Pradėjo kurti su giminėmis ir draugais
D. Jakutis pasakoja, kad 1993-iaisiais jo tėčio Kazimiero pradėtas kurti verslas nebuvo šeimos ir ilgą laiką jo niekas taip nevadino: „Tėtis įkūrė individualią įmonę (vėliau ji buvo pervadinta į UAB), o kartu dirbti pakvietė gimines ir draugus. Diskutavome, ar, kai giminės dirba kaip darbuotojai, tai galima vadinti šeimos verslu? Turbūt ne. Šeimos verslas yra tada, kai jame dalyvauja, esminius sprendimus priima ir visa finansine nauda dalijasi šeimos nariai. Taigi tuomet tai dar nebuvo šeimos verslas.“
Kalbėdamas apie verslo modelį, kuris anksčiau buvo labai įprastas – dirbti su draugais, giminėmis, D. Jakutis sakė: „Yra tas posakis, kad, jei nori išlaikyti draugus ir gimines, su jais verslo nedaryk. Tėtis yra sakęs, kad tai girdėjo ir seminaruose, mokymuose, bet manė, kad jam taip nenutiks. Tačiau skaudžių pamokų buvo: kai kurie draugai – jau nebe draugai, broliški santykiai gal penketą metų buvo nutrūkę dėl nesutarimų versle.“
Pats D. Jakutis, kaip ir jo trys broliai, nuo mažumės buvo arti tėčio kuriamo verslo, pirmasis biuras buvo tame pačiame name, kuriame šeima ir gyveno. Tačiau, kaip pats sakė, tėvai niekada nedarė spaudimo, kad vieną dieną ir sūnūs čia turės užimti tam tikras pozicijas:
„Mums tėvai leido būti arti, vežiodavosi į susitikimus, gamybines patalpas, vasaromis leido dirbti tam tikrus darbus, visada mokė, kas yra pinigai ir jų vertė. Tėčiui esu dėkingas už tai, kad įskiepijo, jog pinigai nėra išlošiami, jie yra uždirbami. Pats nuo vaikystės su darbininkais esu dirbęs vienose pozicijose koja kojon, tad vėliau, atėjus į administracinį darbą, tai man leido būti tuo pačiu paprastu vaikinu, kuris su tais žmonėmis kartu dirbo, o kylant karjeros laiptais nepamiršti, koks sunkus darbas gali būti pakrauti mašinas ir pan.
Pas mus niekada nebuvo hierarchijos, labiau vyravo linijinis bendravimas. Tėčio valdymo laikotarpiu jo santykis su darbuotojais buvo tikriausiai peržengiantis visas šiandienes raudonas linijas, kai darbuotojai tampa draugais, vaikų krikštatėviais, kartu švenčia savo ir vaikų gimtadienius. Aš manau, kad tiek arti prisileiti nėra tinkama, vis dėlto atstumas turėtų būti.
Nepaisant to, kad buvome šalia verslo, tėvai niekada neprogramavo mūsų į jį ateiti. Šioje vietoje spaudimo mes nejutome, vienintelis jų noras buvo, kad mes atrastume savo kelią.“
Į verslą įsitraukė visi sūnūs
Pirmasis iš brolių į verslą atėjo vyriausiasis Jakučių sūnus Adas, po keleto metų – pats Domas, o dar vėliau – ir Liudas su Sauliumi.
„2007 m. Adas jau po studijų, padirbęs kitose įmonėse išreiškė norą Šiauliuose steigti franšizinę parduotuvę ir pradėti e. prekybą. Aš manau, kad jam pradžia buvo sunkiausia – nelengva į seną stagnacinę komandą ateiti jaunam ir pasakoti apie kažkokias e. parduotuves, kai visi senieji vadovai juokiasi ir sako: kas tau čia pirks internetu.
2008 m. buvo toks lūžis, kai tėtis samdė vadovus, brolis irgi buvo direktorius, o pats po truputį norėjo atsitraukti, bet tuo pačiu kėlė tikslus verslui. Tačiau verslo matymas su esamais vadovais išsiskyrė ir prasidėjo nesutarimai. Ką tokiais atvejais galima daryti? Arba imti spręsti problemą, arba nuo jos bėgti. Tėtis labiau pasirinko atsitraukti, galiausiai ėmė svarstyti verslą parduoti. Metus vyko pardavimo procesas, įmonių išskaidymas. Atėjo krizė, dėl jos sandoris buvo įšaldytas neapibrėžtam laikotarpiui, tėtis buvo priverstas sugrįžti. Turėjo atleisti savo brolį iš direktoriaus pareigų.
