Virtualių susitikimų programos, pavyzdžiui, „Zoom“, „GoToMeeting“ ir „Webex“ keičia susitikimus akis į akį, todėl žmonės visada šalia. Bendradarbiavimo architektūra taip greitai nesikeitė nuo tų laikų, kai dėl naujų šviesos ir ventiliacijos technologijų tapo įmanoma statyti aukštus pastatus, be to, galima drąsiai teigti, kad niekada nebuvo tokia veiksminga. Kurti dviejų ar daugiau žmonių bendravimui pritaikytas darbo vietas dar niekad neatrodė taip lengva.
Tačiau nors bendradarbiauti įvairiausiais kanalais skirtos fizinės ir technologinės struktūros išpopuliarėjo, yra įrodymų, kad jos skatina ne tokį elgesį, kokio tikisi dizaineriai ir trokšta įmonių vadovai. Atlikdami tyrimus ir teikdami konsultacijas stebėjome daugybę darboviečių ir supratome, kad dėl šių struktūrų bendraujama ne daugiau, o mažiau (arba mažiau bendraujama prasmingai).
Šiame straipsnyje aptariame nenumatytas tokių struktūrų pasekmes ir pateikiame patarimų, kaip atlikti eksperimentus, padėsiančius išsiaiškinti, kaip jūsų darbuotojai bendrauja iš tiesų. Tai padės jums suteikti erdves ir technologijas, kurios geriausiai patenkina jų poreikius.
BENDRADARBIAVIMO ARCHITEKTŪRA IR ANATOMIJA
Darbuotojus supa fizinė architektūra – pavieniai biurai, kabinos, arba atvirojo plano darbovietė; vienas aukštas, keli aukštai arba net keli pastatai; organizacijai skirta erdvė, su kitomis įmonėmis dalijamasi erdvė arba namų biuras. Ši fizinė architektūra jungiama su skaitmenine architektūra – elektroniniu paštu, įmonės socialiniais tinklais, mobiliųjų telefonų žinutėmis ir taip toliau.
Tačiau nors ši architektūra daro darbuotojams įtaką, kada bendrauti (tiek asmeniškai, tiek kolektyviai), nusprendžia jie. Net atvirose erdvėse, kur kolegos dirba arti vienas kito, bendravimo išvengti norintys žmonės tai sugeba padaryti stulbinančiai veiksmingai. Jie vengia akių kontakto, netikėtai supranta, kad labai nori į tualetą arba pasivaikščioti, arba taip įninka į savo užduotis, kad kai nori, nieko negirdi (kartais su ausinių pagalba). Ironiška, tačiau atsiradus daugiau bendravimo kanalų neatsiliepti net lengviau – pavyzdžiui, į atsiųstą žinutę darbuotojai gali nekreipti dėmesio.
O kai darbuotojai bendrauti nori, jie pasirenka, kaip: akis į akį, vaizdo konferencijoje, telefonu, socialiniuose tinkluose, žinutėmis ir taip toliau. Bendrauti pradėjęs žmogus nusprendžia, kiek laiko viskas turėtų trukti ir ar turėtų vykti sinchroniškai (surengus susitikimą ar susibūrus į grupelę) ar asinchroniškai (žinute telefonu ar socialiniame tinkle). Žinutę el. paštu, „Slack“ tinkle ar mobiliuoju telefonu gavęs žmogus nusprendžia, ar atsakyti iškart, ar vėliau arba niekada. Kartu sudėti šie veiksmai sudaro skruzdėlyną arba bičių avilį primenančią bendradarbiavimo anatomiją. Žmonėms dirbant ji susikuria natūraliai. Ją suformuoja organizacijos kultūros pagrindą sudarantys įsitikinimai, nuostatos, vertybės ir mąstymo būdas.
Bendradarbiavimo architektūrą pastebėti lengva – tereikia pažiūrėti į biurų projektus, modelius, technologijas arba jus supančią erdvę. O bendradarbiavimo anatomiją iki šiol pastebėti buvo sunku. Tačiau dabar galimybę aptikti ir analizuoti bendravimo srautus suteikia technologija.
