Dažniausiai pasitaikanti problema yra tai, jog ne visada produktyvumo matavimas yra susiejamas su realiais darbuotojų rezultatais – jų kuriama verte verslui, darbdaviui, klientams. Išėmus tai iš produktyvumo konteksto, tai gali atrodyti kaip perdėtas noras kontroliuoti darbuotojus (angl. micromanagement), kad šie nesijaustų pernelyg patogiai, nors tai galbūt ir netrukdo jiems siekti puikių rezultatų, rašoma pranešime.
Justas Laužadis, IT įmonės „Cognizant“ testavimo praktikų vadovas, pažymi, jog jei įmonėse atsiranda iškreiptas požiūris, darbuotojai imasi įvairiausių priemonių, kaip apeiti taisykles, dėl to labai svarbu išsigryninti ir suvienodinti lūkesčius. Tam jis dalijasi penkiomis produktyvumo pamokomis, apie kurias plačiau apie tai jis pasakos ir nemokamoje testuotojų konferencijoje „Qlty pulse“, kuri įvyks jau spalio 3 d. Vilniuje.
Atskirti pastangas ir rezultatus. Nors retai kada rezultatai nereikalauja pastangų, tačiau toli gražu ne visos pastangos veda į sėkmingus rezultatus – vienas gali įdėti daug darbo ir nepasistūmėti link tikslo, kai tuo tarpu kitas gali pasiekti puikių rezultatų eikvodamas, iš pažiūros, nedaug energijos. Apie tai ir sakoma dirbk protingiau, o ne sunkiau (angl. work smarter, not harder). Deja, dažnu atveju kolegoms ir vadovams darbuotojo pastangos pastebimos aiškiau nei pasiekti rezultatai. Skubėjimas, užimtumas, viršvalandžiai ar kitos pastangos matomos akivaizdžiau nei, tarkim, šiek tiek pagerintas vidinis procesas. Gera problemos iliustracija – Babble efektas, pasak kurio, vadovai dažnai yra linkę kaip lyderius išskirti tuos darbuotojus, kurie diskusijose reiškiasi labiausiai, pasisako dažniausiai ir ilgiausiai, kitaip sakant, toje diskusijoje įdeda daugiausiai energijos ir pastangų, nors tai ne visada atspindi realias to darbuotojo kompetencijas ar išskirtinumus kitų darbuotojų atžvilgiu. Tokie neteisingi vertinimai komandoje gali sukelti aibę problemų, tokių kaip neteisybės jausmas ar nepasitikėjimas vadovų kompetencija. Tam, kad taip nenutiktų, svarbu atskirti pastangas nuo rezultatų ir aiškiai nuosekliai komunikuoti – edukuoti tiek vadovus, tiek komandos narius, sukurti aiškumo, kodėl, kas ir kaip.
Sukurti aiškumo. Aiškiai apsibrėžti, ko siekiame, ką sprendžiame, kaip atrodys sėkmė, ką norėsime daryti su tuo ar po to. Sąryšių tarp pastangų, rezultatų ir kuriamos vertės paieškose gali padėti 4 dalių modelis (angl. effort-output-outcome-impact) modelis, kurį programinės įrangos kontekste perfrazuočiau į process-code-system-product)). Pagrindinė taisyklė – tiek ankstyvame planavime, tiek įsibėgėjusio produkto problemų diagnostikoje – tirti „iš dešinės į kairę“ – aiškumas produkto vizijoje, misijoje, strategijoje, aiškus suvokimas, sėkmės indikatoriai, metrikos, kaip produktas kuria vertę įvairioms ją naudojančioms rolėms. Visa tai diktuos tolesnius sprendimus, kaip turi atrodyti sistema, kodas ir viską aptarnaujantys procesai („iš dešinės į kairę“), o ne atvirkščiai – susitelkimas į procesus ir detales be aiškios produkto krypties, vizijos.
