Interviu cikle „Kava su vadovu“ su devintus metus įmonėje skaičiuojančiu J. Sadovski kalbėjomės apie vadovavimą, atvirą bendravimą su darbuotojais, IT sektorių bei dirbtinio intelekto poveikį.
Šiemet perėmėte įmonės direktoriaus pareigas, iki tol buvote Vilniaus padalinio vadovas. Dar prieš tai dirbote kaip programuotojas – įspūdingas augimas karjeroje. Gal grįžkime prie to momento, kai pirmą kartą teko užimti vadovaujančias pareigas – kokie buvo iššūkiai tuomet? Teko mokytis visiškai naujų gebėjimų ar vadovavimas savaime jūsų arkliukas?
Pirmosios mano pareigos įmonėje buvo programuotojas. Tačiau kadangi jau buvau patyręs specialistas, vos prisijungus prie įmonės ėmiau vadovauti komandai, dirbusiai prie daugiau nei 1 milijono JAV dolerių metinės apyvartos projekto.
Vadovavau mažai komandai, tad dienos pabaigoje aiškiai mačiau, ką nuveikiau ir kaip tai prisideda prie komandos progreso. O pasitikėti savimi įgalino ne tik suteikta galimybė, bet ir tai, jog klientas teigiamai atsiliepė apie mano pasiekimus – man atrodė, jog lengvai susikalbu su visais komandos nariais ir galiu jiems padėti techniniais klausimais.
Ar komandai sekėsi? Kartais mažiau, kartais daugiau. Ką dariau aš, kai rezultatai būdavo ne tokie, kokių siekdavome? Užsidėdavau superherojaus kostiumą ir dirbdavau vakarais, naktimis – kaip ir dauguma naujai iškeptų vadovų.
Pamažu ėmiau pastebėti, kad gyvenimo balansas kažkur dingsta – atsiranda dar didesnis krūvis. Paraleliai komanda didėjo, o mano galimybės skirti laiko programavimui mažėjo. Be to, pradėjau jausti, kad ir įgūdžiai nebe tokie, kaip buvo, nes daugiau laiko turiu skirti tiesioginėms vadovo pareigoms vystyti.Pajaučiau tiek asmeniškai, tiek sulaukiau paskatinimo iš tuometinio vadovo, kad pats metas gilinti savo, kaip vadovo, įgūdžius.
Dažnai sulaukiu klausimo – ar nepasiilgstu programavimo, bet nesižvalgau į praeitį – turiu augti ten, kur esu dabar. Manau, svarbu nuolat tobulėti – nuolat mokytis vadovavimo subtilybių, analizuoti susiklosčiusias situacijas, palaikyti glaudų ryšį su kolegomis.
Minėjote, kad ne vienoje IT organizacijoje sklando juokeliai apie tai, kaip „paskyrė programuotoją vadovauti komandai“. Kaip buvote paskirtas vadovauti, ar pats rodėte iniciatyvą? Kaip jus priėmė darbuotojai kaip vadovą?
Mano, kaip lyderio savybes, pastebėjo iš karto, tai sakyčiau, kad viskas tiesiog vyko natūraliai. O kadangi transformacija į vis kitas, aukštesnes, pareigas vyko pamažu, tai ir kolegos priėmė organiškai.
Galbūt tai nulėmė ir mano požiūris, jog labai svarbu, nepaisant, kokias pareigas užimi, – ryšys su kolegomis.
O pirmasis žingsnis norint jį sukurti – į viską pažvelgti iš komandos perspektyvos. Tuo dar kartą įsitikinau, kai 2018 m. buvau paskirtas jau viso Vilniaus padalinio vadovu ir išauginau darbuotojų komandą nuo 130 iki beveik 300 žmonių.
Labai dažnai vadovai pamiršta, jog darbas nėra tik apie tikslų iškėlimą ar karjeros planavimą – per savo vadovavimo patirtį įsitikinau, kad pirmiausia reikia matyti ne darbuotoją, o žmogų. Juk yra ir minkštoji poreikių pusė, kuri nulemia, kaip žmogus jausis darbe – programuotojas nori ne tik programuoti.