Dabar labai populiarūs jutikliai. Jutikliai, matuojantys, kiek laiko darbuotojai sėdi prie stalų. Jutikliai grindyse, fiksuojantys, kada jie vaikšto. Jutikliai radijo dažnio atpažinimo įrenginiuose ir išmaniuosiuose telefonuose, sekantys, kur jie eina. Filmavimo kamerų jutikliai, sekantys, su kuo eina. „Panasonic“ į apšvietimo sistemas įmontavo belaidžio interneto ryšio jutiklius, galinčius visame pastate ar darbovietėje sekti bendravimą akis į akį.
Kitas būdas suprasti, kaip žmonės bendrauja – naudotis bendravimo metaduomenis kaupti sukurtomis sistemomis, suteikiančiomis galimybę sekti „duonos trupinių takelį“, paliekamą, kai darbuotojai užsisako salę susirinkimui, išsiunčia el. laišką, atidaro naršyklės langą, įkelia žinutę „Slack“ ar „Teams“ tinkle ar paskambina telefonu. Darbdaviai gali vis dažniau naudotis pažangiomis analitinėmis technologijomis ir tirti duomenis, padedančius suprasti kolektyvinį darbuotojų elgesį. Darbuotojų judesius ir bendravimą sekantys algoritmai gali išmokti atskirti bendradarbiavimą nuo paprasčiausio buvimo toje pačioje vietoje. Darbuotojų elgesį praeityje tiriantys algoritmai gali padėti nuspėti jų elgesį ateityje (tiek asmeniškai, tiek kolektyviai) ir nustatyti tikimybę, kad žmonės vaisingai bendradarbiaus.
Šios naujos technologijos patvirtino daugelio žmonių įtarimus – bendradarbiavimo architektūra ir anatomija viena su kita nedera. Naudodamiesi nešiojamais įtaisais ir rinkdami duomenis apie virtualų bendravimą, mes (kartu su vieno iš šio straipsnio autorių Ethan Bernstein buvusiu studentu Stephen Turban, šiuo metu dirbančiu Fulbrighto universitete Vietname) sekėme virtualų ir gyvą darbuotojų bendravimą dviejose į „Fortune 500“ sąrašą įtrauktose įmonėse prieš ir po kabinų pakeitimo atvirojo plano biuru. Išsirinkome reprezentatyviausias įmanomas darbovietes, prieš pradėdami sekti elgesį po pasikeitimų palaukėme, kol žmonės apsipras naujoje erdvėje, o kad būtų tiksliau, keitėme sekimo trukmę. Pirmojoje įmonėje duomenis rinkome tris savaites mėnesį prieš biuro pakeitimą ir tris savaites po pakeitimo prabėgus maždaug dviem mėnesiams.
Antrojoje įmonėje duomenis rinkome aštuonias savaites iki pakeitimų likus trims mėnesiams ir aštuonias savaites po pakeitimų praėjus maždaug dviem mėnesiams. Suderinome savo duomenų rinkimo laikotarpius su sezoniniais verslo ciklais, kad lygintume panašius laikotarpius – pavyzdžiui, rinkome duomenis tomis pačiomis ketvirčio savaitėmis. Ir pastebėjome, kad įmonėms įrengus atvirojo plano darbovietes bendravimo akis į akį sumažėjo maždaug 70 proc., tačiau padaugėjo jį kompensuojančio virtualaus bendravimo.
Kodėl taip nutiko? Atsakymą galima rasti XVIII a. filosofo Denis Diderot raštuose. Jis rašė, kad artistai turėtų „įsivaizduoti scenos priekyje iškilusią didžiulę sieną, skiriančią jus nuo publikos, tarsi uždanga niekad nebūtų pakilusi.“ Jis vadino ją ketvirtąja siena. Dėl jos žiūrovai neblaško aktorių, todėl šie gali atsiriboti nuo to, ko kontroliuoti negali (publikos) ir sutelkti dėmesį į tai, ką kontroliuoti gali (sceną) – kaip ir krepšinio žaidėjai, kurie meta kamuolį beveik nematydami juos raginančių (ar peikiančių) žiūrovų kitoje krepšio pusėje. Taip sukuriamas intymumas, kartais vadinamas vieša vienatve. Kuo didesnė publika, tuo ketvirtąją sieną turėti svarbiau.
Atvirojo plano biuruose dirbantys žmonės taip pat susikuria ketvirtąją sieną, o jų kolegos išmoksta ją gerbti. Jei darbuotoja dirba labai susikaupusi, aplinkiniai nenori jai trukdyti. Jei darbuotojas pradeda kalbėtis su kolega, o šis atsako susierzinusiu žvilgsniu, jis to daugiau nebedarys. Atvirojo plano biuruose ketvirtosios sienos norma paplinta labai greitai.
