Božena, visų jūsų veiklų nevardinsiu, nes jų išties daug, tačiau paklausiu – kaip jums pavyksta jas tarpusavyje suderinti, atrasti laiko ir motyvacijos nuolatos judėti į priekį?
Galbūt tik iš pirmo žvilgsnio mano veiklos atrodo nutolusios viena nuo kitos, tačiau iš tiesų tarp jų yra sinergija. Pavyzdžiui, dalyvaudama vienos organizacijos veikloje, gaunu vertingų įžvalgų kitai veiklai, o šioje gautą patirtį ir žinias galiu sėkmingai pritaikyti trečioje veikloje.
Net ir gana skirtingas mano veiklas visuomet vienijo bendras pradas – man buvo įdomu viskas, kas susiję su Lietuvos darbo rinka plačiąja prasme. O viskas prasidėjo, matyt, nuo visuomet mane lydėjusio smalsumo, kuris ir šiandien yra vienas iš motyvų nuolatos veikti, domėtis ir prisidėti prie didesnio tikslo. Jis iš tiesų labai paprastas – tikiu, kad kiekvienas iš mūsų galime daug pasiekti ir nuveikti, tik kartais tam reikia kitų žmonių pagalbos. Kuo geriau Lietuvoje jausis darbuotojai, tuo lengviau bus daryti verslus, generuoti naujas idėjas, kurti gražesnę šalį. Dideli dalykai visuomet prasideda nuo mažų.
Smalsumas ir buvo tas esminis jūsų lyderystės bruožas, atvėręs kelius į sėkmingą karjerą?
Smalsumas ir atvirumas. Man neteko dirbti vadovaujamo darbo prieš 20 ar 30 metų, todėl negaliu pasakyti, kaip lyderystė atrodė anksčiau, tačiau šiai dienai pokyčių ir įvykių raida yra tokia greita, kad status quo vietos beveik nebelikę. Dabartiniai lyderiai turi nuolatos judėti į priekį ir vis suabejoti savo žiniomis – ar tikrai tai tebėra aktualu, ar tikrai tavo nuomonė pati teisingiausia? Nebėra vietos būti tuo protingu vadovu, kuris žino atsakymus į visus klausimus, tenka nuolatos abejoti savo paties teisumu ir likti atviru kitoms galimybėms.
Kalbant apie sėkmingą karjerą – svarbu pačiam būti tinkamu metu tinkamoje vietoje, ar sėkmė ir pati susiranda, jei žmogus deda pakankamai pastangų asmeniniame tobulėjime ir augime?
Esu sutikusi labai mažai žmonių, kuriuos sėkmė susirado pati, ir labai daug nuostabių lyderių, kurie buvo pasiruošę tai akimirkai, kai sėkmė ateina. Galimybės visuomet yra aplink mus, bet žmonės tiesiog nemoka jų pamatyti. Štai ir darbinėje aplinkoje kiek daug atvejų, kuomet išgirdę naują idėją, tik vienetai ją pamato kaip galimybę, o visi kiti – kaip papildomą darbą. Jei nesi pasiruošęs ir neįdėjai pakankamai pastangų, sėkmė į tavo duris gali pasibelsti ir šimtą kartų, o tu tuo nepasinaudosi.
Stiprus vadovas, jūsų manymu, turi daugiau įtikinamai kalbėti ar klausyti?
Labai mėgstu posakį, kad žmogus turi dvi ausis ir vieną burną ne be priežasties. Tad ir klausyti reikėtų išmokti du kartus daugiau, o kalbėti – gerokai mažiau. Tiesa, vadovams tai vienas didžiausių iššūkių ir sudėtingiausiai išugdomų įpročių. Kai pajunti tą buvimo teisiu suvokimą, sunku nustoti kitiems piršti savo nuomonę reikia jos ar nereikia. Esu dalyvavusi tikrai ne vienuose vadovams skirtuose mokymuose ir mačiau, kaip dauguma iš pradžių tiesiog kentėjo sukandę dantis, nes patylėti ir tiesiog klausytis, kuomet manai turintis ką pasakyti, yra labai sunku.
Sakoma, kad vadovais negimstama, o tampama. Ar tą patį galima pasakyti ir apie lyderystę?