Kiek jumyse šiuo metu inžinerinio, IT specialisto, o kiek – vadovo? Ar šie gebėjimai tiesiog puikiai dera tarpusavyje?
Tai, kad aš pats dirbau programuotoju, man padeda lengviau suprasti kolegas, nei, jei tai būtų žmogus iš kitos verslo nišos.
Sakyčiau, kad karjeroje buvo keli etapai – vadovo-specialisto, kur po kiek laiko perlipus save ir įgijus reikiamų įgūdžių, jau tapau vadovu ir supratau, kad norint dirbti šioje pozicijoje labai svarbu minkštųjų ir kietųjų įgūdžių dermė.
Nors vadovo pagrindiniai darbai yra strateginių tikslų ir pokyčių įgyvendinimas, rezultatų ir kokybės užtikrinimas, bendros kompetencijos auginimas, komandų efektyvumo didinimas, pamažu supratau, kad vadovo funkcijos apima žymiai platesnį spektrą – tai ir vidinės kultūros palaikymas, grįžtamojo ryšio valdymas, nuotaikų eskalavimo prevencija, darbuotojų kaitos valdymas bei būsimų vadovų atpažinimas ir auginimas.
Ir dabar, jau vadovaujant visai įmonei, ir atrandant, jog reikia vis naujų kompetencijų, primenu sau ir kitiems, koks svarbus komandos lygmenyje yra jausmų elementas. Kartais, darbuotojo elgsenoje pastebėjus pokyčius, tiesiog pakanka pasikalbėti ir leisti jausmams palikti kūną, – svarbiausia, kad vadovas atrastų tam laiko savo dienotvarkėje, o darbuotojas, kaip jau minėjau, jaustųsi saugus kalbėti atvirai. Tad nesvarbu, ar esate skyriaus vadovas, ar jau atsakingas už visą įmonę – nepamirškite, kad visų pirma organizacija – tai žmonės ir jų kuriamos patirtys.
Būdamas Vilniaus padalinio vadovu komandą nuo 130 darbuotojų išauginote iki 300. Didelis augimas – su kuo jį siejate? Gal apskritai IT įmonėms augti nėra sudėtinga, kadangi poreikis IT paslaugų rinkoje tik didėja ir, panašu, tai nesikeis?
Žvelgiant iš verslo perspektyvos – augimą nulemia projektų iš užsienio poreikis, dirbame su Šiaurės Amerikos, Vakarų Europos ir kt. rinkomis.
Tačiau čia yra kita pusė – kaip suvaldyti augimą, nes nors jam potencialo tikrai yra, tačiau nepamirškime, kad į rinką įsijungia ir įmonės iš užsienio, ir didžiulė konkurencija siūlant įvairias naudas, atlygio sistemas ir pan.
Dėl to, manau, kad svarbiausias sėkmingos veiklos elementas yra darbuotojai. Būtent patyrę specialistai padeda pritraukti naujų talentų ir skatina bendrovės augimą.
Mūsų verslo modelis yra ganėtinai paprastas – kuo stipresnių žmonių turime, tuo talentingesnių į savo komandą galime pritraukti vėliau. Juk rinka, kurioje veikiame, yra maža – profesionalai vieni kitus pažįsta, todėl nesunkiai įvertina, kokią komandą esame subūrę. Žmonės nori dirbti su talentingais kolegomis ir įgyvendinti sudėtingus projektus. Todėl vienas pagrindinių mūsų įmonės uždavinių – suburti komandą, kuri gyventų tomis pačiomis vertybėmis, kaip ir visa organizacija bei norėtų drauge padėti verslui pasiekti strateginius tikslus. Matydami būsimus stiprius bendradarbius, žmonės supranta, kad netrūks palaikymo, o kartu galės priimti didesnius ir geresnius sprendimus.
