Apie inovatyvią lyderystę ir tai, kokioje organizacijoje gera dirbti, įžvalgomis dalinasi adaptyvios lyderystės konsultantas, verslo organizacijų psichologas, nuotolinio universiteto moterims „WoW University“ kurso „Naujos kartos lyderystė“ dėstytojas Paulius Avižinis.
– 22 metus konsultuojate lyderius vadovavimo ir veiklos organizavimo klausimais. Kokio mąstymo pokyčio, jūsų manymu, šiandien labiausiai reikia Lietuvos įmonių vadovams? Kokią esminę problemą įžvelgiate verslo organizacijose?
– Mūsų įmonėse yra labai daug veikimo iš formalios galios pozicijos. Sprendimų priėmimas vis dar centralizuotas vadovo vaidmenyje. Nors vadybinės struktūros tampa įvairesnės ir su darbuotojais tariamasi daugiau, bet veikimas hierarchiniu principu, kuomet sprendžia „tėvas“, išlikęs. Pasigendu mąstymo, siekiančio į bendruomeninį sprendimų priėmimą įtraukti platesnį žmonių ratą. Žinoma, suvaldyti grupę neturint tam įgūdžių – labai sudėtinga. Žymiai lengviau atsitraukus sprendimą priimti pačiam. Bet, mano manymu, organizacijų ateitis – lygiavertiški santykiai.
– Turbūt tenka susidurti ir su psichologinių įgūdžių stoka, tokių kaip gebėjimas diskutuoti, priimti kito požiūrį?
– Taip. Visų pirma, reikia norėti dalintis galia ir išmokti iš tiesų girdėti, priimti, kad kitas – svarbus. Kas įdomiausia, tokiu būdu priimti sprendimai yra žymiai tvaresni, nes jiems žmonės labiau linkę įsipareigoti. Pastebiu, kad vadovų pasaulyje stinga gebėjimo apmąstyti, kas dedasi jų organizacijoje bei supratimo, kas šios organizacijos žmonėms svarbu. Trūksta gebėjimo į įmonę žvelgti ne kaip į vadybinį darinį, bet kaip į žmonių sistemą, kuriai patys žmonės daro poveikį savo buvimu, reakcijomis, interakcijomis.
– Harvardo universiteto Kenedžio vyriausybės mokykloje mokėtės adaptyvios lyderystės. Dabar tęstinėse ugdymo programose savo žiniomis dalinatės su įmonių vadovais. Kas yra adaptyvi lyderystė? Kuo inovatyvus tokios lyderystės konceptas?
– Esame įpratę apie lyderystę mąstyti labai šabloniškai. Lyderystės etiketėmis paprastai apdaliname žmones, turinčius charizmą. Tuo tarpu adaptyvi lyderystė siūlo radikaliai naują požiūrį. Lyderystė – tai ne žmogaus šaunumas, bet darbas, kurį žmogus atlieka. Tai gebėjimas mąstyti apie tai, ko reikia žmogaus ar bendruomenės ilgalaikiam klestėjimui. Tuoj paaiškinsiu. Įsivaizduokime, kad žmogus dėl įpročio rūkyti suserga ir pakliūna į ligoninę. Medikai jį operuoja, sveikatą atstato – viskas vėl gerai. Nors techniškai problema išspręsta, bet grįžęs namo šis žmogus toliau gyvena įsitikinimu, kad rūkyti – visai neblogas užsiėmimas. Jis lieka su ta pačia pasaulėžiūra, vertybėmis, įpročiais, dėl to gyvenimas niekaip nesikeičia. Po kurio laiko jis vėl suserga. Nuostatas, neleidžiančias klestėti, vadiname adaptyviais iššūkiais. Kaip individualus žmogus, taip ir bendruomenės, organizacijos, šalys turi iššūkių, užkertančių kelią klestėjimui.
