Apie tai interviu portalui Delfi pasakoja lyderystės konsultantė australė Nicki Bowman. Specialistė šią savaitę savo patirtimi ir įžvalgomis apie lyderystę startuolių pasaulyje dalijosi „LitBAN“ organizuotame privačiame „Pitch“ nuotoliniame renginyje, skirtame verslo angelams.
– Papasakokite, kaip jūs nukeliavote iki ten, kur esate dabar, – tapote lyderystės konsultante ir pranešėja?
– Savo profesinę karjerą pradėjau kaip teisininkė. Susidūriau su gana sudėtinga darbo aplinka. Kol studijavau universitete, ne pilnu etatu jame dirbau ir man labai patiko. Įsivaizdavau, kad būtent tokia ir yra darbo aplinka bet kurioje įmonėje. Vėliau pradėjau dirbti teisės kompanijoje, o dar vėliau perėjau dirbti teisininke į milžinišką kasybos kompaniją. Supratau, kad iš tiesų darbo aplinka gali visiškai nepriminti to, ką patyriau pirmajame darbe universitete. Taip pradėjau domėtis, kodėl taip skiriasi darbo aplinka, kas vadovą daro efektyvų, kodėl su vienais vadovais jaučiuosi kaip neturinti pagrindo, o su kitais – atvirkščiai. Taip per daug metų pradėjau domėtis lyderyste, studijuoti, eiti į seminarus, o galiausiai pati išbandyti gautas žinias dirbdama su savo komandomis ir įgyvendinti išmoktus principus.
Supratau, kad noriu eiti toliau su šia tema ir susisteminusi turimą informaciją, modelius ir principus nusprendžiau apie tai kalbėti plačiau – visam pasauliui.
– Paskutiniais metais labai daug kalbama apie lyderystę, bet ar ji nėra tik dar viena mada ar per daug pervertinama? Galbūt visgi įmonė gali sėkmingai veikti be gero lyderio?
– Manau, kad atsakymas – ne. Manau, kad be geros lyderystės įmonėje gali pratempti kurį laiką. Taip, kurį laiką į priekį gali stumti idėja, geras produktas, energija ir užsidegimas, bet tai veiksminga tik tol, kol dirbama su maža komanda. Čia galima prisiminti ir tai, kad septynios iš 20 priežasčių, kodėl neišgyvena startuoliai, yra susijusios su žmonėmis ir įmonės kultūra. O tai ir sudaro gerą lyderystės pagrindą.
Būtent vadovai-lyderiai samdo žmones, formuoja įmonės kultūrą ir brėžia verslo ribas, tikslus. Galima daryti išvadą, kad be tvirtos lyderystės įmonė vis vien pasieks ribą, kai žlugs arba lėtai pradės kristi žemyn.
– Globaliame kontekste matome daug sėkmingų ir nesėkmingų įmonių. Ar jų sėkmė susijusi su vadovų lyderystės įgūdžiais?
– Įdomu, kaip kartais bandome suprasti apie kompaniją matydami ją tik iš išorės. Įmonės gali būti gana sėkmingos finansine prasme, bet jeigu pasikapstai giliau, gali pamatyti, kad viduje lyderystė yra labai silpna.
Lyderystėje labai svarbu drąsa: išdrįsti pirmam padaryti kažką kitaip nei visi kiti. Pavyzdžiui, Naujosios Zelandijos premjerė Jacinda Ardern yra būtent tas lyderis, kuris pandemijos pradžioje parodė labai daug drąsos: ji jau ankstyvoje pandemijos stadijoje pasakė griežtai, kad uždarys sienas, izoliuos visus sugrįžusius ir eliminuos virusą. Tam reikėjo išskirtinės drąsos, nes toks sprendimas turėjo didelės įtakos šalies ekonomikai ir buvo kažkas kitokio nei tuo metu dar darė likęs pasaulis.
Taip pat labai svarbu, kad vadovas kurtų tvarią organizaciją ir jam išėjus ji nesugriūtų, kad ji nebūtų išsunkta. Todėl vertinant lyderystę nereikėtų žiūrėti tik į finansinius rezultatus. Kartais jie gali būti geri, bet esant efektyviai lyderystei dar geresni. Geras vadovas turi visada galvoti, kad vyksta ir kaip jaučiasi komanda: ar jie nėra perdegę, ar jie motyvuoti ar kai kurių darbuotojų nereikėtų pakeisti.
– Skaitant kai kurių sėkmingų verslų įkūrėjų biografijas kartais gali suabejoti, ar jie galėjo būti sėkmingi vadovai. Kaip jie sugebėjo pasiekti įmonės aukštumų turėdami mažą emocinį intelektą?