Augimas – mūsų organizacijos DNR dalis. Tačiau tam, kad augimas būtų kokybiškas, tolygus ir perspektyvus, tam svarbu išlaikyti kultūrą. O tai gali pavykti per žmonių edukaciją, jų patirties kaupimą ir įgalinimą daryti daugiau.
Tranzicija nuo specialistų link vadovų yra paremta organizacijos vertybėmis – taip išaugo dauguma vadovų grandies komandos narių, taip pat ir aš. Tam pasitarnavo kultūra, įvairūs darbai, vidinės mokymo programos. Manau, tai yra pagrindinis dalykas kiekvienam verslui.
Be to, dar vienas labai svarbus aspektas, kuris padeda išlaikyti dinamišką – tai mūsų komandų formavimas. Penkiasdešimties žmonių departamente turėtų būti ne daugiau negu 20% junior (jaunesniųjų - Delfi) specialistų. Taip dažniausiai ir būna – jei departamente bus penkios šešios komandos, tikriausiai kažkuri viena neturės junior specialistų, kažkuri viena turės vieną, galbūt kažkuri iš jų turės ir du. Bet žinant mūsų darbų profilį, labai „praskiesti“ ir negalime, nes darbai pakankamai sudėtingi ir dideli. Iš kitos pusės turime auginti naujus talentus, todėl matome, kad tokia proporcija šiam procesui pati efektyviausia.
2021 m. pabaigoje skelbėte, kad tarptautinė verslo konsultacijų ir skaitmeninių technologijų kompanija „Cognizant“ įsigijo programinės įrangos konsultacijų ir produktų kūrimo įmonę „Devbridge“, kurią 2008 m. JAV įkūrė lietuviai. Kokie konkretūs iššūkiai buvo tuo metu ir kaip tai sprendėte? Kokie jūsų patarimai kitiems vadovams ar HR specialistams, kaip elgtis įmonės viduje neapibrėžtumo laikotarpiu arba kai įmonėje vyksta pokyčiai?
Visų pirma, galvojome, kaip tai tinkamiausiai iškomunikuoti organizacijos viduje, nes įmonėje su darbuotojais dalijamasi visa informacija – finansiniais rezultatais, pajamomis, pelnu, naujais ir prarastais klientais, pristatomi įmonės naujokai, paminimi žmonės, palikę mūsų organizaciją. Darbuotojai žino savo ir kitų pareigų lygį ir atlyginimo rėžius.
Tad, kai 2021 m. prisijungėme prie „Cognizant“, apie tai taip pat kalbėjome atvirai. Paprastai komandai tokio dydžio sandoriai iškomunikuojami likus 5 minutėms iki viešos komunikacijos, mes gi dar prieš finalizuojant sandorį suteikėme galimybę visiems aukščiausios ir vidutinės grandies vadovams susitikti su naujos organizacijos vadovais ir užduoti jiems klausimus. Taip vadovai galėjo prisidėti vėliau valdant pokyčius, kai žinia pasidalinome su visa komanda.
Šią naujieną pasitikome su švente darbuotojams ir sėkmės premijomis. Tačiau natūralu, kad po kiekvieno vakarėlio ateina rytojus. Tai – vienareikšmiškai iššūkis, nes tenka būti tam tikrame neapibrėžtume.
Visgi, tam, jog įveikti visus išbandymus, tenka pereiti pokyčio ciklą. Dėl to labai svarbu suprasti, jog kiekvienas žmogus pasikeitimus priima itin asmeniškai, tad labai svarbu saugumo kūrimas.
Vienas iš būdų, esant tokiose situacijose – atsiriboti nuo savo esamos situacijos ir pažiūrėti plačiau, nes jeigu pasiduosi baimėms ar emocijoms, tiesiog įvyks stagnacija ir nebegalėsi judėti tolyn.