ATSTUMAS SVARBUS
Mes ir kitos tyrėjų komandos taip pat pastebėjome, kad tiek fiziniam, tiek virtualiam bendravimui labai svarbi komandos narių buvimo vieta. Paprastai kuo atstumas tarp darbuotojų didesnis, tuo mažiau jie bendrauja. Vieno iš autorių (Ben Waber) su Masačusetso technologijų instituto „Media Lab“ centru atliktas atskiras tyrimas atskleidžia, kad tikimybė, jog du žmonės įmonės patalpose bendraus fiziškai ar virtualiai, tiesiogiai proporcinga atstumui tarp jų darbo stalų. Plačiau pasakius, tai vienas tvirčiausių sociologijos atradimų, padarytas dar tada, kai neturėjome tą neabejotinai įrodyti galinčių technologijų – kad bendravimą nulemia atstumas.
Vieno iš autorių (Ben Waber) vadovaujama organizacijų analizės programinės įrangos įmonė „Humanyze“, kuri padeda įmonėms suprasti, kaip bendrauja jų komandos, atliko tyrimą didelėje plataus vartojimo prekes pardavinėjančioje įmonėje. Jie pastebėjo, kad dirbant tame pačiame aukšte tikimybė, jog bendraus tos pačios komandos nariai, išauga šešis kartus, o kad bendraus skirtingų komandų nariai – devynis kartus. Mūsų atliktas tyrimas į „Fortune 500“ sąrašą įtrauktoje mažmeninės prekybos įmonėje, kurios pagrindinės patalpos apima keliolika pastatų, atskleidė, kad tarp darbuotojų, kurių stalus skiria daugiau kaip 500 m atstumas, įvyksta tik 10 proc. visos komunikacijos. Šie atradimai atskleidžia, kad vien dėl to, kad dirba arti vienas kito esančiuose pastatuose, darbuotojai geriau bendradarbiauti nepradės – kad būtų bendradarbiaujama, darbuotojai turėtų būti tame pačiame pastate, o dar geriau – ir tame pačiame aukšte.
O nuotolinis darbas, nors ir neabejotinai sutaupo pinigų, dažniausiai gerokai apriboja bendravimą – net ir skaitmeniniais kanalais. Nuo 2008 m. iki 2012 m. tirdami didelę technologijos įmonę pastebėjome, kad nuotoliniu būdu dirbantys darbuotojai apie savo užduotis kalbėjosi iki 80 proc. mažiau, negu toje pačioje vietoje dirbantys darbuotojai. Atlikdami maždaug 17 proc. projektų jie išvis nesikalbėjo. Akivaizdi išvada – jei norėdami pasiekti tam tikrą projekto tikslą komandos nariai turi bendrauti, geriau neleisti jiems dirbti nuotoliniu būdu.
PUOSELĖKITE BENDRADARBIAVIMO ANATOMIJĄ
Apie savo studijuotas darbovietes išspausdinę akademinių straipsnių sulaukėme prašymų pateikti apie jas daugiau smulkmenų. Atsirado manančių, kad bendradarbiavimo problemas galima išspręsti pakeitus pastatų planus. Architektai, nekilnojamojo turto agentai ir biurų sistemų gamintojai sustiprina šį požiūrį, kai ima naudotis duomenimis iš darbuotojų apklausų bei informacija apie ankstesnį erdvių panaudojimą ir, išskyrę būtiniausius asmeninius poreikius, kurti „lanksčius“, „judrius“ ir „į aktyvią veiklą orientuotus“ biurus, suteikiančius darbuotojams galimybę patiems suformuoti sau tinkamas erdves.
Tačiau bendradarbiavimas – komandinis sportas. Asmeninius poreikius patenkinti skirti biurai greičiausiai nebus puikiai tinkami išvien dirbti turinčioms komandoms ir komandų grupėms. Taigi hibridiniai atvirojo plano biurai visų problemų neišspręs. Jei norite leisti darbuotojams rinktis jų poreikius geriausiai atitinkančią erdvę, geriau paprasčiausiai leisti jiems dirbti nuotoliniu būdu.
