Rasti būdą išmatuoti tiesioginę vadovų naudą gali būti sunku. Tačiau du Pietų Danijos universiteto tyrėjai Stephan Billinger ir Stephen Rosenbaum drąsiai ėmėsi šio uždavinio. Jų tyrime* pasinaudota nauja įprasto laboratorinio eksperimento, vadinamo „viešųjų gėrybių žaidimu“, versija ir pamėginta išmatuoti, kaip vadovai paskatina darbuotojus bendradarbiauti.
„Viešųjų gėrybių žaidime“ dalyviams duodami keli žetonai, kurie kiekviename etape suteikia tam tikrą kiekį pajamų. Dalyviai kiekviename etape gali pasirinkti, ar nori savo pajamas investuoti. Iš naujo investuotos pajamos padvigubėja ir būna po lygiai išdalijamos visiems dalyviams nepaisant to, ar jie prie investicijų prisidėjo, ar ne. Žaidimas skirtas patikrinti, ar dalyviai linkę bendradarbiauti tokiomis sąlygomis, kai kiti dalyviai gali uždirbti ir nedarydami nieko.
Tyrėjai šiek tiek pakeitė žaidimą ir sukūrė dvi grupes – „vadovų“ ir „darbuotojų“. Vadovai žaidime niekam nevadovavo. Jie žaidė pagal kitokias taisykles – vienose partijose kiekviename etape jie galėjo investuoti, o kitose partijose investuoti jiems buvo draudžiama. Vienose partijose vadovai gaudavo vienodą grąžos proporciją, o kitose galėjo patys nuspręsti, kokį procentą uždirbs. Tada tyrėjai palygino rezultatus su rezultatais žaidimo, kuriame hierarchijos nebuvo.
Manantiems, kad vadovai reikalingi, yra tiek gerų, tiek blogų žinių. Privalumai tokie, kad investicijų daugiau buvo tada, kai dalyviai buvo paskirstyti į vadovus ir darbuotojus, o ne tada, kai hierarchijos nebuvo. Atrodo, kad pavaldiniai buvo labiau linkę bendradarbiauti tada, kai šalia yra vadovų (net ir netikrų).
Tačiau darbininkai į vadovų veiksmus žvelgė įtariai. Rezultatai daug geresni buvo tada, kai vadovai investuoti galėjo, negu tada, kai negalėjo. Nieko nuostabaus, kad darbuotojai, manantys, kad dirba tik jie, didelės iniciatyvos nerodo.
Taip pat nestebina, kad vadovai priklausomai nuo gaunamos grąžos elgėsi skirtingai. Tačiau jie buvo klastingi. Kai galėdavo nuspręsti, kokią dalį grąžos gaus, jie arba investuodavo, arba kitaip pakreipdavo darbuotojų atlygį taip, kad pradžioje, kai sumos nedidelės, paskatintų pavaldinius pasistengti. O vėlesniuose etapuose, kai sumos tapdavo didesnės, o darbuotojams sureaguoti būdavo per vėlu, didesnę dalį pinigų skirdavo sau. Kitaip tariant, vadovai išsiaiškino, kaip apgaudinėti sistemą ir tuo pačiu apgaudinėti darbuotojus.
Žinoma, tyrime aprašomas laboratorinis eksperimentas, kuriame uždirbtos sumos nereikšmingos – dalyviai vidutiniškai gaudavo vos virš 15 JAV dolerių. Tačiau jis paremia mintį, kad paskatos vadovams gali atsiliepti verslo rezultatams. Su šia mintimi tikrai sutinka britų ekonomistas ir ką tik pasirodžiusios knygos „Produktyvumas ir priedų kultūra“ (angl. „Productivity and the Bonus Culture“) autorius Andrew Smithers. Jo nuomone, vadovai skatinami netinkamai, todėl verslo investicijos auga lėtai, o produktyvumas JAV ir Jungtinėje Karalystėje pastaruoju metu prastas.
Pasak jo, problemų kyla dėl to, kad vadovai motyvuojami suteikiant galimybę pigiau įsigyti akcijų. Tada jie ima investuotojams mokėti atliekamus pinigus, dažnai atperkant akcijas, nes taip akcijų kaina trumpam laikui pakyla. O iškart po to, kai atsiranda naujų investicijų, pelnas už vieną akciją paprastai sumažėja, todėl šiek tiek nukrinta ir akcijų kaina. Ne finansinių JAV įmonių akcininkams išmokėtų pinigų dalis nuo 2000 iki 2017 m., kai toks pasirinkimas tapo populiarus, buvo 40,7 proc. 1947–1999 m., kai šis pasirinkimas populiarus nebuvo, ji sudarė 19,6 proc. Dėl to sumažėjo investicijoms skirta pajamų dalis.
Visoms organizacijoms reikia vadovų. Tačiau kai sunku patikrinti, ką jie daro, sunku ir sugalvoti juos motyvuojančių paskatų. Tiek danų tyrimo rezultatai, tiek A. Smithers knyga atskleidžia, vadovai gali nesąžiningai išnaudoti bet kokią jiems pasiūlytą sistemą. Vadovų turėti būtina – tačiau taip pat būtina ir atidžiai juos prižiūrėti.
* „Discretionary mechanisms and co-operation in hierarchies: An experimental study“. Journal of Economic Psychology 74