Nepatogias aplinkybes tiesiog reikia išbūti ir išlaukti bei kurti saugumą, kuris stiprinimas per darbuotojo ir vadovo ryšį – tai, kas jau egzistuoja.
Kokią kultūrą kuriate organizacijoje?
Kaip jau minėjau, mums itin svarbus ryšys su darbuotoju. Sistemiškai žiūrime į žmogų ir norime, kad vadovai atsakingai galvotų apie kiekvieną darbuotoją ir jo motyvavimą.
Vadovo indėlis čia vienareikšmiškai svarbus. Kurti palaikančią atmosferą organizacijos viduje reikalauja nemažai individualių vadovų pastangų, todėl nuolat yra investuojama į mokymus, kaip duoti grįžtamąjį ryšį, kaip su komandos nariais atvirai kalbėtis individualių susitikimų metu.
Nuolat ieškome kūrybiškų ir netradicinių kelių, kaip palaikyti ryšį su darbuotojais, suprasti jų emocinę savijautą, užmegzti dar geresnį ryšį bei stengtis kiekvienam individualiai padėti, todėl įmonėje ypatingą dėmesį skiriame 1-on-1 pokalbiams, kurie padeda užmegzti tvarų ryšį su darbuotoju bei laiku pastebėti kylančius iššūkius ir padėti juos išspręsti.
Kurti palaikančią atmosferą organizacijos viduje yra vienas iš didžiausių mūsų vadovų prioritetų. Puoselėjame tvirtas komandiškumo vertybes įmonėje, rūpinamės vieni kitais ir žinome kas kuo gyvena.
Tai vyksta natūraliai, nes įmonėje dirbame komandomis. Dėl to labai svarbu, kad kiekviena komanda kurtų savo tradicijas ir ritualus – atrastų autentiškų veiklų, kurios vienytų visus narius ir visiškai nesvarbu, kas tai bebūtų – sportas, savanorystė, kelionės ar meninės veiklos.
Tačiau ir čia reikia ieškoti balanso – jei bus fokusuojamasi tik į geros nuotaikos kūrimą, traukinys gali greitai nuvažiuoti nuo bėgių. Ir svarbu, jog kuriama atmosfera būtų priimtina visiems, nes kitu atveju, komandos nariai organizacijoje ilgai neužsibus.
O prie viso to vadovui labai svarbu suderinti darbuotojų, klientų ir savo poreikius. Tad vadovo darbas – tai nuolatinis balanso ieškojimas.
Pasikalbėkime apie IT sektorių – kuo jis dabar gyvena? Kokius pokyčius rinkoje matote? Kokia situacija su darbuotojais – ar pakanka to, ką turime Lietuvoje, ar tenka dairytis specialistų svetur? Kokių darbuotojų trūks ateityje labiausiai?
Šiandien mūsų klientams, įsikūrusiems Šiaurės Amerikoje ir Vakarų Europoje, daro įtaką makroekonominė situacija, todėl auga jų reiklumas atliekamų darbų kokybei. Matome, kad augimo tempas sulėtėjo ir IT sektoriuje, kadangi verslai atsargiau žiūri į plėtrą bei lėčiau priima strateginius sprendimus dėl naujų investicijų.
Klientų verslo ir technologiniai iššūkiai vis kompleksiškesni, jiems keliami reikalavimai vis sparčiau padėti įgyvendinti, dėl to mid ir senior specialistų poreikis vis labiau auga.
Skaičiuojama, kad iki 2030 m. IT specialistų trūkumas visame pasaulyje gali viršyti 4 mln., todėl būtina jau dabar pritraukti IT profesionalų ne tik Lietuvoje, bet ir kaimyniniuose regionuose. Reikia ne tik išplėsti talentų paieškos lauką, bet ir vis daugiau IT įmonių kviesti investuoti į jaunųjų specialistų rengimą, nes tik taip galėsime prisidėti prie technologijų sektoriaus įvaizdžio gerinimo visame pasaulyje.