Vadovavimo iš tiesų gali išmokti praktiškai bet kuris žmogus, įdedantis pakankamai pastangų. Ne be reikalo tam yra daugybė įvairių studijų ir programų, o vadybos meno žmonės mokosi jau šimtmečius. Deja, vis dar tenka matyti atvejų, kuomet vadovaujančias pozicijas užimantys asmenys klaidingai mano, esą įgūdžiai savaime ateina kartu su pareigomis. Vadovas nėra tiesiog išaugęs specialistas. Tai atskira profesija, kurios reikia mokytis.
![Bendrovės „Ignitis renewables“ personalo vadovė Božena Petikonis-Šabanienė](https://images.delfi.lt/media-api-image-cropper/v1/8d67d09d-a12f-4a13-b82b-e03762fda999.jpg?noup&w=400)
O štai lyderystė, jeigu ją suprantame kaip tam tikrą charizmą, matyt, yra labiau įgimtas dalykas. Tik nepamirškime, kad ji taip pat būna skirtinga. Pavyzdžiui, šiame gyvenimo etape mums svarbi poveikio, pokyčių lyderystė, vadinasi toks lyderis turi gebėti ne tik įkvėpti permainoms, bet ir nuvesti iki galutinio tikslo.
Pastaruoju metu nemažai kalbama apie kartų kaitą – laikai pasikeitę kardinaliai, tad ir vadovai, ir darbuotojai bei jų tarpusavio santykis kinta. Ar ateities vadovams ir lyderiams teks stipriai transformuotis nuo dabartinės klasikinės sampratos?
„BMI Executive Institute“ studijose juokaudavome, kad visi atsakymai į klausimus lyderystės situacijose prasideda žodžiais tai priklauso... Nesu linkusi standartizuoti senesnės ar dabartinės kartos vadovų, nes kiekvienu laikmečiu jų buvo ir bus įvairių. Tačiau kalbant apie ateitį, svarbus bus gebėjimas prisitaikyti prie kintančių žaidimo taisyklių – tie, kuriems nepavyks, turės mažiau galimybių daryti karjerą ir savaime pralaimės kovoje dėl vadovaujančių pozicijų.
Tiesą sakant, futuristinėje mano vizijoje apie darbo rinką, tokio santykio kaip darbuotojas ir darbdavys apskritai neturėtų likti. Aiški apibrėžtis tarp to, kas anksčiau buvo savaime suprantama kaip darbas, po truputėlį trinasi, tad ateityje ir mums įprastos bendradarbiavimo formos, tikėtina, keisis.
Kalbant apie lyderius – kiekvienam laikmečiui jų reikia skirtingų, tačiau bendros varomosios jėgos, tokios kaip tikėjimas tuo ką darai, atvirumas kitų nuomonei, smalsumas ir pagarba aplinkiniams niekur nedings. Kol sutariame, kad lyderis yra žmogus, gebantis suburti kitus pokyčiams, tol žmogiškosios savybės vargu ar kis nepriklausomai nuo laikmečio.
Tiesa, pati lyderystės suvokimo esmė kinta. Šiuolaikinė lyderystė yra nebe apie konkuravimą ir pirmumo elementą, o apie vienijimą, kuriant bendrystę tarp skirtingų organizacijų ir žmonių. Jei anksčiau lyderiui pakako suvienyti komandą vardan bendro tikslo, tai dabar požiūris yra platesnis – kas yra aplink mane, kokie dalykai yra mano įmonės gyvavimo procese, kur aš pats esu toje visoje susijusių šalių grandinėje. Svarbus gebėjimas vienyti ne tik žmones, bet ir koncepcijas.
O kalbant apie kompetencijas – ko reikės ateities lyderiams?
Sakyčiau, jau dabar formuojasi labai akivaizdus sąrašas būsimam lyderiui privalomų dalykų ir jaunesnės kartos lyderiai tose temose tikrai pasikaustę. Be abejonės, aktualu viskas, kas susiję su skaitmenizacija – čia kaip ir anglų kalbą mokėti, yra privalomas dalykas.
Kita aiški privaloma kryptis – tvarumas. Tiesa, Lietuvoje jis vis dar suprantamas kaip tam tikra reklama, kažkas, ką tu darai tam, kad kurtum savo įvaizdį. Nors iš tiesų tvarumas yra vadybos sistema. Per artimiausią dešimtmetį šita praraja turėtų išnykti, nes tvarumas – tai politiniai sprendimai, priimami viso pasaulio mastu. Vadovui tai nebebus pasirinkimo dalykas, kiekvienas turės suprasti koks yra įstatyminis tvarumo reguliavimas ir juo vadovautis.