Tarkim, Lietuvos iššūkis yra gebėti lygiavertiškai veikti su labai skirtingais žmonėmis: kita lytimi, LGBT bendruomene, negalią turinčiais asmenimis ir t.t. Jei lietuviai atrastų, kad kitoks nereiškia blogesnis, mūsų valstybė taptų stipresnė ir turtingesnė. Įmonėse lygiai taip pat – vadybos ir verslo siekiai atsiremia į žmonių kultūrą, santykius, įsitikinimus. Adaptyvi lyderystė ir yra veiksmai, kurie mobilizuoja bendruomenę vidinei kaitai. Dabar grįžkime prie žmogaus, kuris rūko. Koks, Monika, galėtų būti lyderystės veiksmas, kuris pradėtų keisti šio žmogaus požiūrį?
– Keistis jis galės tik pats to panorėjęs.
– Taip, keisti požiūrį yra žmonių darbas. Kas gali paskatinti šį žmogų keistis? Tai jo paties suvokti siekiai, norai, supratimas, kokio jis nori gyvenimo. Tarkime, jis gyvena toliau ir nieko nekeičia. Ar tokiu atveju kažkas iš šono jam gali padaryti įtaką?
– Galbūt žmogus su panašia patirtimi, kuris empatiškai užmezgęs ryšį įkvėptų savo pavyzdžiu?
– Adaptyvioje lyderystėje sakoma, kad nėra lyderių – yra tik lyderiški veiksmai. Pastūmėti žmogų kaitai gali bet kas, užmezgęs kontaktą ir spustelėjęs pokyčiui, kuris iš principo yra naudingas paties žmogaus klestėjimui. Tai ir yra lyderiškas veiksmas. Toks, kuris mobilizuoja, skatina, jei reikia – konfrontuoja, tik jokiu būdu ne liepia. Rūkantį žmogų pastūmėti pokyčiui gali tiek seselė, tiek žmona, nusprendusi jį dėl rūkymo palikti. Kažkuria prasme mūsų prezidento institucija atitinka adaptyvios lyderystės pavyzdį. Prezidentas negali sukurti pats, bet gali inicijuoti, suvesti žmones, dalintis replikomis. Mes veikiame kompleksiškame pasaulyje – vienas čia negali vesti tautos į šviesų rytojų.
– Kaip išmokti inicijuoti tokį postūmį žmogaus ar bendruomenės labui? Man regis, čia ir yra esminis lyderystės klausimas.
– Galima vadybos techniškai išmokti, bet tai dar nėra lyderystė. Imtis lyderystės – tai nuolat veikti neapibrėžtume, nežinojime, eksperimentuoti. Turi mokytis suprasti, kas dedasi sistemoje, pastebėti iššūkius ir juos spręsti. Čia reikia ne kartą bandyti, stebėti poveikį, atsitraukti, tada imtis naujų veiksmų. Konkretiems žmonėms, norintiems tikslaus atsakymo į klausimą, ką dabar daryti, tai nelabai patinka.
– Jums tenka dirbti su studentais, iš arti stebite besiformuojančią naujų darbuotojų kartą. Kokia ji? Ar ieškanti daugiau prasmės darbe?
– Man labai sunku mąstyti tokiomis kategorijomis, kaip jauna ar sena karta. Daryti išvadas apie žmogų priklausomai nuo to, kuriai kartai jis priklauso, man atrodo, labai nesąžininga. Matau dalį jaunų žmonių, kurie dvyliktoje klasėje kuria filosofijos būrelius. Kita dalis gyvena žaidimų pasaulyje ir nieko neveikia. Žmogui prasmė visada buvo svarbi. Manau, jos poreikis žmonijai nei padidėjo, nei sumažėjo. Skiriasi tik reakcija į prasmės nebuvimą. Jei anksčiau žmonės prasmės darbe nematė, bet juos vežė pareiga, tai dabar darbuotojai greičiau išeina. Dabartinei kartai lengviau judėti iš vietos vietą, nes mažiau rizikos. Anksčiau, kai nebuvo, kur dėtis – įsipareigoji ir sėdi.
– Ar ateityje darbuotojai aktyviau sieks asmeninio gyvenimo ir darbo balanso?