2010 m. į verslą atėjau aš, tuo metu reikėjo salono vadovo. Man sakė: arba ateik dabar praktikos atlikti, arba samdysime kitą žmogų. Atėjau, komanda, su kuria reikėjo dirbti, buvo tikrai sudėtinga. Dalyvaudavau susirinkimuose, jie būdavo chaotiški, kartų skirtumas – labai ryškus, visi darbuotojai čia buvo dirbę jau po 10–15 metų, tad jie jau neva geriausiai viską žino. Tada sau tyliai pagalvodavau: jei daryčiau verslą, tai tik ne su šita komanda.
Laikas bėgo, aš po truputį įsitraukinėjau į verslą. Tapau komercijos direktoriumi, 2014 m. – direktoriumi, aš juo tapti nenorėjau, bet tėtis pastūmėjo, sakydamas, kad jau esu tam pasiruošęs. Tada sakiau jam: tėti, įmonėje yra tokių žmonių, kurių nenori ir klientai, tai ką daryti? Jis atsakė: tai keisk. Pasidarėme planą, ką reikės atleisti, kam sumažinti atlyginimą ir pan.
2014 m. į verslą atėjo dar vienas mano brolių – Liudas. Jis apie ketverius metus sėkmingai vystė naudotų automobilių prekybos verslą, ir pats savyje tai turi, ir ten išsiugdė gerus derybinius įgūdžius. Tėtis pakvietė jį į įmonę, nes neturėjo žmogaus, kuris derėtųsi dėl kainų. Jis atėjo į tą poziciją, kur irgi buvo sunku, buvo žodžiai „neįmanoma“, „mes padarėme viską, turime geriausias kainas“. O po dvejų metų mes pradėjome pirkti apie 40 proc. geresnėmis kainomis nei iki tol.
2015-aisiais prisijungė ir jaunėlis Saulius. Jis atėjo į rinkodarą, daugiau į mano komandą. Jam atėjimas gal buvo lengviausias, nes jau buvo įvykusi darbuotojų kaita, kiti pasikeitimai, – apie savo ir brolių įsiliejimą į verslą pasakojo D. Jakutis ir pridūrė, kad čia ateiti dirbti lengva nebuvo:
– Reikėjo užsitarnauti komandos pasitikėjimą. Iš išorės gal mažiau, bet viduje visada vyravo toks požiūris: tėvelio sūnelis, jau viskas padaryta, patiekta ant sidabrinės lėkštutės ir ką jam čia beliko daryti. Bet iššūkių ir streso buvo daug, uždavinių – begalės, su jais vis dar tvarkomės. Kai atėjau, įmonės apyvarta buvo 2 mln., šiandien būtent iš šio prekių ženklo turime per 15 mln.“
Ėmė nepasidalyti vaidmenų
Bėgant metams bendrovė užaugo iki septynių savarankiškai veikiančių organizacijų, dukterinės grupės įmonės buvo kuriamos atskiriant veiklas nuo motininės įmonės. Kaip sakė D. Jakutis, tai buvo trečiasis etapas, visa šeima įsitraukusi į verslą, visi eina atskirų įmonių direktorių pareigas:
„Vienas brolis – atskiros e. prekybos įmonės direktorius, kitas – gamybinės įmonės, aš – mažmeninės prekybos salonuose ir internetu, jauniausias brolis – marketingo vadovas, tėtis atsitraukęs į valdybą, mama šioje istorijoje irgi užėmė svarbų vaidmenį – ji ilgą laiką buvo prie darbuotojų atrankų ir mikro klimato stebėsenos, patardavo, pasakydavo, ką daryti, kad neįsivyrautų nesveikas klimatas ir neimtų trukdyti verslui.
Ir atėjo tokia diena, kai pradėjome tarpusavyje patys, broliai, strigti. Kažko nepasidalijome. Sakysite, turtu. Ne turtu. Tai buvo labiau vaidmenų nepasidalijimas, kas ir ką turėtų daryti.
Kaip tai sprendėme? Sėdome prie stalo ir pradėjome kalbėtis, kas mums netinka, kur mes stringame, kodėl vis sugrįžtame prie tų pačių situacijų. Labiausiai strigome tarpusavyje, keldami klausimą, kodėl mes privalome būti direktoriai. Ar tai yra geriausi vaidmenys mums patiems, siekiant save realizuoti, bet svarbiausia – ar verslui mes esame geriausios vadovų versijos?
