Yra viena sena Volstrito patarlė: „Meškos atrodo protingos, bet buliai tampa turtingi.“ Tuo norima pasakyti, kad būti optimistais dažnai geresnė strategija negu būti pesimistais. Šį posakį verta prisiminti laikais, kurie vis labiau primena distopiją: Kinija rengia perauklėjimo stovyklas, Rusija persekioja pilietinės visuomenės organizacijas, Jungtinė Karalystė griauna santykius su sąjungininkėmis, o Amerikos prezidentas nepripažįsta faktų.
Tačiau David McCourt įsitikinęs, kad progreso sustabdyti neįmanoma. Jo nuomone, šiuolaikiniame pasaulyje centralizuotos hierarchijos (tiek vyriausybės, tiek verslo) turi varžytis su decentralizuotų grupių galia. Savo požiūrį jis paaiškina knygoje „Total Rethink“ („Wiley“, 2019 m.), kurioje papasakoja apie savo karjerą technologijų ir žiniasklaidos srityje. D. McCourt sugebėjo šią pramonės šaką apversti aukštyn kojomis, o 2005 m. laimėjo „Emmy“ apdovanojimą. 1998 m. „The Economist“ apie verslininką išspausdino straipsnį, kuriame jį pavadino „telekomunikacijų srities revoliucionieriumi“.
Vykdydami „The Economist“ projektą „Open Future“ pasikalbėjome su D. McCourt apie jo optimistines idėjas. Čia pateikiame ir jo knygos ištrauką, paaiškinančią, kodėl šiuolaikiniam pasauliui reikalingi ne tik verslūs, bet ir tikrais revoliucionieriais galintys tapti lyderiai.
* * *
„The Economist“: Tvirtinate, kad dabar vis daugiau galios turi ne institucijos, o pavieniai žmonės, ne centralizuotos organizacijos, o decentralizuotos sistemos. Tačiau pagalvojus apie Rusiją, Kiniją, Turkiją ir kitas šalis atrodo, kad tradicinės galios struktūros dar stipresnės negu anksčiau. Kodėl optimistiškai tikite, kad iš tiesų vyksta „galios poslinkis“?
David McCourt: Galbūt atrodo, kad tokių „iš viršaus į apačią“ metodu valdančių autokratų kaip Putinas, Xi ir Erdoganas valdymas atskleidžia, kad grįžtame prie griežto aukščiausių vadovų valdymo, tačiau, kaip sako investuotojai, tai – tik „negyvos katės pasispardymas“. Tuo norima pasakyti, kad kartais ir negyvas daiktas gali rodyti gyvybės ženklų. Tačiau valdymo „iš apačios į viršų“ revoliucija vis tiek vyksta, net jei valdžioje ir yra keletas stiprių, iš aukštybių įsakinėjančių žmonių.
Autoritarinių režimų vadovai gali bandyti statyti informacines užtvankas ir sulaikyti į šalį plūstantį žinių srautą, tačiau informacija, kaip ir vanduo, sugeba prasiskverbti visur. Visada atsiranda nežinomų vyrų ar moterų, dirbančių prie kompiuterio ir gręžiančių skyles jų pastatytoje užtvankoje. Informacijos skatinama globalizacija tapo natūralia ir nesustabdoma jėga, galinčia privesti prie staigių pasipriešinimo proveržių – pavyzdžiui, tokio kaip Arabų pavasaris ar dabartiniai įvykiai Honkonge ar Rusijoje.
„The Economist“: Dešimtajame dešimtmetyje buvo manoma, kad internetas iš prigimties skatina demokratiją. Tačiau dabar žmonės technologijos platformas laiko daugelio visuomenės problemų priežastimi. Kokį vaidmenį čia atlieka internetą reguliuojantys įstatymai?
D. McCourt: Neįmanoma paneigti, kad dėl technologijos milžinių kyla problemų, nes šios įmonės vystosi greičiau, negu spėjama jas reguliuoti. Nors jos buvo įkurtos norint gero, daugelis idealistinių idėjų apie demokratiją ir skaidrumą jau seniai pražuvo. Turime suteikti piliečiams vadinamąsias „duomenų perkėlimo teises“ ir taip jiems grąžinti jiems pasitikėjimą, laisvę ir nuosavybės teises į savo pačių duomenis. Didžiuojuosi, kad prieš daug metų pats prie to prisidėjau privertęs telekomunikacijų sektorių priimti tokią pačią mintį apie telefono numerio perkėlimo teisę.
Gerai įgyvendintas ir reguliuojamas duomenų perkėlimas priverstų didžiąsias technologijų platformas (ypač „Facebook“ ir „Google“) liautis elgtis taip, lyg mes būtume jų nuosavybė bei pateikti išradingesnių ir labiau klientams pritaikytų paslaugų. Taip atsirastų tikra konkurencija, kuri būtų naudinga visiems.