Tad konkurencinė aplinka vis dar auga ir kova dėl geriausiųjų darbuotojų išlieka. Itin aukštos kvalifikacijos darbuotojų trūkumas išliks opi problema ir ateityje, nepaisant ekonomikos sulėtėjimo.
Todėl toliau aktyviai inicijuojame pokyčius švietimo sistemoje, plečiame „Sourcery“ akademijų tinklą. IT sektoriui Lietuvoje reikia vis daugiau profesionalų, todėl daug dėmesio skiriame ir stengiamės į akademiją pritraukti keisti profesiją norinčius suaugusius žmones, auginame specialistus ir kviečiame į nemokamą programuotojų akademiją ir Varšuvoje, kas mums padeda sparčiai augti ir Lenkijoje – 2022 m. atidarytas biuras sostinėje su 50 žmonių šiuo metu išaugo dvigubai – iki 100 darbuotojų.
Apie IT sektorių daug metų buvo kalbama, kad ten – geriausios algos. Ir, ko gero, ne veltui. Kokia situacija dabar, kiek nori ir gali uždirbti kvalifikuotas IT specialistas? Kokių darbuotojų paklausa šiame sektoriuje didžiausia? Kurie darbuotojai yra geriausiai apmokami?
Programuotojo atlygio ribos yra išties plačios. Tačiau labai svarbu prisiminti, kad visi savo atlyginimą ne gauname, o užsidirbame, tad ypatingai pradedantiesiems ar svarstantiems apie šią profesiją tik dėl potencialaus atlygio, svarbu prisiminti, kad, kaip ir kiekvienoje profesijoje, atlygis atitinkamai auga nuo pasiektų tikslų, kompetencijų, rodomų rezultatų.
Dirbtinio intelekto staigi plėtra jau veikia daugelį sektorių, neabejotinai ir IT. Yra manančių, kad netrukus nereikės programuotojų, viską padarys DI, tereiks jį prižiūrinčio žmogaus. Kokia jūsų nuomonė? DI gali kurti vaizdus, reklamas, filmus, rašyti scenarijus, knygas ir pan. Dar netobulai, bet panašu, kad su tokia tobulėjimo sparta gali pranokti žmogų labai greitai. Kokius darbus pakeis DI? Kiek jis pavojingas žmonijai? Kiek jį reikėtų riboti, kontroliuoti? Kokias grėsmes ir kokias naudas matote?
„OpenAI“, „OpenResearch“ ir Pensilvanijos universiteto tyrėjų grupės pranešime teigiama, kad mažiausiai 80% visų darbo vietų, ypač tų, kurioms reikalingas aukštasis išsilavinimas, DI turės įtakos. Tačiau dirbtinio intelekto bijoti nereikia – jį reikia jaukinkis ir sumaniai išnaudoti.
Tyrime teigiama, jog tai paveiks karjerą technologijų srityje dviem būdais. Dirbtinis intelektas, kaip įrankis, padidins profesionalų produktyvumą ir galimybes. Verslo lygmeniu automatizavimo augimas reiškia padidėjusį DI specifinių įgūdžių, skirtų tokioms sistemoms kurti ir prižiūrėti, poreikį. Žvelgiant į DI dabartines galimybes ir tai, ką žada kūrėjai ateičiai, dirbtinis intelektas vienareikšmiškai paveiks visų IT sričių darbuotojus. Vieniems panaudojimas ir galimybės bus platesnės, kitiems – siauresnės. Jau šiandien pastebime daug naujų įrankių rinkoje, kurie yra grįsti dirbtiniu intelektu, geba įvertinti rašomo kodo kokybę, generuoti naują kodą papildomam funkcionalumui, testuoti, nuspėti ir t.t.
Žinoma, dėl DI reikės vis naujų specializacijų – kad ir kokia didžiulė to nauda, tačiau tam suvaldyti reikia investuoti į reglamentavimą, duomenų perdavimo apsaugą ir pan.