Lyderiai turi nuspręsti, koks elgesys kolektyviai turėtų būti skatinamas, o koks ne, ir kaip tai padaryti. Sprendimai turėtų apimti ne tik darbo erdvių konfigūraciją ir technologijas, bet ir darbuotojų užduotis, vaidmenis bei įmonės kultūrą.
Jei pirmenybė teikiama nekilnojamojo turto kainoms, lyderiai turėtų tai pripažinti sau ir savo darbuotojams. Dažniausiai biurai keičiami ne tam, kad būtų skatinama bendradarbiauti. Dažnai jie prasideda nuo tokio tikslo, kokį išsakė vienos į „Fortune 500“ sąrašą įtrauktos įmonės nekilnojamojo turto skyriaus vadovas: „Vadovai man ką tik liepė perdaryti įmonės būstinę, kad tilptų dar 1 000 darbuotojų.“ Perdarant biurų erdves, kad jose tilptų daugiau žmonių, iki šiol padaryta didelė pažanga. Toks sprendimas ne visada blogas – kartais įmonės sutaupytus pinigus investuoja į labai svarbius dalykus.
Tačiau jei tikslas – skatinti bendradarbiavimą, svarbu užtikrinti, kad daugės norimo bendravimo ir mažės nenorimo. Reikia gerai apgalvoti, kokius kompromisus esate pasiryžę padaryti. Tai reiškia, kad reikia suprasti esamus bendravimo modelius ir žinoti, kaip norite juos pakeisti. Naudodami jutiklius ir skaitmeninius duomenis sekti darbuotojų bendravimą viename dideliame Vokietijos banke, Masačusetso technologijų universiteto tyrėjai atrado, kad kartais glaudūs ryšiai komandos viduje kelti darbo našumą ir darbuotojų pasitenkinimą padėdavo labiau, negu bendravimas tarp komandų, o tokiais atvejais paskatinus bendravimą tarp komandų, rezultatai būdavo prastesni. Taigi skirtingos komandos buvo iškeltos į skirtingas patalpas. Pasinaudojusi „Humanyze“ technologijomis sekti bendravimą, viena didelė energetikos įmonė nusprendė skatinti bendravimą tarp skyrių, kurių atliekami procesai buvo labai vienas nuo kito priklausomi, ir mažinti bendravimą su kitais skyriais – vienus perkelti į naują pastatą, o kitus iškeldinti į kitas vietas.
Jei žmonėms dirbant reikia susikaupti, blaškymasis gali daug kainuoti. Tokiais atvejais sudarius daugiau galimybių bendrauti, kartais patiriama daug išlaidų, tačiau naudos gaunama mažai.
ATLIKITE TIKRUS EKSPERIMENTUS
Geriausias metodas rasti grupėms tinkamiausią darbovietės planą – atlikti kruopščius eksperimentus. Tai reiškia rinkti ir analizuoti duomenis apie bendravimą, iškelti hipotezę, kaip situaciją pagerinti, o tada išbandyti hipotezę ir palyginti rezultatus su kontroline grupe. Siekdama produktyvesnio bendravimo tarp komandų savo būstinėje, 2016 m. viena didžiausių nekilnojamojo turto vadybos įmonių Japonijoje „Mori Building“ atliko būtent tokį eksperimentą. Biuras buvo atvirojo plano, tačiau pasinaudojus nešiojamais bendravimą akis į akį sekančiais jutikliais (kai kuriuos iš jų suteikė „Humanyze“), pastebėta, kad darbuotojai dažniausiai bendraudavo su žmonėmis iš savo komandos. Žmonės dažniausiai sėdėdavo savo komandai rezervuotoje zonoje ir retai nuklysdavo į visiems atviras erdves, kurios sudarė apie 20 proc. visų patalpų.
Taigi „Mori“ patalpų, aplinkos ir vystymosi skyrius atliko eksperimentą patikrinti, ar pavyktų paveikti bendradarbiavimo anatomiją per architektūrą. Eksperimentui jie pasirinko vieną aukštą, kuriame sėdimos vietos buvo paskirstytos pagal komandas (interjero dizaino, nekilnojamojo turto konsultacijų, pardavimų ir taip toliau). Dalis erdvės liko tokia pati (tai buvo kontrolinė grupė), o dalis tapo „laisvo adreso“ erdve – visos vietos buvo atviros ir niekam nebuvo paskirtas nuosavas stalas. Kai „Mori“ atstovai išmatavo bendravimą akis į akį naujomis sąlygomis, rezultatai buvo aiškūs – nors bendravimo tarp komandų padaugėjo, labai sumažėjo bendravimo komandų viduje, tad žmonės 1,26 karto ilgiau dirbdavo po vieną.
