Apie tai, kad JAV bendrovė investuoja į Lietuvą ir atidaro padalinį mūsų šalyje, pranešta praėjusių metų sausį – prieš pat pandemijos pradžią. Iš pradžių dirbę iš laikinų biurų dabar „Rocket Software Lithuania“ darbuotojai jau persikėlė į nuolatinius namus – naują biurų kompleksą, kur jų lauks ne tik darbo stalai, bet ir žalia Lazdynų aplinka, sporto aikštelės ir kiti naujo biurų pastato privalumai. Nors šiuo metu įmonėje dirba daugiau nei 70 darbuotojų, investuotojų iš JAV planai Lietuvoje daug ambicingesni. Kaip jau buvo skelbta, per 2–3 veiklos Lietuvoje metus jie žada įdarbinti apie 200 aukštos kvalifikacijos specialistų.
Apie tai, kaip sekėsi kurti JAV bendrovės padalinį Vilniuje nuo nulio, kokie sunkumai kyla kovojant dėl itin paklausių IT specialistų ir kaip sekasi dirbti su amerikiečiais, interviu cikle „Kava su vadovu“ atvirauja „Rocket Software Lithuania“ vadovė E. Kavaliauskienė.
– Jau dirbate iš savo naujojo biuro „Business Garden Vilnius“ verslo parke. Gal galite papasakoti, kaip pandemija pakeitė jūsų planus, susijusius su biuru?
– Tik atėję į Lietuvą mes žinojome, kad tikrai turėsime savo namus, o iki to biurai bus laikini. Labai norėjome patys planuotis ir turėti sau tinkamą. Komandos čia dirba pagal „Agile“ metodiką, o ji duoda toną, kad reikia dirbti kartu, svarbu, jog būtų erdvių, kur galėtume greitai susibėgti, kartu spręsti užduotis. Taigi mes planavome gana nedaug susitikimų kambarių, bet daugiau laisvų erdvių, kuriose būtų galima greitai susiburti komandai.
Būtent taip ir pradėjome planuoti biurą iš pradžių. Pandemija šiek tiek visa tai pristabdė, galvojome, ką, kaip ir kur reikės perplanuoti. Pandemijos metu šiek pasikeitė vizija, kaip mes matome savo biurą. Kalbėjome daug su darbuotojais, kas jiems svarbu biure.
Iš tiesų biurai jau tiek daug siūlo, kad sunku išrasti naujų dalykų, kas gali būti svarbu. Bet per didžiulę pasiūlą neišryškėjo tie dalykai, kurie iš tiesų žmogui svarbūs; ir biuras toks, koks yra dabar, gimė su tikrai dideliu darbuotojų įsitraukimu.
Šį verslo centrą pasirinkome ir dėl aplinkos: dėl krepšinio, futbolo aikštelių, treniruoklių. Čia yra daug ką veikti ir po darbo. Mes nenorime vien uždaryti darbuotojų biure, siekiame, kad jie per pertraukas galėtų išeiti pasivaikščioti. Kai atėjome apžiūrėti šių patalpų, mes įsimylėjome aplinką ir mišką šalia.
– Kokie išryškėjo vidinių patalpų pokyčiai?
– Didžiausi pakeitimai įvyko planuojant susitikimų kambarių skaičių. Iš pradžių jų planavome daugiau, bet pasikalbėję su darbuotojais supratome, kad daug svarbiau bendros erdvės. Man atrodo, kad šiais laikais tradicinių susitikimų kambarių populiarumas jau mažėja.
Antras dalykas, ką nusprendėme pandemijos metu, – mes niekada nebeturėsime nuosavų stalų. Paliksime galimybę visada dirbti iš namų ar biuro, tik prieš ateinant į biurą reikės užrezervuoti stalą, jis kaskart gali būti kitas. Toks sprendimas lėmė, kad įkūrėme mažiau darbo vietų, nei turime darbuotojų. Prieš tai apklausėme darbuotojus ir sužinojome, kad dalis jų didžiąją dalį laiko norės dirbti iš namų.
– Kaip ir didelę dalį kitų įmonių, pandemija jus pastūmėjo rinktis hibridinį darbo modelį?