Kartais tie klausimai yra skaudūs, kartais reikia nusiimti kepurę. Bet norint išlįsti iš tų krumpliaračių, kuriuose jau buvome užsisukę, reikėjo savikritiškai pasižiūrėti. Ir matai, kad galbūt vienas brolių yra labiau individualistas, tai apie kokį komandos valdymą galime kalbėti, antras – daugiau į kitas sritis linkęs, nei į tai, ką daro, trečias išsiaiškino, kad jam su žmonėmis dirbti per sunku ir nebenori to daryti. Taigi sėdome, kalbėjomės, kad taip dirbti nenorime, viską peržiūrėjome ir perplanavome. Manau, kad šiandien esame pasidaliję tais vaidmenimis, kurie kiekvienam yra tinkamiausi.“
Kaip nesusipykti ir išlaikyti stabilumą?
Iššūkių tarpusavyje netrūksta dirbant šeimos nariams kartu, o ar lengva samdomiems darbuotojams dirbti su šeimos nariais? „Ir lengva, ir sunku, – teigė D. Jakutis. – Lengva galbūt dėl to, kad yra labai aiški hierarchija, labai stiprus palaikymas, įsitraukimas ir noras daryti. Sunku – nes reikia laviruoti.
Vienas yra vadovas, bet ir kito šeimos nario nuomonė svarbi. Taip jau šeimos versle yra – ar samdomas vadovas, ar šeimos narys, jei yra priešpriešos, kurios kelia kibirkštis, reikia jas tvarkyti ir kažkurį vadovą tenka aukoti. Šiandien man atrodo, kad geriausia praktika yra užsiaugintas, o ne iš išorės paimtas vadovas.“
Kaip nesusipykti įmonės viduje ir išlaikyti stabilumą? „Manau, jokio stebuklingo recepto nepasakysiu: kalbėtis, kalbėtis ir dar kartą kalbėtis. Ir tas situacijas spręsti su šeimos nariais, – sakė D. Jakutis ir pridūrė, kad šeimos versle vadovaujasi yra išskyrę keturias vertybes, kuriomis vadovaujasi, tai: pagarba, komanda, komfortas, pažadas.
– Nuo mažų dienų mums buvo skiepijama pagarba darbuotojams, sau, vieni kitiems; be komandos tu nieko negali padaryti, tad svarbu ją suburti, užkurti, o bendrą rezultatą gali pasiekti tik komandos dėka.
Komfortas nėra daiktas, jis yra mūsų galvoje, taigi čia komfortas apima ir klientų pasitikimą salone, ir pristatymą į namus, ir pažadą, kurį suteiki, ir šiukšles, kurias susirenki, pristatydamas prekę. O tada jau atsiguli ir jauti pilnatvę, komfortą.
Pažado laikytis yra labai svarbu ir pačiam sau, ir klientui dėl termino, kokybės ir kt. sandorių. Net ir riterių laikais tai buvo viena svarbiausių vertybių. Šiandien, manau, ji grįžta su kaupu, nes kartais tai yra daug svarbiau už sutartį.“
4 (ne)rašytos taisyklės
Baigdamas savo pranešimą D. Jakutis pasidalijo 4 (ne)rašytomis taisyklėmis, kuriomis versle vadovaujasi visi šeimos nariai:
„Pirma taisyklė – antros pusės įmonių grupėje negali dirbti. Buvo visko, gal ir nusivylimo, bet taip gera ir ramu dėl tokio sprendimo, nes užtenka ir trinties su broliais, o jei dar būtų marčios, trinties būtų dar daugiau.
Tėtis yra sugalvojęs tokį dalyką: vienas anūkas – 1 proc. verslo akcijų. Taip ir yra, už kiekvieną anūką gauname po procentą akcijų.
Akcijos yra neparduodamos už šeimos ribų. Per tuos 30 metų buvo daug rizikų išskaidyti savininkystes, pritraukti įvairiausių partnerių, bet taip jis ir nebuvo išdalytas. Tiesa, vieną išimtį turime – vienas ilgamečių įmonės direktorių, ne šeimos narys, turi mažiau nei 1 proc. akcijų.
Ir dar vienas svarbesnių dalykų – šeimos narių atlygio dydį diktuoja rinka. Sąžiningas įvertinimas, atskiriant savininko dalį ir kiek gauni kaip darbuotojas, direktorius, kuriantis vertę. Tas sveikas vertinimas visada pas mus yra.“