Pereinant nuo formalizmo prie asmeninių savybių, būsimiems lyderiams reikės prisijaukinti platesnį požiūrį – išėjimą už savo įmonės, savo skyriaus ar savo kompetencijų ribų – ir pasižiūrėti kas yra kartu su tavimi platesniame tvarumo paveiksle.
![Bendrovės „Ignitis renewables“ personalo vadovė Božena Petikonis-Šabanienė](https://images.delfi.lt/media-api-image-cropper/v1/afc46ee0-d587-4b94-bada-c18901712ff9.jpg?noup&w=400)
Esate tarptautinės žaliosios energetikos bendrovės „Ignitis renewables“ personalo vadovė. Kaip skatinate naujovių ir kūrybiškumo kultūrą tarp kylančių lyderių įmonės viduje?
Man labai pasisekė, kad į energetikos sritį atėjau tuomet, kai ji išgyvena transformaciją iš tradicinės energetikos į žaliąją. Inovacijos apskritai yra gyvenimo būdas, o kiekvienos inovacijos pagrindas yra du vienas su kitu labai susiję elementai – tai pagarba, be kurios būtų sunku įsivaizduoti reikšmingą šuolį įmonės viduje, ir iš pagarbos kylantis pasitikėjimas. Didelis pokytis galimas ten, kur žmonės gali klysti ir nebijo pripažinti, kad vienas ar kitas sprendimas nebuvo pats geriausias. Žinoma, kalbant apie šias savybes, vadovai turi tapti pavyzdžiu, nes jei vadovas negeba gerbti ir pasitikėti savo darbuotojais, organizacija tiesiog yra pasmerkta.
Užsiminėte, kad esate baigusi vadovams skirtą „BMI Executive Institute“ EMBA programą. Aukštąjį išsilavinimą šioje srityje jau turite, teorinių bei praktinių žinių taip pat su kaupu. Tad kuo jums buvo svarbios šios studijos?
Iš tiesų, Vilniaus Universitete esu baigusi magistrą verslo valdymo srityje, tačiau kažkuriuo momentu suvokiau, kad studijos baigtos jau senokai, o gyvenimas nestovi vietoje ir nuolatos keičiasi. Jaučiau, kad reikia sustatyti išsibarsčiusias detales į vientisą dėlionę. Žinoma, viską galima susirankioti iš pavienių kursų, knygų ar straipsnių, tačiau man norėjosi sisteminio žinių programos atnaujinimo plačiąja vadybos prasme, pasitikrinti, kur yra tos sritys, kurias aš galbūt praleidau.
„BMI Executive Institute“ studijas pasirinkau dėl to, kad norėjau išeiti už Lietuvos ribų, dirbti su tarptautinę patirtį turinčiais dėstytojais iš užsienio. Ne dėl žinomų vardų, o dėl kitų šalių pajutimo ir konteksto supratimo. Galimybė mokytis iš dėstytojų, kaupusių patirtį skirtinguose kontinentuose ir skirtingose industrijose man tikrai imponavo. Be to, netrūko įvairovės – vieni dėstytojai buvo labiau praktikai, kiti orientuoti į akademinį pasaulį, tad studijos buvo įvairiapusiškos ir vertingos.
Ar EMBA programa pakeitė jūsų suvokimą apie lyderystę bendrai?
Kol neatsiduri aštuoniolika mėnesių trunkančioje studijų kelionėje su keliomis dešimtimis aukšto lygio vadovų toje pačioje patalpoje, tol sprendi apie juos pagal tai, ką matai viešumoje. O tą vadovo įvaizdį neretai mes patys esame linkę mistifikuoti, suteikti jiems kažkokią papildomą aurą. Vėliau supranti, kad kiekvienas vadovas, kiekvienas lyderis yra toks pats žmogus kaip ir tu, su savais iššūkiais, abejonėmis, sunkesniais ir geresniais momentais. Nėra jokio aiškaus standarto, kuris įžengus į patalpą leistų suprasti – šis yra lyderis, o šis jau nebe.
EMBA studijų metu gvildenami klausimai parodė, kokie neįtikėtinai panašūs procesai ir iššūkiai yra skirtinguose versluose, kokia iš tiesų tarpdisciplininė yra lyderystė. Nesvarbu, dirbi IT kompanijoje, mažmeninėje prekyboje ar nanotechnologijų srityje – išlikimo iššūkiai mažai priklauso nuo produkto, su kuriuo dirbti, todėl norėdamas pasiūlyti tam tikrą sprendimą, turi perprasti esminę verslo logiką.