Didelės tarptautiniam konglomeratui priklausančios gamyklos vadovas, kurį čia pavadinsiu Deividu, įrodė, kad yra patikimas ir kompetentingas vadovas. Dėl to viename iš įmonės svarbiausių verslų netikėtai atsiradus laisvam prezidento postui, generalinis direktorius pasikvietė Deividą pranešti puikios žinios, kad postui išrinko jį. Deividas to nusipelnė.
Apie paaukštinimus vadovai gana dažnai praneša netikėtai. Tačiau Deividą šis pranešimas vis tiek taip pribloškė, kad jis net nežinojo, ką atsakyti. Vyriausioji žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovė, kuri taip pat buvo susitikime, suprato, kad jis labai nustebęs. Nors pasiūlymas pateikiamas šiek tiek anksčiau, negu būtų galima tikėtis, paaiškino ji, jiedu su generaliniu direktoriumi pasitarė su Deivido tiesioginiu vadovu, o šis paaukštinimui pritarė. Ši galimybė Deividui nepaprastai puiki, ir visi aplinkiniai trokšta, kad jam pasisektų. Ji taip pat pridūrė, kad duos laiko tinkamai pasiruošti, o įmonė mielai padės jam ir šeimai persikelti į kitą šalies galą, kur įsikūrusi įmonės būstinė. Jam reikėtų pradėti po keturių savaičių.
Uždavęs kelis klausimus ir sužinojęs, kad gavęs paaukštinimą gaus ir daug didesnį atlyginimą, Deividas šiltai padėkojo generaliniam direktoriui ir žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovei ir pažadėjo vakare aptarti pasiūlymą su žmona. „Žinoma“, – šypsodamiesi atsakė jie.
Tačiau kitą dieną Deividui pasirodžius kabinete jiedu liko pritrenkti – jis paaiškino, kad nors įmonė ir karjera jam labai svarbios, labai svarbi ir žmonos karjera. Jos laukia sudėtingi paskutiniai metai, kol užbaigs chirurgijos rezidentūros programą, tad keltis į kitą vietą jai būtų labai nepalanku. Deividas pasiūlė daugybę kitų sprendimų – imtis pareigų vėliau, kurį laiką važinėti pirmyn atgal arba dirbti nuotoliniu būdu. Tačiau generalinis direktorius juos visus atmetė. „Tikri lyderiai turi pasirodyti darbe“, – nukirto jis.
Vos per parą džiaugsmingas įvykis apkarto. Generalinis direktorius įpyko. Įmonė daug investavo į Deividą – o kurgi jo atsidavimas tada, kai jo reikia, ir kaip jis ketina tobulėti, jei nenori prisiimti vadovo posto? Žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovė išgirdusi Deivido atsakymą taip pat sutriko ir nusiminė. Juk ji sukūrė profesinį ir šeimos gyvenimą derinti padedančią politiką ir tam, kad būtų lengviau tokiems darbuotojams kaip jis, pasirūpino, kad būtų teikiamos judumo išmokos. O Deividas pasijuto įspaustas į kampą. Jam kište kišo nelankstų ir netinkamu laiku pateiktą pasiūlymą, o už tai, kad išdrįso derėtis, dar ir nubaudė.
Netrukus įmonė postui rado kitą kandidatą. Deividas savo pareigas ir toliau atliko gerai, tačiau viskas pasikeitė. Jis jautė, kad ieškant komandos talentų į jį nebebuvo kreipiama dėmesio. Po devynių mėnesių, kai jo žmona Helena pabaigė rezidentūros programą ir vėl galėjo keliauti, jiedu su Deividu ėmė dairytis karjeros galimybių. Deividą vadovauti didžiausiam verslui iškart pasikvietė konkurentų įmonė, ir jiedu išvyko į kitą miestą, kuriame Helena susirado darbą prestižinėje ligoninėje. Deividas vėl ėmė kopti karjeros laiptais, o žmona pradėjo savo karjerą. Tuo tarpu buvęs Deivido vadovas prarado talentingą lyderį – nors pirmas jį pastebėjo, paruošė ir pasiūlė jam puikias pareigas.