– Taip. „Rocket“ bendrovėje dar prieš pandemiją man pasirodė gana išskirtina tai, kad darbuotojai labai tikėjo darbu iš biurų ir iki pandemijos neturėjo jokios darbo nuotoliniu būdu praktikos. Pandemija įmonę pakeitė – iš tos kompanijos, kuri buvo įtikėjusi į biuro galią, virto ta, kuri ilgam pasirinko dirbti hibridiniu modeliu. Sakyčiau, kad darbas iš namų yra netgi pagrindinis, o biurą daugiau matome kaip erdvę, kur galima ateiti susipažinti, pabendrauti ir ką nors kartu veikti.
Mes pamatėme, kad darbas iš namų gali būti tiek pat produktyvus, kaip ir darbas iš biuro.
– Viena iš užduočių jums, kaip vadovei, yra ir kurti, palaikyti komandinę dvasią, organizacinę kultūrą. Kaip tai pavyksta, kai darbuotojai laisvi visą laiką dirbti iš namų?
– Tai tikrai buvo didžiausias iššūkis pandemijos metu. Lietuvoje veikti pradėjome pernai sausį, o jau kovą išėjome dirbti iš namų neapibrėžtam laikui. Tai nutiko, kai Vilniaus biure turėjome vos keturis žmones, o planai buvo ambicingi – greitai augti. Susidariusi situacija mums atnešė daug nežinomybės: kaip samdysime darbuotojus nuotoliniu būdu, ar darbuotojai norės ateiti. Vis dėlto nesustojome ir bandėme veikti toliau.
Iš vienos pusės, sakyčiau, darbuotojų paieška palengvėjo, nes kandidatams pasidarė daug lengviau dalyvauti darbo pokalbyje, vykstančiame nuotoliniu būdu. Bet, iš kitos pusės, nesakyčiau, kad pandemijos pradžioje žmonės labai norėjo keisti darbus. Visi buvo sutrikę ir nežinojo, kas vyks su rinka.
Kai jau pavyko įdarbinti naujų žmonių, iškilo naujas iššūkis – kaip tuos atskirus žmones suburti į komandą. Kiekvieną dieną su kava prisijungdavome bendrauti su kolegomis, investavome daug laiko, kad, pirma, susipažintume su darbuotojais, o kartu ir tam, kad palaikytume emocinį ryšį, kurį gali suteikti buvimas kartu biure. Kiek karantino suvaržymai leido, ėjome pasivaikščioti į parką su kolegomis. Tikrai ieškojome visokiausių būdų, kad darbuotojai įsilietų į „Rocket“ komandą ir organizacinę kultūrą.
Tam turėjome trijų mėnesių emocinės gėrovės maratono projektą, kurio poreikį pajautėme, matydami, kad komanda auga, bet vienybės jausmo trūksta, o emocinis stabilumas tiesiog šiek tiek pakriko. Viename bute dirbti ir gyventi yra sunku bet kam, ir nesvarbu, ar esi vadovas, ar inžinierius.
Tris mėnesius kas savaitę turėjome papildomų veiklų, tokių kaip pranešimai, fizinės pratybos (joga, meditacija ir pan.), pramogos šeimai (pvz., nuotolinis magų pasirodymas). Ir pasibaigus karantinui ėjome visi į ekskursiją. Džiaugiamės, kad priemonės pasiteisino, – dabar tikrai jaučiamės komanda.
– Ar jautėte, kad jums sunkiau pritraukti naujų darbuotojų nei IT specialistus samdančioms įmonėms, kurios Lietuvoje jau ilgai veikia ir turi suformavusios stiprų savo, kaip darbdavio, įvaizdį?
– Pradėjus kurti kompetencijų centrą Lietuvoje būtent ir buvo pagrindinė užduotis išsiaiškinti, kas mes esame, kur mes esame ir kuo esame vertingi. Tiesa, kad rinkoje žaidėjų labai daug ir darbuotojai turi didelį pasirinkimą. Todėl ir galvojome, kuo mes galime būti kitokie, kuo galime pritraukti darbuotojus.