– Mes negalime ir toliau dirbti vadovaudamiesi industriniu mentalitetu, kuomet darbdavys yra kaip vergvaldys. Vis daugiau žmonių nori prisiimti atsakomybę už savo gyvenimą, kurti vertę ir gauti tiek, kiek tos vertės sukuria. Atliepti į tai yra vienintelis būdas – išmokti veikti drauge lankstesnėmis sąlygomis. Mes judame į laisvą pasaulį, kuriame žmonės patys sau kelia tikslus. Tai yra sveikas santykis su darbu: kai pats sprendi, kiek nori, kiek gali. Tai turės įtakos organizacijų struktūroms, pavaldumo, ryšių mezgimo sampratoms. Vis dėlto, nesu tikras, kad ši tendencija užvaldys. Kad taip žmonės mąstytų, jie turi būti labai sąmoningi. Pats sau su liūdesiu turiu pripažinti, kad per daug lūkesčių ir vilčių esame sudėję į žmonių sąmoningumą. Tai – utopija, kurios nereikia tikėtis pasiekti. Sąmoningumo, žinoma, daugės, bet kad tai taps visuomenės natūraliu būviu, aš drįsčiau abejoti.
– Net gyvenant laikais, kuomet laisvai prieinamos visos įmanomos žinios?
– Čia ne žinių klausimas. Norint dirbti laisvai samdomu darbuotoju reikia ne žinių, o gebėjimo tverti neapibrėžtumą, mokėti savarankiškai priimti sprendimus, ieškoti ryšių, rūpintis savimi. Žmonės žymiai labiau vertina saugumą, jie daug ką aukoja, kad tik jaustųsi saugiai. Naujoji karta su neapibrėžtumu neturi geresnio santykio. Tiesiog šiandien išeidamas iš darbo nesusikuri tiek neapibrėžtumo, kiek anksčiau. Taip kad žmogus nėra taip stipriai pasikeitęs – aplinkybės pasikeitė.
– Ko reikia, kad darbuotojas jaustųsi organizacijos dalimi?
– Jis pats turi to norėti. Aš negalėčiau pasakyti, kad egzistuoja visuotinis žmonių noras įsitraukti ir būti organizacijų dalimi. Kartais žymiai lengviau gauti nurodymus, ką daryti. Mes užmirštame, jog išlaisvinus vergus, ne visi vergai norėjo eiti į laisvę. Organizacijose, o tai reiškia ir šalyje, pirmiausia turi būti laisvų žmonių, kurie jaustų šauksmą savo laisvę realizuoti. O kai šauksmas yra, tada esantys galios pozicijose privalo šia galia dalintis. Bet pas mus dar daug nelaisvų žmonių.
– Ar įmanoma ir ar reikia sulaikyti darbuotoją nuo noro keisti darbovietes? Ateityje asmeninių prekinių ženklų tik daugės, tad gal darbuotojų nepastovumo neverta matyti kaip problemos?
– Aš į organizaciją žiūriu ne kaip į sambūrį, kuriame žmones sieja darbo sutartis, o kaip į žmones, kuriuos sieja noras veikti kartu. Surišti žmones turi ne sutartis, o jausmas, kad kartu veikti yra geriau nei atskirai. Tai, kad esi laisvai samdomas, nereiškia, jog nesi bendruomenės dalis. Gali būti laisvas ir vistiek identifikuoti save su konkrečia organizacija. Jei darbuotojas nusprendžia palikti darbovietę, gali būti, kad jis išaugo organizacijos rūbą, o gal keičia savo gyvenimo kryptį. Tokiu atveju reiktų ieškoti sutarimo. Tai yra dialogo, lankstumo klausimas. Bendruomeninis veikimas yra vertybė, nes kartu mes sukuriame daugiau. Kad išlikti kartu, teks laužyti šabloniškas mąstymo sistemas, atsižvelgti į darbuotojo poreikius. Jei darbuotojas išeina, nes nebuvo išgirstas, tuomet labai liūdna.