Apie Deividą išgirdau iš žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovės, kuri papasakojo, kad įmonė iki šiol nerado gero sprendimo, ką daryti su vis augančiu skaičiumi darbuotojų, kurie nori kilti karjeros laiptais, tačiau taip pat labai rūpinasi ir savo partnerių karjeromis. Per pastaruosius kelerius metus darbe su tokiais atvejais susiduriu vis dažniau. Kartu su Rice universiteto akademike Otilia Obodaru ištyrėme daugiau kaip 100 porų, kuriose karjeras daro abu partneriai. Tyrėme skirtingų kartų ir skirtingose organizacijose dirbančias poras (visada apklausdavome abu partnerius), o aš dar ir atlikau išsamius interviu su žmogiškųjų išteklių strategijų vadovais iš 32 didelių įmonių, dirbančių technologijų, sveikatos apsaugos, profesionalių paslaugų ir kitose pramonės šakose. Be to, artimai bendradarbiauju su talentų paieškos ir mokymo vadovais, siunčiančiais vadovus į mano kartu su kolegomis vykdomą mokymo programą tarptautinėje verslo mokykloje INSEAD. Pastebėjau, kad daugelis talentingų viceprezidentų puikiai žino, kad karjeras darančių porų daugėja. Šiandien beveik pusėje JAV dviejų žmonių šeimų pilną darbo dieną dirba abu partneriai (1970 m. tokių šeimų buvo tik 31 proc.). Tačiau įmonėms vis dar sunku numatyti ir sušvelninti šio pokyčio pasekmes talentų ugdymo sistemai. Tokie žmonės kaip Deividas pasitraukia iš darbo, nors įmonės į juos daug investuoja, o jų istorijos žaibo greitumu išplinta ir paskatina kitus talentingus ir savo partnerių karjera besirūpinančius žmones sukti link artimiausio išėjimo.
Svarbiausia šios problemos priežastis – nelankstūs įmonių metodai ugdyti aukščiausius vadovus, pavyzdžiui, reikalavimas dirbti kitose šalyse bei giliai įsišaknijusios nuostatos, kaip turi elgtis ambicingi darbuotojai. Taip darbuotojai įspraudžiami į griežtus rėmus, o darbdaviams kyla sunkumų juos samdyti ir išlaikyti, nes planuojant talentingų žmonių karjeras dažnai neatsižvelgiama į visus jų gyvenimo aspektus. Kad galėtų gauti naudos iš savo investicijų į žmogiškąjį kapitalą, organizacijos turi imtis naujų strategijų, kaip valdyti ir vystyti talentą. Vėliau šias strategijas aptarsiu smulkiau, tačiau iš pradžių pažvelkime, kodėl tradiciniai metodai dažnai nenusiseka.
ĮPRASTŲ TALENTO VYSTYMO METODŲ PROBLEMOS
Nors daugelis įmonių neigia turinčios tradicinį kelią kopti karjeros laiptais, vidutinėse ir didelėse įmonėse dažnai tikimasi, kad prieš pasiekdami vadovo poziciją darbuotojai kurį laiką dirbs daugelyje skyrių ir atliks daug skirtingų funkcijų. Laikantis tokio talento valdymo modelio darbuotojui dažnai tenka keletą kartų keisti gyvenamąją vietą. Toks modelis susiformavo devintojo dešimtmečio pradžioje, technologijai dar nesuteikus galimybės veiksmingai ir produktyviai dirbti virtualiai. Tada talentingi žmonės dažniausiai būdavo „nepririšti“ (tai – mano terminas) – t. y., jų partneriai nedarydavo karjeros ir rūpindavosi šeima bei namais, todėl jie galėdavo įgyvendinti įmonės reikalavimus.
Žinoma, laikai pasikeitė, tačiau dauguma talento vystymo programų vis dar sukurtos taip, tarsi visi darbuotojai turėtų atsidavusią namų šeimininkę, o interneto nebūtų. Talentingiems darbuotojams, kurių partneriai taip pat daro karjerą, tokios programos sukelia dvi svarbias problemas (ir, sprendžiant iš mano tyrimų, suteikia dvi priežastis palikti darbą). Štai šios problemos:
JUDUMO PROBLEMA. Karjeras darančios poros supranta, kad norint pasiekti vyriausiojo vadovo postą reikia padirbėti skirtingose funkcijose bei fizinėse vietose, ir tam neprieštarauja. Tačiau jei darbuotojai verčiami be jokio perspėjimo viską mesti ir kraustytis, dažnai tenka rinktis, kuris partneris ves, o kuris tik seks iš paskos. Tačiau šiais laikais toks sprendimas priimtinas vis mažiau porų.