„Cognizant“ įmonėje visąlaik vienu metu gaminame apie 30 skirtingų produktų. Tai reiškia, kad metrikų turėjimas ir lūkesčių apsibrėžimas padeda aiškiai susitarti, kokioje stadijoje yra verslo produktas ir tai tampa pagrindu diskusijai bei tolimesniam darbui. Kokie verslo lūkesčiai, ką darysime, jei jie nėra patenkinti ir pasitelkimas apibrėžtų praktikų bei metrikų sąrašų, sukuria tokį procesą, kuris leidžia balansuoti tarp kokybės ir greičio bei ypač pasiteisina, kai įmonėje vienu metu dirba daug komandų su daug produktų.
Tirti produktyvumą. Svarbu suprasti, kad dažnu atveju produkto kontekste egzistuoja daug skirtingų veiksnių ir praktiškai neįmanoma garantuoti rezultatų netgi remiantis ilgamete patirtimi panašiose situacijose. Todėl kiekvienas naujas projektas turėtų būti traktuojamas kaip tiriamasis darbas, kuriame tikslas – pamatuojamas, planai ar užduotys suprantamos kaip hipotezės ir ieškoma būdų eksperimentuoti – kuo greičiau gauti grįžtamąjį ryšį – patikrinti, ar atskiros užduotys artina komandą prie tikslo, rinkti informaciją, stiprinti problemos supratimą. Pavyzdžiui, kodo pakeitimas, pataisymas ar naujas funkcionalumas tėra hipotezė, kad tai įgyvendinus produktas taps pamatuojamai geresnis. O gal ne? Galbūt esame neteisingame kelyje? Tokiu atveju irgi svarbu tai pastebėti kuo anksčiau, kol neinvestavome per daug į prielaidas, kurių rezultatai mūsų netenkina, nepasiteisina.
Pamatuoti nepamatuojamą. Tikrai ne viską, ką norisi, pavyks pamatuoti kiekybiniais/skaitiniais rodikliais. Pasitikėjimas, kultūra, inovacijų gausa, darbuotojų savijauta – tai tik dalis sunkiai apčiuopiamų, tačiau ne mažiau svarbių klausimų. Manant, kad laimingas darbuotojas taip pat prisideda prie geresnio produktyvumo, industrijoje vis labiau populiarėja atsigręžti į darbuotojų nuomonę pasitelkiant darbuotojų apklausas – pamatuoti nepamatuojamą. Vis dėl to, bandyti verta. Toks kokybinių indikatorių apsibrėžimas ir periodinis rinkimas įgalina vadovus stebėti tendencijas ar diagnozuoti problemas ne tik techninėse srityse, bet dažnai padengia ir kompanijos kultūros, procesų, vertybių klausimus. Galbūt produktyvumo problemos slypi kultūriniuose pokyčiuose, darbuotojų nusivylime, ir to niekaip nesimato techninėse metrikose?
Skaičiai iš savęs nepasakoja istorijų. Tiek produktyvumo tyrėjai, tiek apklausų specialistai sutaria, kad skaičiais nereikėtų pasitikėti aklai. Išvadą, kuri peršasi iš surinktų duomenų, visada reikėtų patikrinti. Kartais tam užteks tiesiog pasikalbėti su tam tikra kontroline grupe, kuri paneigs ar patvirtins (o dažniausiai net ir papildys) išankstines išvadas. Geroji praktika – visada derinti ir balansuoti tarp kiekybinių ir kokybinių signalų – turint tik vieną iš šių šaltinių, ieškoti būdų, kaip pasitelkti ir kitą. Na, ir jau turint išvadas ar net tolesnių veiksmų planą, visada grįžti pas darbuotojus su istorija/komunikacija – kas toliau? Kokį pokytį sukūrė jų indėlis į produktyvumo tyrimus (dalyvavimas apklausose)?
Pavyzdžiui, mūsų įmonėje kas ketvirtį atliekame eNPS apklausą ir labiausiai vertiname ne balus, o atvirai išsakomus komentarus – jie vertingi, nes padeda suprasti tiek didžiausius skaudulius, tiek ir pagrindinius motyvatorius. Kadangi apklausos rezultatai pristatomi visai komandai, o vėliau – konkrečios komandos rezultatai aptariami ir jos viduje, ieškome būdų sureaguoti, išspręsti klausimus, bet tai būtų neįmanoma, jei kolegos nesijaustų saugūs atsiverdami.