„The Economist“: Jūsų knygoje raginama visuomenėje puoselėti verslią mąstyseną. Vis dėlto daugelis organizacijų labiau vertina ne pokyčius, o pastovumą. Dėl to kyla įtampa. Tad ką jūs patartumėte ambicingam jaunam žmogui: daužyti galvą į sieną stengiantis savo organizacijoje (privačioje įmonėje, vyriausybės institucijoje, labdaros organizacijoje ar kt.) tapti revoliucionieriumi ar tiesiog prisijungti prie naujos organizacijos?
D. McCourt: Knygoje kalbama apie žmones, norinčius pakeisti savo mąstymą – tapti atviresniems naujoms idėjoms, kitaip priimti informaciją, kitaip vertinti ir spręsti problemas. Tokia mąstysena – tai versli mąstysena. Aš turiu omenyje radikalius, o ne smulkius pokyčius – nenoriu, kad būtų veikiama senajame status quo. Visuomenėje pilna edukacinių, sveikatos apsaugos ir valstybinių institucijų bei neformalių tinklų, skatinančių mąstyti taip, kaip visada.
Sutinku, kad daugelis organizacijų nori pastovumo – be jo senajame pasaulyje nebūtų išgyvenusios. Tačiau dabar gyvename naujajame pasaulyje. Senajame pasaulyje galvodamas kaip revoliucionierius galėjai sulaukti tik peilio į nugarą. Tačiau dabar viskas kitaip, nes senųjų institucijų rinkos dingsta, jų vietą užima varžovės, o klientai perbėga kitur. Jauniems ambicingiems žmonėms nebereikia daužyti galvos į sieną – dabar atėjo jų laikas. Pasenusios institucijos beviltiškai ieško sprendimų, o geros organizacijos atsiveria naujoms idėjoms.
„The Economist“: Vienas jūsų mokytojų versle buvo prieštaringai vertinamas legendinis „General Electric“ vadovas Jack Welch. Ko jis jus išmokė?
D. McCourt: Jack Welch buvo labai užsispyręs ir išmokė mane susitelkti ties savo tikslu ir plėsti verslą. Tačiau jis buvo įsitikinęs, kad pokyčiai turi vykti pamažu, o aš palaikau radikalius pokyčius. Telekomunikacijos sektoriuje siekiau radikalių pokyčių. Kita vertus, jis man padėjo suprasti, kaip svarbu darbuotojams tūkstančius kartų kartoti, kokia įmonės misija, kad ta žinutė būtų kalte įkalama į galvą. Taip pat išmokė vystant naujus projektus rinktis tik geriausius darbuotojus, o ne pirmus pasitaikiusius. Be to, jis visada ragino atskirti „strateginius dalykus“ nuo konkrečių ir praktiškų klausimų. Man tai patiko.
„The Economist“: Jei galios struktūros iš tiesų keičiasi, ką reikėtų žinoti senojoje sistemoje išaugusiems šiandienos politikams ir verslo lyderiams, kad pasiektų sėkmę šiuolaikiniame pasaulyje?
D. McCourt: Jei esate šiuolaikinis lyderis, privalote klausytis. Turite kalbėtis su žmonėmis taip, kad jie priimtų informaciją, o ne ieškoti skambių frazių. Turi būti aišku, kad nekalbate nesąmonių. Pažvelkite į Michelle Obama: jei ji nuspręstų kandidatuoti į prezidentus, iškart rastų bendrą kalbą su žmonėmis, nes seniai susikūrė atviro, nuoširdaus, darbštaus, pagarbaus ir kitus motyvuojančio žmogaus reputaciją.
Tokios savybės labai reikalingos. Besikeičiančios galios struktūros nebeleis kurstyti nesantaikos. Dėl to lyderiai turi būti atviri visiems, bendradarbiauti, padėti žemiausiuose sluoksniuose atsidūrusiems žmonėms bei priimti ir skatinti įvairovę. Deja, dabartinis Amerikos prezidentas tokiomis savybėmis nepasižymi. Tačiau jei norime visuomenėje sulaukti progreso, tokios savybės – būtinos.
* * *
Lyderystė technologijose ir visuomenėje
Ištrauka iš knygos „Total Rethink: Why Entrepreneurs Should Act Like Revolutionaries“ David McCourt („Wiley“, 2019 m.).
Nesvarbu, ar esame verslininkai, ar politiniai lyderiai, gydytojai ar mokytojai, studentai ar tėvai – dauguma gyvename šia diena ir stengiamės kasdien po truputį ruoštis ateičiai žengdami mažyčius atsargius žingsnelius ir spręsdami problemas pamažu. Kad išgyventų, tokiais metodais žmonių rasė naudojosi per visą savo evoliuciją, tačiau to negana, kad apsisaugotume nuo ateityje slypinčių pavojų, be to, taip elgdamiesi tiek mes asmeniškai, tiek visa visuomenė gali prarasti progą pasinaudoti didžiulėmis technologijų pažangos teikiamomis galimybėmis.
Atėjo metas būti drąsiems, būti revoliucionieriais ir viską daryti kitaip.