Pažvelkime į Melissos ir Craigo atvejį. Jie abu buvo vadovai, dalyvaujantys savo įmonių „ateities lyderio“ programose. Jie ilgai svajojo dirbti užsienyje, tačiau kai Craigui pasiūlė „puikią ir nepakartojamą progą“ keltis dirbti į Londoną, jis jos atsisakė. „Melissa tikriausiai taip pat būtų susiradusi darbą Londone, tačiau ne tokio lygio pareigose, be to, ten ji nebūtų tiek pasiekusi, – pasakojo jis. – Lygybė mums svarbi, be to, žinome, kad kelias į aukščiausius postus neužtikrintas.
Todėl norime išvengti rizikos ir derinti savo karjeras. Norime savo kelią į priekį planuoti.“
Galų gale juodu iš tiesų išvyko dirbti svetur. Iš pradžių jiedu išsirinko vietą (Dubajų), o tada ėmėsi kartu ieškoti darbų. Dėl to, kad norėjo persikelti į Artimuosius Rytus, Melissa gavo kitą, daugiau atsakomybės suteikiančią poziciją savo įmonėje. Craigo įmonė jo perkelti į kitą postą nenorėjo, tačiau jam pavyko gauti puikų darbą konkurentų įmonėje.
Craigo įmonė talentingą vadovą konkurentams prarado ne dėl to, kad jis negalėjo persikelti svetur, o todėl, kad įmonės pasiūlymai neatitiko jo poreikių. Net jei jis ir būtų priėmęs pasiūlymą dirbti Londone, gali būti, kad darbdaviui po kiek laiko būtų tekę už tai sumokėti. Pasiūlymas dirbti kitoje šalyje ar persikraustyti dažnai baigiasi prastai, jei vadovo partneriui sunku prisitaikyti prie kitos bendruomenės arba rasti tinkamų karjeros galimybių. Tačiau Craigui pavyko gauti gerą darbą Dubajuje, todėl tikimybė, kad Melisai naujose pareigose užsienyje pasiseks, buvo didesnė.
Ši problema dar paaštrėja, kai organizacijos tikisi, jog darbuotojas per trumpą laiką persikels net kelis kartus (o tai gana įprasta). Vienoje pasaulinėje cheminių medžiagų įmonėje naujoje vadovų ugdymo programoje dalyvaujantys darbuotojai trijose skirtingose verslo funkcijose (ir trijose skirtingose pasaulio šalyse) turi padirbėti vos per pusantrų metų. „Reikia kraustytis kas šešis mėnesius“, – paaiškino talento vystymo vadovė. Taip dalyviai įgauna visapusiškos patirties ir žinių. Tačiau, pridūrė ji, „taip mokytis tikrai neįmanoma žmonėms, kurių partneriai taip pat daro karjerą arba žmonėms, nenorintiems savo šeimos tąsyti po visą pasaulį... Dėl to daugelis talentingų darbuotojų net nepateikia prašymo dalyvauti.“
Tačiau net tada, kai vadovai oficialiose rotacijos programose nedalyvauja, daugelyje įmonių tikimasi, kad geriausi darbuotojai vienas pareigas eis ne daugiau kaip trejus metus, o tada imsis kito uždavinio. Tie, kas nedarys pažangos tokiu tempu, atrodys sustabarėję ir galbūt netgi bus palydėti link durų. „Dabar dirbu su labai talentinga moterimi, kuri neteks darbo, – skundėsi pasaulinės logistikos įmonės žmogiškųjų išteklių skyriaus viceprezidentas. – Ji beveik baigė vienoje pozicijoje dirbti trejus metus, tačiau negali persikelti dėl savo vyro karjeros. Tačiau užuot pasirinkęs lankstų sprendimą ir pasakęs „Gali ir toliau gyventi Šarlotėje ir tris dienas per savaitę važinėti į Atlantą“, jos vadovas pareiškė: „Ne, bus arba viskas, arba nieko. Teks ją atleisti.“ Toks požiūris labai erzina. Išlaikyti talentingas moteris aukščiausiuose postuose mums labai svarbu, tačiau įmonė ir toliau veikia pagal labai nelanksčias taisykles.“
Tokių istorijų girdėjau iš maždaug 40 proc. tyrime dalyvavusių vadovų. Nustatyti niekuo neparemtą trejų metų ribą darbuotojui, kuris dirba puikiai, atrodo beprotiška. Tačiau daugelis įmonių darbuotojus vertina ne tik pagal rezultatus, bet ir pagal jų potencialą – o žmonės, kurie nenori išsikelti kitur, laikomi turinčiais mažiau potencialo, nes manoma, kad jiems trūksta ambicijų. Dėl to kelias tobulėti toliau jiems dažniausiai užkertamas, ypač žemiausio ir vidutinio lygio vadovams. O aukštesniems vadovams, kurie turi mažiau galimybių gauti tos pačios grandies poziciją, sudaromas didelis spaudimas „kilti aukštyn arba eiti lauk“.