Iš pradžių „Mori“ rezultatais džiaugėsi. Komandos viena su kita bendraudavo dažniau, todėl norėdami išspręsti problemas žmonės kreipdavosi tiesiai į kitų komandų narius, apeidami vadovus, kurie, kaip paaiškėjo, tebuvo „bendravimo kamščiai“. Be to, pasirodė (nors tokios pasekmės nesitikėta), kad žmonės vieni ilgiau dirbdavo todėl, kad sumažėjo 30 minučių ar ilgiau trunkančių susirinkimų (kai žmonės norėdavo pasikalbėti, tiesiog vienas kitą susirasdavo). Tačiau buvo ir tamsioji pusė – paaiškėjo, kad vadovai ne tik lėtindavo bendravimą, bet ir saugodavo kokybę. Apeidami vadovus darbuotojai sukeldavo problemų kitos grandies dalyse – po šešių mėnesių darbo našumas sumažėjo, o klientų nusiskundimų padaugėjo.
Be to, nors atrodė, kad rengti mažiau susirinkimų naudinga, pažvelgus atgal pasirodė, kad po vieną dirbę darbuotojai būtų dirbę efektyviau ir pasiekę geresnių rezultatų, jei būtų dažniau vaikščioję į susirinkimus ir gavę nurodymų, kaip atlikti tam tikras užduotis. Tuo tarpu darbuotojai, kurie naudodavosi susirinkimais tam, kad problemas spręstų tvarkingai, dabar jautėsi persekiojami netikėtai pas juos ko nors paklausti ateinančių žmonių (kol galiausiai ėmė slėptis nuo jų apačioje įsikūrusioje kavinėje). Galų gale „Mori“ sugrąžino įprastą sėdėjimo pagal komandas sistemą ir sumažino atvirų erdvių užimamą plotą.
Atlikusi panašius eksperimentus didelė programinės įrangos įmonė pastebėjo, kad 90 proc. bendravimo akis į akį vykdavo prie darbo stalų. Bendrose erdvėse vykdavo tik 3 proc. bendravimo (visa kita – susirinkimuose). Prieš eksperimentą įmonė planavo įvesti „laisvo adreso“ sistemą, kad komandos daugiau bendrautų tarpusavyje, tačiau po jo suprato, kad tai tik trukdytų bendradarbiavimui ir plano atsisakė.
Tokiems eksperimentams reikia laiko ir pinigų, tačiau daugelis organizacijų mano, kad palyginus su gautų žinių nauda, išlaidos nedidelės. Pavyzdžiui, jei įmonė ketina perdaryti savo patalpas taip, kaip šiuo metu savo būstinėje Londone planuoja daryti „GlaxoSmithKline“ („Humanyze“ klientė), su naujais dizainais paeksperimentuoti verta. Įmonės vadovai norėjo naujo formato biuro ir nusprendė pastatyti nedidelę bandomąją jo versiją, kurią pavadino darbovietės našumo centru. Kad padėtų sukurti eksperimentus šioje erdvėje, įmonė pasikvietė partnerių iš architektūros ir biheiviorizmo mokslų sričių.
Netrukus bandomojoje erdvėje jau bus dirbusios dvi komandos – pirmoji ten dirbo pirmus devynis 2019 m. mėnesius, o antroji planuoja pradėti dabar. Joje sekami ir su kontroline grupe lyginami duomenys apie darbuotojų nueitus žingsnius, širdies ritmą, kraujo spaudimą, kvėpavimo ritmą, plaučių veikimą, laikyseną, sveikatą, bendradarbiavimą bei pasiektus rezultatus (tam naudojamos įvairiausios priemonės – nuo nešiojamų prietaisų iki „Kinect“ jutiklių bei apklausų ir tradicinių veiklos valdymo sistemų). „GlaxoSmithKline“ naudojasi šiais duomenimis, kad galėtų tobulinti visus darbovietės aspektus – apšvietimą, temperatūrą, kvapą, oro kokybę, garsų maskavimą, ergonomiką bei dizainą. Taip užtikrindama, kad darbo vieta atitiks tiek profesinius, tiek fiziologinius poreikius, įmonė gali padėti darbuotojams pasiekti (ir bendrauti) daugiau.