Tiek kuriančios, tiek griaunančios jėgos dabar veikia per greitai, kad sugebėtume jas pasivyti galvodami ir elgdamiesi taip, kaip anksčiau. Jei norime patys pasiekti sėkmę ir pagerinti daugumos pasaulio žmonių gyvenimą, mums reikia ne vienos, o daugelio revoliucijų – reikia imti tiek galvoti, tiek elgtis kitaip. Teigiamos revoliucijos taip pat gali padėti išvengti galimų konfliktų tarp tų, kurių gyvenimas kasdien vis gerėja, ir tų, kas kasdien vis labiau atsilieka nuo vis greičiau į priekį žengiančio pasaulio.
Pateiksiu paprastą pavyzdį, kaip atsiranda šis vis didėjantis atotrūkis. Jei pažvelgsite į stotį Indijoje įvažiuojantį seną garvežį, pamatysite, kad jis pilnutėlis žmonių. Pilni visi vagonai, kai kurie žmonės laikosi įsikibę traukinio iš šonų ir net sėdi ant stogo. Taigi akivaizdu, kad visuomenei prieinamas transporto paslaugas reikia gerinti. Dėl to Indijos ministras pirmininkas pasamdė japonų įmonę tarp Mumbajaus ir vakaruose įsikūrusio Ahmedabado nutiesti pirmąjį greitaeigį geležinkelį. Greitaeigiai traukiniai važiuos 320 km per valandą greičiu – gerokai per greitai, kad kas nors galėtų keliauti sėdėdamas ant stogo. Šie traukiniai – puikus pavyzdys, kaip greitai Indija vystosi.
Akivaizdu, kad pakeitus visus vos pūškuojančius pasenusius traukinius dailiais greitaeigiais traukiniais, galėtume sakyti, kad pasiekta pažanga. Tiems, kas gali įpirkti bilietą ir mėgautis oro kondicionierių suteikiamu patogumu būtų daug patogiau ir greičiau, tačiau minioms vargšų, susigrūdusių stotyse ir norinčių nebrangiai ar už dyka kur nors nuvažiuoti, toks transportas būtų visiškai neįkandamas. Jie tegalėtų atsitraukti ir žiūrėti, kaip traukiniai skrieja pro šalį.
Niekas negali paneigti, kad sukurti šimtų kilometrų per valandą greičiu lekiančius greitaeigius traukinius nuostabu, tačiau tuo pačiu metu jie tik padidina atotrūkį tarp tų, kas gali sau leisti jais važinėti, ir tų, kas negali. Vienų gyvenimas pagerėja, o kitų labai pablogėja. Kitaip tariant, šis šuolis pirmyn labai padėtų šalies ekonomikai ir produktyvumui, tačiau neišvengiamai padidintų atskirtį tarp turtingųjų ir vargšų, todėl susiekimo modelį Indijoje reikėtų iš naujo apgalvoti ir visiškai pakeisti taip, kad jis pagerintų visų į traukinio šonus įsikibusių žmonių gyvenimus, o jų kasdienybė taptų panašesnė į tų, kas gali nusipirkti bilietus į greitaeigį traukinį.
Būtent šiai problemai sprendimo pasiūlyti negaliu, tačiau ji – aiški metafora, kad kiekvienas veiksmas neišvengiamai turi pasekmių, todėl turime gerai apgalvoti savo žingsnius ir suprasti, kaip patobulinimai atsilieps ne tik turtingiausiems, bet ir skurdžiausiems gyventojams.
Civilizacija, kaip ir japoniški traukiniai, pažengė pernelyg toli ir keliauja pernelyg greitai, kad galėtų sustoti. Jei norite pasiekti sėkmę bet kokioje srityje, kiekvienais metais pasiekti šiek tiek daugiau negu praeitais metais neužtenka. Įmonės, kurių pajamos pakyla keliais procentiniais punktais, žmonės, kurių algos truputį pagerėja ir išradėjai, kurie savo gaminius pagerina tik paviršutiniškai, ateityje nugalėtojais netaps. Tačiau paprasčiausiai būti ambicingais irgi negana. Kad pastebėtume ir suprastume, kas vyksta aplink ir rastume naujų sprendimų dabar kylančioms problemoms bei suvoktume tiek ateityje slypinčią riziką, tiek naujas galimybes, mums reikės nepaprasto kūrybingumo ir puikios vaizduotės.
Jei norime, kad milijardai traukinių stotyse likusių žmonių nesukiltų ir neimtų kovoti prieš prabangą, kuri jiems visad liks nepasiekiama, ir žmones, kurie visada pelnysis jų sąskaita, mūsų svajonės turi būti ne tik drąsios, bet ir protingos.
Turime būti drąsūs ir kūrybingi visoje savo veikloje. Jei patys asmeniškai susidūrę su rizika elgsimės konservatyviai ir atsargiai, galbūt pavyks savo gyvenimo laikotarpiu padaryti neblogą karjerą ir išlaikyti verslą, kad galėtume išmaitinti savo šeimą, tačiau pasaulio niekada nepakeisime ir niekada nepaskleisime žinios apie savo pasiekimus.
_____________
Ištrauka iš knygos „Total Rethink: Why Entrepreneurs Should Act Like Revolutionaries.“ Autorinės teisės © 2019 m. David McCourt. Ištrauka pateikiama su leidyklos „John Wiley & Sons“ sutikimu. Visos teisės saugomos.