LANKSTUMO PROBLEMA. Kiekviena šeima turi atlikti tam tikrų užduočių – nusipirkti maisto, paruošti valgį, atiduoti pataisyti automobilį, nuvežti ir parvežti vaikus iš mokyklos ir kitų užsiėmimų ir taip toliau. Tradicinėse porose didžiąją dalį šios atsakomybės prisiima karjeros nedarantis partneris. Tačiau porose, kuriose karjeras daro abu partneriai (net ir tose, kurios išgali pasisamdyti pagalbininkų) norint suderinti visas šias užduotis reikia nuolat žongliruoti darbais. Tirdama tokias poras supratau, kad jos nenori dirbti mažiau, bet privalo dirbti lanksčiau ir protingiau.
Tačiau norint pasiekti aukščiausias pozicijas lanksčių pasirinkimų dažnai trūksta, o tie, kas jų ieško, dažnai lieka nubausti. Dėl to poros gali atsidurti padėtyje, kurią vadove dirbanti Emily pavadino „rulete, skirta nuspręsti, kieno darbas šiandien svarbesnis“. Jiedu su savo partneriu Jamalu buvo susikūrę puikią sistemą: Emily nuveždavo vaikus į mokyklą ryte ir dirbdavo iki vėlumos, o Jamalas elgėsi atvirkščiai. Tačiau kaskart atsiradus netikėtai problemai (susirgus vaikui, prireikus remontuoti namus ar padėti senstantiems tėvams) sistema sužlugdavo ir prasidėdavo karštligiškos derybos. Tačiau net tada, kai sistema veikdavo gerai, jie pasijusdavo baudžiami. Vadybos konsultantu dirbantis Jamalas papasakojo, kodėl negavo paaukštinimo: „Praeitais metais pritraukiau daugiau klientų negu bet kuris kitas vyresnysis vadovas, tačiau kasdien iš darbo išeidavau 17.30 val. Kiti tai pastebėjo. Žinoma, tai nereiškia, kad nesistengiau. Paguldęs vaikus visada padirbėdavau dar dvi ar tris valandas. Tačiau man pasakė, kad dėl to, jog mažiau būdavau darbe, parodžiau, kad nesu įsipareigojęs įmonei.“
Nuostata, kad augantys talentai privalo nuolatos būti biure, atrodė logiška, kai įmonės veikdavo tik vietos ar regiono mastu ir daugelį užduočių reikėdavo atlikti susitikus akis į akį. Tačiau dabar verslas pasaulinis, dirbama 24 valandas per parą ir 7 dienas per savaitę, o užduotis dažnai galima atlikti virtualiai – tačiau nebuvimas biure vis tiek laikomas trūkumu. Inžinerijos įmonės mokymų ir talentų vystymo vadovas man pasakė: „Mes – viena iš įmonių, kurios jau ilgai turi lankstaus darbo politiką, tačiau dėl neigiamo požiūrio dažnai neleidžiame ir neskatiname žmonių ja naudotis, o tie, kas pasinaudoja, netenka galimybės daryti karjerą.“
O tai ironiška, nes tyrimai atskleidžia, jog lankstus darbas turi daug privalumų – pavyzdžiui, dirbama našiau ir geriau dalinamasi informacija. Be to, atlikdama interviu pastebėjau, kad skatinti ir vertinti lankstų darbą pasiryžusios įmonės labai traukia karjerų siekiančias poras. Žmogiškųjų išteklių skyriai šiuos privalumus puikiai suvokia – juk dėl to jie ir sukuria lankstaus darbo politiką.