Manau, mums tai labai gerai pavyko. „Rocket Software“ turi žmonių ratą, kurie yra naudoję mūsų produktus arba kaip nors su jais susidūrę. Inžinieriai, kurių mūsų bendrovė ieško, dažniausiai mus jau žino.
Sakyčiau, kad didesnis iššūkis ieškant darbuotojų tarp tų inžinierių, kurie nėra naudoję mūsų produktų, pavyzdžiui, front end programuotojai. Tokiu atveju labai aiškiai įvardijame, kas mes esame. Esame produktus nuo nulio kurianti bendrovė, kuri nuolat kalbasi su klientais, kaip produktas gali būti geresnis ir ko reikės ateityje. Manau, kad tai didžiausias mūsų privalumas, nes paslaugų centruose dažniausiai aptarnaujami klientai, o mes kuriame apčiuopiamą produktą, ir visa kelionė nuo–iki yra labai matoma ir kiekvieno darbuotojo darbas aiškiai juntamas.
– Kai bendrovė paskelbė apie savo veiklos pradžią Lietuvoje, teigė, kad per 2–3 metus planuojama Lietuvoje įdarbinti 200 darbuotojų. Kaip manote, ar pandemija nenukels šių planų į tolimesnę ateitį?
– Labai tikimės, kad pasieksime šį tikslą. Esame įvardiję skaičių – 200, bet jei galėsime įdarbinti daugiau, bandysime. Sakyčiau, kad tam labiau sutrukdyti gali ne pandemija, bet tai, kokia dabar rinka. Dabar visi kovoja dėl darbuotojų, o jų skaičius ribotas.
Be abejo, galvojame daugiau variantų, ką daryti ir kaip toliau augti. Galvojame apie studentų akademiją: mokyti, ugdyti studentus. Tai yra vienas iš būdų, kaip augsime ateityje.
– Ar pagrindinė bendrovė, nusprendusi įsikurti Lietuvoje, pakankamai įvertino faktą, kad čia šiuo metu labai trūksta IT specialistų?
– Manau, kad pradžioje tokios situacijos niekas negalėjo nuspėti. Žinoma, kad toks laikas ateis, buvo galima spėlioti, nes investuotojų skaičius Lietuvoje vis didėjo, o žmonių – ne. Visgi galėjome tikėtis tokios situacijos, bet tikriausiai didžiausias siurprizas buvo tai, kad šis metas atėjo kartu su pandemija.
Kolegos JAV žino situaciją, mes reguliariai apie tai kalbame, ir negaliu sakyti, kad jie labai nustebę dėl padėties Lietuvoje, nes panaši tendencija yra visame pasaulyje. Visame pasaulyje trūksta mainframe specialistų, kurių mes ir ieškome.
– Kalbant apie investuotojus Lietuvoje, galima išskirti skandinaviškus ir amerikietiškus. Kai kalbame apie darbo kultūrą, jie tikriausiai labai skiriasi. Skandinaviški verslai daugiau skleidžia socialdemokratišką kultūrą, o amerikietiškas verslas asocijuojasi su itin ilgomis darbo valandomis, mažesne darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra. Kaip pavyksta derinti JAV bendrovės kultūrą su vis labiau į skandinavišką panašėjančia Lietuvos darbo kultūra?
– Manau, kad mes šiek tiek edukuojame akcininkus JAV. „Rocket Software“ turi kelis centrus Europoje, bet jie buvo įsigyti kaip įmonės. Vilniaus padalinys yra pirmasis, kur viskas statoma nuo nulio. Dėl to mano vaidmuo ir buvo papasakoti apie tai, kokia darbo kultūra yra Lietuvoje, kad mes turime daug skandinaviško lankstumo, didelis dėmesys skiriamas darbuotojo gerovei. Žinoma, tai ne naujiena pagrindinei būstinei, bet teko aptarti ir konkrečius Darbo kodekso dalykus, tokius kaip motinystės atostogos, kurios yra daug ilgesnės nei JAV.
Be abejo, organizacinių ir darbo kultūros skirtumų yra, bet akcininkai viską lanksčiai priima ir mokosi kartu su mumis, o mes kartu mokomės dirbti su amerikiečiais.