– Naujosios kartos lyderiams svarbu palaikyti glaudų ryšį komandoje, kuomet bendradarbiavimo per nuotolį bei laisvai samdomų kolegų vis daugiau. Kaip tą padaryti?
– Du žmonės, kurie kiekvieną dieną matosi ofise gali turėti menkesnį ryšį nei tie, kurie niekad nesimatė ir kurių nesaisto darbo sutartis. Ryšys negali būti sukurtas iš šono – tai yra žmonių reikalas. Galima kas savaitę žaisti krepšinį nejaučiant ryšio su komandos bičiuliais, bet gatvėje sutikus dešimt metų nematytą draugą, iškart būti ryšyje. Ryšys yra jausmas. Organizacijos apsigauna manydamos, kad kartu sėdėdami ofise būsime artimesni.
– Kokiems rytdienos iššūkiams, jūsų manymu, šiandien turėtų ruoštis verslo lyderiai?
– Tokių dalykų yra labai daug pradedant karu, imigracija, baigiant geopolitinėmis tendencijomis. Tavo, kaip vadovo, pagrindinė kompetencija yra vertinti nuolat besikeičiantį kontekstą ir lanksčiai į jį reaguoti. Mane labai domina visuomenės mitai – tam tikri naratyvai, kuriais konkrečiu metu tiki žmonės šalyje ar organizacijos viduje. Dabar įsigalėjęs produktyvumo mitas: esi vertas tiek, kiek esi produktyvus. Didelė problema, kad žmonės kapitalistinėje visuomenėje turi priklausomybę nuo buvimo produktyviu. Tas, kuris prižiūri tėvą ar užsiima kita gera visuomenine veikla, yra tarsi ne toks vertingas, kaip tas, kuris žiauriai veiklus. Todėl darbuotojui tenka įsisukti į užburtą ratą: jis jaučiasi nepakankamai produktyvus, siekia savo galimybių ribų, bet vistiek nebūna patenkintas, todėl save spaudžia tol, kol palūžta. Jei šiuo mitu vadovausimės ir toliau, tuomet verslui reiktų ruoštis perdegimui. Kita vertus, bet kuri organizacija ar šalis ilgainiui savo mitus keičia. Šiuo metu gimsta naujas mitas – kad žmogus turi būti laimingas. Jam įsigalėjus verslui reiktų ruoštis tam, kad siekdami išpildyti šį mitą žmonės potencialiai norės dirbti mažiau.
– Nuotoliniame universitete moterims „WoW University“ skaitote paskaitas kurse „Naujos kartos lyderystė“. Kas jums ateina į galvą mąstant apie moterų lyderių iššūkius?
– Socialiniame tinkle „LinkedIn“ esu nemažai rašęs apie tai, kokius iššūkius moterys patiria darbe. Ši tema man labai įdomi ir svarbi, nepaisant to, kad kaip vyras ne tiek daug turiu teisių ja šnekėti. Yra puiki Caroline Criado Perez knyga „Nematomos moterys. Duomenų spragų nulemta nelygybė šiandienos pasaulyje“. Ši knyga atskleidžia, kad pasaulis iš tiesų yra sukonstruotas vyrams ir iki šiol moterys patiria nesuvokiamai daug nelygybės tokiuose niuansuose, kurių net nepastebime.
Pavyzdžiui, ofisų temperatūra pritaikyta palaikyti vyrų darbingumui – moterims dažniausiai per šalta, automobilių diržai buvo kurti atsižvelgiant tik į vyro kūną ir t.t. Tokių pavyzdžių yra šimtai. Manau, kad kuo daugiau moterų bus aukščiausiose vadovavimo pozicijose, tuo mūsų visuomenė bus sveikesnė. Daugiau moterų lyderių reikš, kad mes mokomės į lyderį žiūrėti kaip į žmogų, o ne išorinių parametrų rinkinį. Šis pokytis užtruks. Bet mūsų visuomenė jam yra palanki, nes neturėjome tokio moterų diskriminavimo, kokį matė Vakarų pasaulis.