Jei įmonės žino, kokie metodai geresni teoriškai, kodėl praktikoje nuolat grįžta prie senųjų talento valdymo ir vystymo metodų? Iš dalies kaltas įpratimas – taip buvo elgiamasi jau ilgai, todėl verta tikėtis ne didžiulių permainų, o tik mažyčių pokyčių. Tačiau iš dalies manoma, kad norint siekti karjeros būtina pasiaukoti. Vyriausi vadovai mano: „Na, jei taip dirbti reikėjo man, vadinasi, taip dirbti turi ir nauja karta.“ Jiems gali būti sunku suprasti, kokių problemų kyla karjeras darančioms poroms, nes patys subrendo kitokiais laikais ir niekad su tokiomis bėdomis nesusidūrė. Tačiau dėl to, kad talentingi šių laikų darbuotojai nesiruošia aukoti savo partnerių poreikių, patenkama į aklavietę – o judumo ir lankstumo problemos lieka neaptartos.
Vienos didelės įdarbinimo bendrovės mokymų ir talento vystymo vadovas paaiškino: „Tūkstantmečio kartos darbuotojai tokie pat ambicingi ir atsidavę darbui kaip ir kitos kartos, tačiau jie taip pat nori savo gyvenime palikti vietos kitiems žmonėms... O dėl to jie nori dirbti ir tobulėti kitaip. Jei negalėsime patenkinti jų poreikių, prarasime vis daugiau talento.“
Toks kartų skirtumas atsirado dėl kintančių santuokų, kurios daro labai didelę įtaką organizacijoms. Per pastaruosius tris dešimtmečius tendencija tuoktis su partneriais, turinčiais panašų požiūrį į gyvenimą, išsilavinimą ir ambicijas, išaugo beveik 25 proc. Taigi šiais laikais pasamdžius trisdešimties sulaukusį vadovą, galima tikėtis, kad jo arba jos partneris greičiausiai taip pat bus ambicingas, karjeros laiptais kylantis profesionalas. Paradoksalu, tačiau nors atrodo, kad dėl tokios tendencijos naujų talentų turėtų padaugėti, iš tiesų jų sumažėja, nes vis dar naudojami pasenę ugdymo metodai.
NAUJA TALENTŲ UGDYMO STRATEGIJA
Norint sukurti veiksmingus lyderių ugdymo metodus karjerų siekiančioms poroms, reikia pakeisti du dalykus: nusistatymą, kas reikalinga norint augi ir tobulėti, ir organizacijos kultūrą, kad vystant talentus lankstus darbas taptų priimtinas.
PRIPAŽINKITE, KAD KĄ DIRBTI SVARBIAU, NEGU KUR DIRBTI. Organizacijoms derėtų nustoti jaudintis, kur būsimieji lyderiai dirba ir daugiau dėmesio skirti tam, kokių gebėjimų bei ryšių jiems reikia įgyti. Viena pasaulinės inžinerijos įmonės talentų valdymo direktorė savo įmonės požiūrį apibūdino taip: „Mes turime sąrašą patirties sričių, kurios reikalingos ateities lyderiams, tačiau jose neatsižvelgiama į vietovę. Pavyzdžiui, kartais norint išmokti suvaldyti krizę arba atgaivinti prastą verslą keltis į kitą vietą nebūtina.“ Naudojant tokį metodą atsisakoma požiūrio, užsilikusio iš laikų, kai generaliniai direktoriai manė, jog norint kilti karjeros laiptais būtina dirbti nustatytose vietose. Daugiau dėmesio skiriant ne tam, kur darbuotojai dirba, o ką dirba, atsiveria daug kūrybiškų galimybių, pavyzdžiui, trumpam keistis darbais, atlikti trumpas užduotis įvairiose organizacijose ar įmonės padaliniuose arba suteikti galimybę į kitą vietą kurį laiką važinėti.