Visada sakiau, kad lietuviai yra darbštūs žmonės, bet amerikiečiai – be galo darbštūs.
– Nors dabar neretai sakoma, kad IT specialistų jau nepriviliosi atlyginimais, bet konkurencija vyksta ir čia. „Rocket Software Lithuania“ vidutinis atlyginimas siekia 4,5 tūkst. eurų (prieš mokesčius). Kaip manote, ar daug čia yra pajėgumų augti, kad vis dar būtume patrauklūs investuotojams?
– Atlyginimų peržiūrą darome kartą per metus. Kaip tik dabar tai buvo daroma rugsėjo mėnesį. Manome, kad mūsų atlyginimai atitinka rinką. Visgi atlyginimus diktuoja ir žinios bei įgūdžiai, kuriuos turi kandidatai. Mes neturime užsibrėžę, kad konkreti pozicija turi tam tikrą atlyginimą. Vertiname asmeninius kandidato įgūdžius ir patirtį.
– Ar jau pavyko į Vilnių atsivilioti darbuotojų iš užsienio?
– Labai džiaugiamės, kad pavyko, ir toliau tai darome. Jau dabar turime 16 darbuotojų ne iš Lietuvos, ir tai nėra galutinis skaičius, pasirašome ir daugiau darbo sutarčių su užsieniečiais. Turime kolegų iš Rusijos, Baltarusijos, Ukrainos, Čekijos, Airijos.
Tie kolegos iš užsienio buvo patys labai suinteresuoti mūsų bendrove ir mūsų projektais. Sakyčiau, kad dabar kandidatai pirmiausia nori išsiaiškinti viską apie bendrovę, projektus, o atlygio klausimai būna keliami jau paskutinėje darbo pokalbio stadijoje.
– O kaip jūs asmeniškai atsidūrėte „Rocket Software“?
– Kai įmonė susidomėjo Lietuva, aš buvau motinystės atostogose ir dirbau „Barclays“. „Rocket Software“ man pasiūlė prisijungti, kai dar neplanavau grįžti į darbą, ir tai man buvo didelė, bet smagi staigmena.
Prieš tai jiems padėjau kartu su „Investuok Lietuvoje“ aiškinantis, kokia situacija su specialistais Lietuvoje. Tuo metu dėl konfidencialumo net nežinojau, kokia kompanija dairosi į Lietuvą. O vėliau jie susisiekė su manimi ir pasiūlė prisijungti.
– Dar prieš pandemiją spėjote apsilankyti Bostone esančioje pagrindinėje įmonės būstinėje. Ar pavyko sutikti įmonės įkūrėją Andy Younissą? Jei taip, kokį įspūdį jis paliko?
– Andy ir buvo vienas iš pagrindinių žmonių, su kuriuo važiavau susitikti. Jis yra unikalus savo užsidegimu, energija ir tikėjimu organizacija. Jis yra šios įmonės įkūrėjas ir iki šios dienos jai vadovauja, nors kompanija šiuo metu priklauso investiciniams fondams.
Buvo labai smagu susipažinti, turėjau daug organizacinių klausimų apie kultūrą, kaip jis įsivaizduoja Lietuvą įmonės kontekste. Paliko įspūdį tai, kaip įmonė pulsuoja juo ir kaip darbuotojai turi galimybę su juo bendrauti, kad ir kokią poziciją jie užimtų, – Andy Younissas atviras visiems.
– Kokį Lietuvos vaidmenį jis mato įmonėje?
– Visų pirma, jis labai nori, kad žmonės dirbtų turėdami tikslą – kurti produktus, kurie išsiskirtų savo kokybe ir būtų tokie, kokių nori klientai. Mes nekuriame produktų sau, kuriame klientams. Todėl mums ryšys su klientais yra labai svarbus.
Taip pat buvo pabrėžta, kad siekiame pagrindinio tikslo, bet turime nepamiršti ir savo vertybių – empatijos, žmogiškumo ir meilės. Jis mato mūsų organizaciją kaip atvirą ir augančią.