Viena didžiausių JAV finansinių institucijų įvairių regionų biuruose išbandė keliolika biurų planų. Tuomet išsirinko tą, kuris padėjo skatinti jos tikslams reikalingą bendradarbiavimą ir dėmesingo darbo modelius, ir įvedė jį visoje organizacijoje. Kaina buvo nemaža – tam išleista milijonai dolerių. Tačiau toks sprendimas buvo daug geresnis, negu išsirinkti planą neišbandžius jo eksperimentais ir vėliau suvokti, kad neveiksmingai sistemai iššvaistyta milijonai dolerių.
Rinkodaros ir pardavimų srityse A/B tipo bandymus atlikti įprasta – tad greitus eksperimentus reikėtų atlikti ir kuriant darbovietės planą. Prieš imdamasi tokios strategijos, viena energetikos įmonė praleido septynerius metus ir išleido maždaug 10 mln. dolerių naujam biuro pastato planui ir konsultacijoms. O šiandien naują planą galima įgyvendinti per šešis mėnesius ir išleisti vos 500 tūkst. dolerių – tereikia įvardyti, kokį elgesį norima skatinti, paskirti vieną esamo pastato aukštą bandymui, o tada arba patvirtinti, arba paneigti hipotezę, kad planas padeda skatinti norimą elgesį. Skamba viliojančiai, tačiau nepamirškite, kad eksperimentai turi būti pakankamai ilgi, kad suprastumėte visus bendravimui įtaką darančius veiksnius. Kaip išsiaiškino „Mori“, pirminiai rezultatai gali klaidinti.
Be to, atliekant tokį eksperimentą ir renkant reikalingus duomenis reikia atsižvelgti į darbuotojų privatumą. Duomenys iš el. pašto ir ypač jutiklių labai asmeniški. Gali ne tik kilti klausimų, ar rinkti tokią informaciją legalu (tai priklauso nuo vietos įstatymų ir reglamentų), bet ir ar ją rinkti etiška. Įmonės turėtų atvirai pasakyti, kokius duomenis renka ir atsižvelgti į darbuotojų susirūpinimą, kam ta informacija priklausys – darbuotojui, kuris teikia duomenis apie savo bendravimą, ar organizacijai, kuri tą informaciją renka, tvarko, apdirba ir saugo. Jei įmonės į šias problemas nekreips dėmesio arba bandys jas sumenkinti, rizikuos užsitraukti darbuotojų nepasitenkinimą ir rimtai susigadinti reputaciją. O jei įmonės aiškiai parodys, kad duomenys naudojami ribotai ir skirti darbuotojams padėti, sulauks darbuotojų paramos ir galės sukurti dar geresnius darboviečių planus.
MAŽIAU GALI BŪTI DAUGIAU
Norint pagerinti bendradarbiavimą nebūtina visiškai pakeisti biuro erdvių – labai naudingi gali būti ir maži pakeitimai, todėl juos taip pat verta išbandyti. „Mori“ dabar atlieka bandymus norėdama išsiaiškinti, kokio dydžio jų būstinėje turėtų būti darbo stalai. Pradinė išvada tokia: daugelyje naujų biurų planų asmeninius stalus turintys pakeisti dideli stalai artimus pokalbius užmegzti padeda taip pat, kaip ir dideli pietų stalai – kitaip tariant, visiškai nepadeda. Vienoje gamybos įmonėje pastebėta, kad šiek tiek kitokie baldai gali turėti didelę įtaką. Jos būstinėje, pagrindinėje darbo erdvėje, buvo dviejų tipų susirinkimų erdvės – vienos buvo visiškai atviros, o kitos iš dviejų pusių turėjo baltas judinamas užtvaras. Erdvėse, kurios turėjo užtvaras, vyko 50 proc. daugiau susitikimų. O pridėti daugiau užtvarų kainavo labai mažai.