Geras to pavyzdys – Indira, dirbanti vadove didelėje farmacijos įmonėje. Jai reikėjo įgauti patirties ir geriau pažinti Kinijos rinką. Kad padėtų jai prisitaikyti prie partnerio karjeros, įmonė pasiūlė šešias savaites apsikeisti darbais su kolega Kinijoje, o vėliau šešis mėnesius kartu dirbti prie strateginio projekto. „Dėl to, kad apsikeitėme darbais, abu jautėme pareigą vienas kitam padėti, – pasakojo Indira. – Vienas kitam buvome mokytojais, prieš apsikeisdami išsamiai papasakojome apie savo pareigas, apsikeitus darbais kalbėdavomės beveik kasdien ir vėliau artimai bendradarbiavome kurdami projektą.“ Toks modelis, skirtas mokyti ir mokytis iš kolegos bei įgauti intensyvios patirties, pasak jos, padėjo „gerokai pagreitinti tobulėjimą“. „Aš šiame procese įgavau labai daug įgūdžių“, – tvirtino ji.
Pavyzdžiui, Indirai pavyko greitai susikurti (ir išlaikyti) stiprų ryšį su darbuotojais Kinijoje. Jos kolega ją šiltai pristatė kitiems, išreiškė pasitikėjimą ir paprašė kolegų „būti šalia“, kai ji pradės dirbti (ji tą patį jam padarė JAV). Žinodama, kad ten bus tik šešias savaites, ji nenorėjo prarasti nei sekundės, todėl labai stengėsi ir dirbo net vakarais ir savaitgaliais. Per tą laiką ji įgijo svarbių žinių apie vietos rinkas, kultūrinius verslo Kinijoje aspektus ir įmonių kultūrų skirtumus. Be to, kadangi iki tol nebuvo dirbusi ne JAV, praplėtė savo požiūrį į pasaulį. Ji teigė supratusi, kad „pasiekti tikslų galima įvairiais būdais“. Be to, tvirtino išmokusi geriau spręsti problemas ir prisitaikyti prie nežinios.
Indiros patirtis nėra neįprasta. Pasikeitimai darbais ir trumpalaikės užduotys padeda greičiau megzti ryšius, ugdyti gebėjimus ir įgauti tinkamą požiūrį norint tobulėti – be to, taip galima išvengti judumo problemos arba ją sumažinti.
Jei įgyti reikiamų įgūdžių reikia daugiau laiko, pavyzdžiui, šešių mėnesių ar dviejų metų, kad padėtų karjeras darančioms poroms, kai kurios įmonės pradėjo eksperimentuoti ir siūlyti pareigas atlikti iš dalies nuotoliniu būdu. Vadovai tris ar keturias dienas per savaitę dirba nustatytoje vietoje, o likusią savaitės dalį – namuose. Kaip paaiškino pasaulinės kalnakasybos įmonės žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas, istoriškai į tokį darbą visada žvelgta neigiamai: „Verslo lyderiai manydavo, kad tai atskleidžia, jog darbuotojas neįsipareigojęs įmonei, ir kad daugelis tuo naudojasi tik tam, kad galėtų dirbti mažiau.“ Tačiau daugelis įmonių (įskaitant ir jo įmonę) savo požiūrį ėmė keisti. „Lankstaus darbo prašo vis daugiau žmonių, be to, dabar turime technologijas, kurios suteikia galimybę tai padaryti, taigi esame kur kas atviresni – ypač kai žinome, kad pasibaigus mokymosi laikotarpiui darbuotojas grįš atgal.“ Šį požiūrį paremia tyrimai, atskleidžiantys, kad nuotoliniu būdu dirbantys darbuotojai dirba ne mažiau negu kolegos biure. Tiesą sakant, neretai jie dirba daugiau, o dirbdami būna produktyvesni.