– Kartais taip nutinka: pats produktas gali būti puikus ir inovatyvus ir tam tikrą laiką įmonė pasieks sėkmę ir be gero lyderio. Bet dažniausiai ir tokios įmonės pradeda anksčiau ar vėliau byrėti, o tuomet kai kurių dalykų jau negalima sutaisyti arba gali būti labai sunku, jei įmonėje niekada nebuvo gero lyderio.
Galbūt tokioms įmonėms ir sekasi, kol jos siūlo išskirtinį produktą ar paslaugą, bet kai konkurencija išauga, jie nebežino, kaip elgtis: bando išlaikyti gerus darbuotojus, bet jie išeina pas konkurentus dėl geresnės darbo aplinkos.
Apie emocinį intelektą ir jo svarbą diskutuojama jau ilgiau nei dešimtmetį, bet svarbūs ir kiti paprasti aspektai: lyderis turi sukurti aplinką darbuotojams, kuri leidžia atsiskleisti kūrybingumui ir inovatyvumui. Ir to reikia pasiekti neperdeginant žmonių. Dažnai kūrybingumas asocijuojasi su didžiuliu pervargimu, impulsyvumu, bet ne taip turėtų būti. Kūrybingiausias ir inovatyvus gali būti tik tada, kai jautiesi psichologiškai saugus.
Žinoma, gali kurį laiką varyti dideliu tempu ir pasiekti labai gerų rezultatų, bet prieisi prie to taško, kai pradės viskas po truputį byrėti.
– Pasaulis, o kartu ir verslo aplinka keičiasi itin greitai, o kaip su lyderystės vaidmeniu ir apskritai lyderystės supratimu?
– Iš to, kas vyksta dabar, matau, keletą aiškių pokyčių. Pernai metais pamatėme labai daug naujos lyderystės, kur lyderiai iki tol dirbo tyliai ir nematomi. Pamatėme, kad esant krizei žmonėms labai svarbu informacija ir žinojimas. Jie nori žinoti, kad jiems sakoma, kas vyksta, todėl lyderiai pradėjo kurti stiprius komunikacinius pagrindus. Manau, kad ateityje lyderių komunikacija bus vis labiau ir labiau svarbesnė. Lyderiai turi suprasti, kad skirtingoms platformoms reikia skirtingų komunikacijos strategijų.
Dar viena stipri banga – atsakomybė ir jos prisiėmimas bei stiprios vertybės ir jų laikymasis.
Manau, kad ateityje mes drąsą matysime kitaip nei anksčiau. Drąsa – tai ne narsa, o ir pažeidžiamumo pripažinimas. Pandemijos metu dirbdami iš namų pamatėme, kad visi – net ir vadovai – yra pažeidžiami, kai persikelia dirbti į namų aplinką, o aplink virusas, kuris gali paliesti bet kurį.
– Kada vadovui sunerimti, kad jam trūksta geros lyderystės įgūdžių?
– Viskas prasideda su atsirandančio abejingumo tarp komandos. Kaip vadovas pastebėsite, kad žmonės pradeda perdegti, praranda savitvardą, rodo pasimetimą. Tuomet pamatysite ir krentančią darbo kokybę, besikeičiančias žmonių asmenybes. O galiausiai žmonės pradės palikinėti įmonę.
Todėl labai svarbu visuomet bendrauti su savo komanda, sukurti aplinką, kur darbuotojai gali pasisakyti dar problemos pradžioje. Kad būtų galima veikti, kol dar ne per vėlu. Reikia bendrauti ir kalbėti ne tik apie darbus, bet rasti laiko ir neoficialiems pokalbiams.
– Įvardykite bent tris klaidas, kurių geras lyderis niekada nedarytų?
– Geras lyderis niekada netoleruos blogo elgesio komandoje. Tai sakau, nes komandos sugriūna dažniausiai iš vidaus, kai vadovas ignoruoja netinkamą elgesį.
Čia gal pereisiu į tai, ką geras vadovas turi daryti. Labai svarbu, kad lyderis rūpintųsi savimi, nes tik pasirūpinęs savimi jis galės pasirūpinti ir savo komanda. Tai susiję ir su savo laiko valdymu: geras vadovas pasirūpins, kad savo laiką skirtų teisingiems dalykams.
Ir dar vienas dalykas – geras vadovas galutinius sprendimus su kitų konsultacija priims pats, parodys komandai, kad galutinis sprendimas visgi yra jo. Jei giliau pasižiūrėtume į nesėkmingus lyderius, pamatytume, kad iš tiesų jie patys nepriima sprendimų. Jei vadovas neveda komandos ir neprisiima atsakomybės, jis niekur toli nenueis.