Mikrovadybos (dar vadinamos mikrovadovavimu, mikromanipuliavimu ar tiesiog micromanagementu) kritika yra suprantama ir pagrįsta. Vargu ar kas mėgaujasi vienintelį teisingą sprendimą „žinančiu“, erdvės savarankiškumui nepaliekančiu, perteklinės atskaitomybės reikalaujančiu, pernelyg smulkmenišku, neretai narcisistinių bruožų turinčiu vadovu. Mikrovadovams taip pat dažnai būdingas įtarumas, nerealių terminų kėlimas ir kitos ydos, organizacijose galiausiai virstančios stresu, didesne darbuotojų kaita, mažesniu produktyvumu ir pasitenkinimu, klaidomis ar tiesos slėpimu.
Nepaisant akivaizdžių mikrovadovavimo atnešamų problemų, šios praktikos neįmanoma greitai nugalėti. Susiformavusi pramonės revoliucijos metu, kai vienintelis tikslas buvo maksimalus našumas, o Lietuvoje į vadovų kraują įaugusi planinės ekonomikos laikais, kuomet įmonės gana sėkmingai orientavosi ne į realią vertę, o į „normas“, mikrovadyba ir šiandien tam tikrose situacijose gali būti efektyvi. Ar bent kuriam laikui sukurti efektyvumo iliuziją.
Mikrovadovavimas išties gali būti geriausias metodas, ypač trumpuoju laikotarpiu, kuomet vadovaujama naujai ar nepatyrusiai komandai, kai atsiranda nauja ir sudėtinga užduotis, o vadovas iš tikrųjų turi daugiau ekspertiškumo, taip pat ištikus įvairioms krizėms. Tiesa ir tai, kad dalis žmonių iš tikrųjų dirba geriau gavę aiškias užduotis, o savo kolegų stiprybes išties išmanantis mikrovadovas bent teoriškai jas gali nukreipti rezultatyviausia kryptimi. Paradoksalu, bet būtent mikrovadovai gali greičiau kilti karjeros laiptais, nes akcininkams jie atrodo orientuoti į detales bei finansinius rezultatus, greitai sprendžiantys problemas bei atidžiai stebintys kiekvieną pavaldinį. Deja, mikrovadybos atnešamas ilgalaikes slapukavimo, ataskaitų pagražinimo, darbuotojų kaitos ir net klientų nepasitenkinimo problemas įmanoma labai ilgai maskuoti.
Dėl šių priežasčių niekam – nei darbuotojams, nei akcininkams, nei patiems mikrovadovams – su mikrovadyba nevertėtų „kovoti“. Tačiau kiekvienai pusei gali padėti šį reiškinį lemiančių priežasčių supratimas, prisitaikymas ir po žingsnį atliekami teigiami pokyčiai.
Visų pirma svarbu suprasti, kad patys mikrovadovai savęs tokiais beveik niekad nelaiko. Net priešingai – dauguma jų mano, kad tiesiog praktikuoja gerą valdymą ir yra puikūs vadovai. Tai ypač būdinga tiems, kurie į vadovaujančias pareigas „išauga“ iš specialistų – jie dažniausiai būna prasti klausytojai, nes viską ir taip yra patyrę bei „žino“. Visgi daug tyrimų rodo, kad viena pagrindinių mikrovadovavimo atsiradimo priežasčių yra vadovo nesaugumas – baimė būti pažemintam pareigose, pakeistam ar nepaaukštintam, taip pat baimė nežinoti. Kitaip tariant, labai tikėtina, kad jei vadovas nepasitiki kolegomis, tai jis pirmiausia nepasitiki savimi: jei ne specifinėse ekspertinėse srityse, tai, neabejotina, lyderystės ar karjeros klausimuose.
Būtent nuo to ir turėtų prasidėti darbuotojo „kova“ su mikrovadovavimu – tiesioginė konfrontacija niekada niekur nenuves. Ji tik padidins nepasitikėjimą ir lems dar griežtesnę kontrolę. Tačiau mikrovadovas tikrai suminkštės, jei kolegą pradės laikyti ne problema ar įrankiu, o pagalbininku. Tuo, kuris pats pasistengia proaktyviai informuoti apie darbų būklę, paklausti apie lūkesčius ar pasiūlyti vadovui patogią atskaitomybės sistemą, šitaip mažinant jo nerimą ar poreikį kištis. Taip pat tuo, kuris pats pasiūlys argumentuotus terminus arba paprašys patarimo ten, kur tikrai nesupranta. Visa tai savaime negarantuoja sėkmės, tačiau gali sumažinti mikrovadovo polinkį trukdyti ir kontroliuoti. O atsiradus pasitikėjimui, pamažu turėtų padaugėti ir laisvės. Juk savaime mikrovadovavimas nėra vadovo tikslas – jis pirmiausia siekia aukščiausios vadovybės ar akcininkų užbrėžtų rezultatų ir savo karjeros saugumo.
Patiems mikrovadovams ši etiketė neretai būna siurprizu. Jiems akis dažnai atveria anoniminės vadinamosios 360 apklausos, kai kolegos gali drąsiai ir saugiai išsakyti tikrą grįžtamąjį ryšį. Pastebėti mikrovadybą taip pat padeda asmenybės ir profesiniai testai, kartu parodantys konkretaus vadovo ir visoje įmonėje vyraujančius vadovavimo tipus bei ypatybes. Tai gali tapti mikrovadovo lūžio tašku ar stimulu ieškoti kompromisų, ypač tose organizacijose, kuriose vis daugiau dėmesio sulaukia kolegų pasitenkinimas darbu. Juk jeigu pagrindiniai ar su finansais mikrovadovo rezultatai neblogi, o tam tikros ydos kenkia pavaldinių moralei bei yra pastebėtos akcininkų, vadovavimo stiliaus pokyčiai bus vertingi visiems, įskaitant asmeninių tikslų pirmiausia siekiantį ir galbūt nesaugiai besijaučiantį mikrovadovą.
Žinoma, mikrovadovai paprastai labiausiai bijo bet kokių neigiamų pasekmių, įskaitant viešos gėdos. Tokia gėda jie gali laikyti ir mikrovadybą įrodančius apklausų rezultatus. Tad čia atsiranda svarbi užduotis ir įmonės akcininkams ar aukščiausios grandies vadovams: tokią informaciją mikrovadovams perteikti subtiliai ir konstruktyviai. Nesukuriant baimės, bet rodant kelius, kaip organizacijoje sukurti dar daugiau vertės – per asmeninę komunikaciją, bendradarbiaujant su žmogiškųjų išteklių profesionalais ar kitais ekspertais.
Apskritai organizacijos efektyviausiai veikia tuomet, kai kiekvienas žmogus pirmiausia daro tai, kur sukuria daugiausiai vertės, ir kartu turi erdvės plėsti savo kompetencijas. Todėl natūralu, kad perteklinis raportavimas arba vadovo įsitraukimas į „buitinius“ klausimus kenkia tiek vadovo, tiek pavaldinių produktyvumui. Tikėtina, kad patyręs mikrovadovas išties gali labai gerai išmanyti detales, tačiau jas liguistai stebėdamas, o ne deleguodamas, jis užgniaužia progresą siekdamas trumpalaikių ar asmeninių tikslų. Laimei, šiek tiek abipusės empatijos, atvirumo ir noro gali padėti visoms pusėms po truputį keistis į gera. Ypač pasaulyje, kuriame ilgalaikė verslo sėkmė vis sunkiau įsivaizduojama be patenkintų ir įsitraukusių darbuotojų.