Nors užmegzti ryšius su kitais kolegomis ir įgauti įgūdžių bei patirties kartais galima apsikeitus darbais, atliekant trumpalaikes užduotis arba dirbant nuotoliniu būdu, vis dėlto kartais norint kopti karjeros laiptais reikia persikelti ilgam. Karjerą darančios poros tai žino, tačiau dažnai jaučiasi nuviltos organizacijų, kurios, vienos vadovės žodžiais tariant, teikia „daugybę išteklių, bet jokios tikros paramos“. Ji paaiškino, kad įmonių teikiami ištekliai paprastai pritaikyti „iš paskos sekantiems“ ir namų ūkiu užsiimantiems partneriams arba tokiems partneriams, kurių karjeros reikalauja mažiau dėmesio, tačiau ne tiems, kurie taip pat nori siekti aukštų postų. Paprastai įmonės siūlo kultūrinio prisitaikymo kursus, padeda susipažinti su namų šeimininkių grupelėmis bei teikia informacijos apie įvairią socialinę veiklą. Kai siūloma pagalba darbe, dažnai siūlomi pusės darbo dienos postai sekretoriams ar mokytojams arba savanoriškas darbas. Taigi net tada, kai išteklių daug, dažnai jie nepritaikyti karjeros siekiančioms poroms.
Kai kurios įmonės šį trūkumą bando išspręsti pasinaudodamos tokiomis organizacijomis, kaip asociacija „International Dual Career Network“, kuri padeda ieškoti darbų abiem poros nariams. Išvykstančio darbuotojo partneris gali užsiregistruoti ir gauti prieigą prie dirbtuvių, paramą ieškant darbo ir kitas paslaugas ieškantiems karjeros galimybių. Be to, vieną poros darbuotoją išsiunčiančios įmonės gali nemokėdamos talentų ieškotojo mokesčio asociacijoje ieškoti kvalifikuotų darbuotojų, aiškiai nurodančių, kur nori dirbti, ir jiems pasiūlyti darbą. Kaip teigė vienas „International Dual Career Network“ narys: „Pasinaudoję asociacija užpildėme keletą labai svarbių vadovų pozicijų. Ši asociacija – tai ne atsiliekančių sutuoktinių grupė. Mes randame nepaprastai kvalifikuotų žmonių, kartais net lenkiančių persikelti norintį partnerį.“
PAŠALINKITE KULTŪRINES KLIŪTIS DIRBTI LANKSČIAI. Net tada, kai norėdamos, kad darbuotojai galėtų naujais būdais plėsti pažinčių tinklą, ugdyti gebėjimus ir įgauti patirties, įmonės pakeičia talentų vystymo strategijas, dažnai jas įgyvendinti trukdo įmonės kultūra. Tokia rizika ypač didelė tada, kai „nepririštosios“ kartos lyderiai laikosi požiūrio, kad judumo ir lankstumo problemos karjeros siekiančioms poroms yra, vieno vadovo žodžiais tariant, „asmeninės bėdos, kurias talentingi darbuotojai turi išspręsti patys“. Norėdami patenkinti žmogiškųjų išteklių skyrių, vadovai gali tuščiai tvirtinti, kad palaiko karjeros siekiančias poras (galbūt netgi nuoširdžiai tikėti, kad iš tiesų jas palaiko), tačiau sąmoningai ar nesąmoningai atgrasyti nuo noro naudotis lankstaus darbo politika ar net už tai bausti.
Kad naujos talentų vystymo strategijos būtų bent išbandomos, įmonės privalo keisti savo kultūrą. Pirmiausia, būtina šviesti vyriausiuosius vadovus apie šiuolaikinius talentingus darbuotojus ir geriausius būdus, kaip juos pritraukti ir ugdyti. Vienoje mano apklaustoje organizacijoje naudojamas atvirkštinis mokymas – vyriausieji vadovai suporuojami su talentingais tūkstantmečio kartos darbuotojais, kad suprastų, kokių sunkumų jiems iškyla. „Toks metodas labai veiksmingas, – teigė žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas. – Kai lyderiai supranta kylančias problemas, jie kur kas geriau geba jas išspręsti – ir, žinoma, geriausiai jas suprantantys vadovai prisikviečia talentingiausių žmonių.“ Geriausiuose mano matytuose tokio mokymo pavyzdžiuose mokymas būna abipusis – vyriausieji vadovai moko jaunesnius kolegas apie karjerą ir organizacinę struktūrą, o jaunesni kolegos vadovams papasakoja apie šiuolaikines problemas – kartais technologiją ir socialinius tinklus, o kartais – apie tai, kas jaunesnius darbuotojus motyvuoja ir kokie jų gyvenimai.
