pasak „Financial Times“, direktoriaus atsakas „buvo asmeniškas, greitas ir konkretus – jis atleido policiją iškvietusį darbuotoją, susitarė su vyrais dėl žalos atlyginimo ir uždarė visas 8 000 JAV kavinių, kad surengtų darbuotojams privalomus popietinius mokymus, skirtus atsikratyti išankstinių nuostatų.“ Greitas K. Johnsono atsakas neabejotinai padėjo užtikrinti, kad gėdingas įvykis įmonei netaps katastrofa.
Šį atsaką galima palyginti su oro linijų „United“ veiksmais, kai 2017 m. vienas iš jų keleivių Davidas Dao buvo jėga ištemptas iš skrydžio iš Čikagos į Luisvilį. Užuot sureagavęs į žmonių pasipiktinimą, kilusį internete paplitus vaizdo įrašui, kuriame matoma, kaip ištempiamas D. Dao, „United“ generalinis direktorius Oscaras Munozas nusiuntė paramos laišką darbuotojams. Galbūt toks laiškas ir tinkamas norint pagerinti darbuotojų nusiteikimą, tačiau ne norint susitvarkyti su tokia problema. Spaudoje O. Munozas kritikuotas už negrabumą ir beširdiškumą.
Jei pakliuvote į panašią situaciją, užduokite sau tris greitus klausimus. Ar esate linkęs elgtis impulsyviai ir po to gailėtis? Ar turite pakankamai patirties šioje srityje? Ar rizika didelė? Jei nors į vieną iš šių klausimų atsakėte teigiamai, nepasiduokite impulsams, o prieš veikdami gerai pagalvokite.