Kartais norint rasti geriausią sprendimą nebūtina keisti fizinės darbovietės struktūros. Įmonėje „Mori“ atlikti eksperimentai atskleidė, kad renginių, skirtų paskatinti tam tikrus darbuotojus bendrauti tam tikru būdu, poveikis buvo tikslesnis ir vertingesnis, negu pokyčiai darbovietės erdvėse. Tokie renginiai gali būti vidinės dirbtuvės, programuotojams skirti „hackathon“ renginiai ar net iškylos – svarbu naudojantis jutikliais stebėti bendravimą ir nustatyti, ar pavyko pasiekti norimą bendravimą. Vienoje vidutinio dydžio technologijų įmonėje norint padėti naujokams pritapti pirmąją darbo savaitę ant jų stalų paliekamos sausainių dėžutės, o fojė pakabinamas žemėlapis, nurodantis, kur galima rasti sausainių, kad paskatintų kitus darbuotojus prieiti ir pasikalbėti. „Humanyze“ pastebėjo, kad bendravimui labai svarbu, kur stovi kavos aparatai. Jei komanda turi sutelkti dėmesį į vidinį bendravimą, kavos apartas pastatomas jos patalpų centre. Jei turi bendradarbiauti dvi komandos, kavos aparatas pastatomas pusiaukelėje tarp jų patalpų.
Tokie nedideli architektūros pokyčiai gali labai daug pakeisti už labai nedidelę kainą. Tereikia, kad nekilnojamojo turto profesionalai, žmogiškųjų išteklių skyrius ir erdve besinaudojantys žmonės daugiau bendradarbiautų. Organizacijos, kurioms tai padaryti pavyksta, dažnai turi tik vieną vadovą (pavyzdžiui, vyriausiąjį žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovą arba vyriausiąjį administracijos vadovą), kuris atsakingas tiek už žmogiškuosius išteklius, tiek už nekilnojamąjį turtą.
Vienos geriausios fizinės ar virtualios darbovietės architektūros rasti nepavyks niekada. Taip yra dėl to, kad daugiau bendrauti ne visada geriau – bet ne geriau ir bendrauti mažiau. Įmonės tikslas – užtikrinti, kad reikiami žmonės reikiamu metu bendraus prasmingai.
Daugelis įprastų įsitikinimų apie biuro architektūrą ir bendradarbiavimą – pasenę ir neteisingi. Nors atvirojo plano biurai turėtų paskatinti mus bendrauti akis į akį, iš tiesų jie suteikia mums leidimą to nedaryti. Atvirojo plano darboviečių ir atvirų erdvių paskatinti „atsitiktiniai susitikimai“ gali sukelti visiškai priešingą efektą, negu tikimasi. Daugeliu atveju buvimas kartu atvirojo plano biure arba skaitmeninėje erdvėje norėto bendradarbiavimo nepaskatina.
Pažangios technologijos suteikia mums galimybę išbandyti savo prielaidas ir suprasti, kaip darbuotojai bendrauja iš tiesų. Teorijas įrodyti arba paneigti reikalingus tikslius duomenis galima rinkti ir analizuoti. Kad tai būtų galima padaryti dideliu mastu, žmogiškųjų išteklių, nekilnojamojo turto ir finansų skyriai turi imti vykdyti eksperimentus, kurie jau įprasti rinkodaros ir įmonės operacijų skyriuose. Kai tai nutiks, fizinės ir virtualios darbovietės planavimas gali tapti nenutraukiamu procesu, kuriame mielai susitinka bendradarbiavimo architektūra ir anatomija.
+++
Trumpai apie idėją
PROBLEMA
Daugelis organizacijų renkasi atvirojo plano biurus, o darbuotojus bendrauti skatina daugybė technologijų, tačiau šie pokyčiai ne visada veiksmingi – kartais žmonės bendrauja mažiau negu anksčiau arba bendrauja neproduktyviai.
SVARBIAUSIA PRIEŽASTIS
Darbuotojai patys nusprendžia, kada ir kaip bendrauti su kitais. Jie išmoksta atsiriboti nuo aplinkinių ir pastebi signalus, rodančius, kad jų kolegos nori būti vieni. Daugelis įmonių nežino, kaip paskatinti norimą darbuotojų bendradarbiavimą.
SPRENDIMAS
Įmonės gali naudotis naujomis technologijomis, pavyzdžiui, žmonių judesius sekančiais jutikliais arba skaitmeninius „duonos trupinių takelius“ surenkančia programine įranga ir išsiaiškinti, kaip tam tikros grupės nariai bendrauja iš tiesų. Jos taip pat gali atlikti kruopščius eksperimentus ir išsiaiškinti, kokio bendravimo joms iš tiesų reikia.