Kad toks supratimas gali pakeisti požiūrį į pasaulį, matoma ir iš to, kad, remiantis tyrimų duomenimis, vyrai, kurių žmonos daro karjeras, rečiau diskriminuoja moteris darbe ir dažniau padeda joms tobulėti. To pasiekti padeda psichologinis mechanizmas, vadinamas personalizacija. Žmogus, pats tiesiogiai patiriantis „kito“ situaciją, daug geriau ją supranta ir tą žmogų paremia.
Kai įmonės vykdo atvirkštinį mokymą bei suteikia naujausios informacijos apie lankstaus darbo privalumus ir taip praplečia vyriausių vadovų požiūrį, nusistatymai dėl lankstaus darbo gali greitai kisti, o tada kinta ir įmonės kultūra. Štai kaip tai nutinka: kai vadovai savo akimis pamato, kad tūkstantmečio kartos atstovai ir kiti lanksčiu grafiku dirbantys darbuotojai taip pat labai stengiasi ir pasiekia gerų rezultatų, jie pakeičia savo nusistatymus ir ima keisti darbo metodus. Tokie veiksmai atsiliepia visai įmonei. Net jei vadovai įveda tik mažus pokyčius, jų rodomų „signalų“ poveikis didelis – jis suteikia galimybę lanksčiai dirbti ir kitiems.
Kaip pasakė vienas gamybos įmonės žmogiškųjų išteklių skyriaus profesionalas: „Dabar vadovai sako: „Klausykite, trumpam išbėgsiu pažiūrėti žaidimo“ arba „Mes einame pietauti“. Ar dar kur nors. Taip nustatoma norma.“ Ypač naudinga, kai taip elgiasi vyriausius postus užimantys vyrai. Taip paneigiami lytiniai stereotipai ir kuriama karjeros siekiančioms poroms patrauklesnė darbo vieta. Pasaulinės vartojimo prekių įmonės aukšto potencialo darbuotojų programos vadovas Joshua, kurio partnerė taip pat siekia karjeros, paaiškino: „Programoje pasklinda gandai, kurie vyriausi vadovai skatina lankstų darbą, o tada darbuotojai kaip pašėlę varžosi, kad galėtų dirbti su jais.“
IŠVADA
Kad pritrauktų ir išlaikytų ateities lyderius, įmonės privalo priimti naują talentų ugdymo modelį. Kai didelį potencialą turintys darbuotojai pamatys, kad organizacijose galima augti ir tobulėti neaukojant savo partnerio karjeros, jie pasijus saugiau ir atviriau kalbės apie kylančias judumo ir lankstumo problemas. Dėl to jų įmonės galės geriau planuoti ateitį ir teisingai investuoti į tinkamus žmones. Išloš visi.
(Jennifer Petriglieri dirba organizacinio elgesio srities profesore asistente INSEAD verslo mokykloje. Ji dėsto INSEAD magistrantūros programoje ir kartu su kolegomis vadovauja ateities lyderiams skirtai Vadovų ugdymo programai bei atlieka eksperimentines lyderių ugdymo dirbtuves pasaulinėse įmonėse).
+++
TRUMPAI APIE IDĖJĄ
PROBLEMA
Talentingi darbuotojai vis dažniau rūpinasi ne tik savo, bet ir sutuoktinio karjera, tačiau dauguma įmonių nežino, kaip tokius žmones paremti. Įmonės daug investuoja ruošdamos geriausius darbuotojus tapti vadovais, tačiau šie kilus judumo ir lankstumo problemoms įmonę dažnai palieka. Dėl to kyla daug sunkumų norint pritraukti ir išlaikyti talentingus žmones.
PRIEŽASTIS
Dėl to, kad tikimasi, jog „ateities lyderiai“ tobulės tam tikru būdu (dažniausiai keliaudami padirbėti po daugelį pasaulio vietų), poroms, kuriose abu partneriai siekia karjeros, pasiekti aukštesnių postų būna sudėtinga.
SPRENIMAS
Organizacijos gali pašalinti kliūtis tobulėti suteikdamos žmonėms galimybę vystytis kūrybingesniais būdais – pavyzdžiui, per trumpus apsikeitimus darbais arba į darbo vietą važinėjant tolimus atstumus. Tačiau dažnai reikia keisti ir įmonės kultūrą. Užuot niekinusios lankstų darbą, įmonės privalo imti jį vertinti.