Tendencija „infantilizuoti“ žmones ir „paskandinti kūrybingas asmenybes formalumuose bei biurokratijoje“ gana intensyviai reiškiasi stambiose įmonėse, pastebi G. Jacksonas.
Visgi kaip rodo patirtis, atsiradus personalo ir IT skyriams, darbuotojai, anot jo, netampa nei laimingesni nei produktyvesni.
Štai kodėl tokių skyrių G. Jacksono vadovaujamoje įmonėje tiesiog nėra, rašoma BBC portale.
„Octopus Energy“ buvo įkurta 2015 m. ir nuo pat pradžių specializavosi atsinaujinančiosios energijos tiekimo namų ūkiams srityje. Su laiku verslas neįtikėtinai išsiplėtė ir tapo rimtu varžovu tradiciniams energijos tiekėjams.
Dabar „Octopus Energy“ energija aprūpina daugiau nei 1,9 mln. namų Jungtinėje Karalystėje ir, pasitelkusi patentuotą energijos valdymo programinę įrangą, užgriebia vis solidesnę rinkos dalį kitose šalyse.
Dabartinė įmonės vertė – daugiau nei 1,4 mlrd. svarų sterlingų privačių investuotojų lėšomis, o nuolatiniam personalui priklauso 5 proc. akcijų.
G. Jacksonas verslu užsiėmė ir iki „Octopus Energy“ įkūrimo: vadovavo veidrodžius gaminančiai kompanijai, internetinei nuosavybės valdymo agentūrai ir kavinei.
Kritišką jo požiūrį į valdymu ir kontroliavimu paremtus principus, taip pat strategija „iš viršaus į apačią“ pagrįstas struktūras, kaip pats prisipažįsta, nulėmė patirtis. Kai tekdavo vadovauti mažesnėms, maždaug penketo darbuotojų kompanijoms, visus su personalu ir IT susijusius klausimus G. Jacksonas spręsdavo be kieno nors pagalbos.
Vis dėlto kas nutiktų, jei tektų susidurti su patyčių atveju arba įvyktų ginčas dėl sutarties sąlygų, kuriam išspręsti būtų reikalingos specifinės žinios?
G. Jacksonas teigia manąs, kad už tokius dalykus atsakomybę turi prisiimti jam dirbantys vadovai (turintys atitinkamų įgūdžių), o ne kokia nors trečioji šalis, mat kaip tik taip darydavo jis pats, kai vadovavo darbuotojų komandoms.
„Octopus Energy“ direktorius įsitikinęs, kad šitoks požiūris užtikrina spartų įmonės augimą ir ugdo darbuotojų savarankiškumą.
Vis dėlto vienas asmeniškai patirtas incidentas ligi šiol neduoda jam ramybės, mat kaip tik jis verčia suabejoti propaguojama įmonės valdymo filosofija.
„Kai buvau 27 m., vadovavau gamybos įmonei, įsikūrusiai šiaurinėje Londono dalyje. Viena joje dirbusi moteris ėjo administratorės ir klientų konsultantės pareigas. Jai tada buvo daugiau nei 40 metų, – prisimena G. Jacksonas. – Kartą, nugirdęs telefoninį jos pokalbį su klientu, pamaniau, kad galiu pagelbėti, todėl priėjau ir daviau patarimą.“
„Tinkamai baigusi pokalbį, ji pasisuko į mane ir tarė: „Gregai, aš išlaikau du sūnus ir dar vyrą už menką algą, kurią ši įmonė man moka. Jei sugebu net tai, gali neabejoti, kad sugebu bet ką, ko įmonei iš manęs reikia. Beje, atmink, kad dirbau čia prieš tau ateinant, ir dirbsiu, kai tavęs čia nebebus. Ši įmonė man yra brangesnė negu tau, todėl sakyti, ką daryti, man tikrai nereikia“, – pabaigė pasakojimą G. Jacksonas.
Moters žodžiai privertė tylomis susimąstyti – juk, šiaip ar taip, ji kritikavo ne ką kitą, o savo viršininką.
„Suvokiau, kad ji teisi, ir mudu susitaikėme. Tai vienas labiausiai pamokančių epizodų iš asmeninės patirties. Jis tapo šiandien man priimtinos vadovavimo strategijos pamatu“, – nurodo G. Jacksonas.
Papasakota situacija išmokė G. Jacksonas vertinti nesikišimu grindžiamą požiūrį, sukuriantį sąlygas, kuriose darbuotojai ir jų komandos gali tvarkyti savo reikalus, nevaržomi jokių iš aukščiau gautų nurodymų.