Dauguma korporatyvinio pasaulio lyderių ir personalo vadovų turėjo ieškoti sprendimų, kaip tvarkytis su vėluojančiu sugrįžimu į biurus, apsauginių kaukių dėvėjimu, skiepais ir nuolat besikeičiančiais darbo saugos reikalavimais. Kai kuriems teko ieškoti būtent savo bendrovei tinkamiausio darbo modelio, veiksmingų būdų, kaip kovoti su darbuotojų perdegimu ir kaip įtemptoje darbo rinkoje surasti naujų ir išlaikyti esamus darbuotojus.
Štai su kokiais iššūkiais praėjusiais metais personalo vadovai susidurdavo dažniausiai.
Naujų talentų pritraukimas (ir turimų išlaikymas)
Šiais metais milijonai dirbančiųjų JAV metė darbą, o spalį buvo fiksuojama per 11 mln. laisvų daro vietų, rodo JAV Užimtumo departamento duomenys.
„Norint auginti verslą, dažnai susiduriama su talentų trūkumu. Ši tendencija pastebima visoje ekonomikoje, o ypač mūsų sektoriuje. Skaitmeninėje žinių ekonomikoje šiuo metu trūksta talentingų specialistų. Tokia situacija jau buvo ir prieš pandemiją, per tą laiką šiuo aspektu niekas nepasikeitė“, – sako audito paslaugų bendrovės „PwC“ personalo vadovas Michaelas Fenlonas.
Norėdama pritraukti naujų darbuotojų ir išsaugoti turimus, „PwC“ išplėtė darbo galimybių pasirinkimą. Dauguma darbuotojų pasirinko lankstų darbo formatą, o tai reiškia, kad nuo vienos iki trijų dienų per savaitę dirba biure ar su klientais. Bendrovė taip pat siūlo savo 40 tūkst. klientų aptarnavimo darbuotojų galimybę dirbti nuotoliniu būdu, o tai reiškia, kad jie į biurą ateina tik retkarčiais, kai organizuojami susirinkimai ar kiti renginiai.
„Manau, kad tokie pokyčiai mums leido išsaugoti nemažai žmonių, kurie kitu atveju būtų mus palikę. Taip pat pavyko ir įdarbinti naujų talentų, kuriems patiko tai, ką ėmėme siūlyti pakeitę darbo modelį“, – tikina M. Fenlonas.
Norėdama pritraukti naujų darbuotojų, sveikatos draudimo paslaugų bendrovė „Cigna“ taip pat pakeitė kai kurias darbuotojų paieškų ir įdarbinimo strategijas, pavyzdžiui, kai kuriuose miestuose įsidarbinantiems siūlo specialius priedus. Taip pat ieško talentų skirtingose vietose.
„Seniau dėl tam tikrų verslo aspektų buvome susikoncentravę į konkrečią geografiją, tačiau dabar esame atviresni ir tinklus esame užmetę žymiai plačiau“, – sako „Cigna“ vykdomoji viceprezidentė ir personalo vadovė Cindy Ryan.
Lankstumas
Darbuotojai davė aiškiai suprasti norintys daugiau lankstumo, tačiau vadovams prireikė laiko perprasti, ką tiksliai tai galėtų reikšti. Ar tai lankstesnis požiūris į tai, kaip dažnai darbuotojai užsuka į biurą? O galbūt tai lankstumas sudarinėjant darbo grafikus ar darbas už tradicinių aštuonių darbo valandų penkias dienas per savaitę ribų?
„Žmonėms reikalingas lankstumas... Mes puikiai suprantame, kad tai naujoji realybė. Teko su vadovybe rasti bendrą kalbą šiuo klausimu, išsigryninti tikslus, subalansuoti poreikius ir lūkesčius. Ne mažiau svarbūs ir mūsų klientai, turėjome sugalvoti, kaip geriausiai įgyvendinti įsipareigojimus jiems ir užtikrinti saugumą“, – sako Vinita Clements iš „Nationwide“.
Bendrovė, kuri dar prieš pandemiją turėjo nuotoliniu būdu dirbančių darbuotojų, 2021 metų birželį atidarė keturias pagrindines savo būstines, kuriose taikomas hibridinis darbo modelis ir A&B grafikas. A grupei priklausantys darbuotojai savaitę dirba biure, o B grupė tą savaitę dirba namuose. Po savaitės pamainos pasikeičia. Keičiant pamainas, bendrovei pavyksta išvengti daugiau nei 50 proc. personalo buvimo darbe vienu metu.
„Būtent to ir reikėjo užtikrinant žmonių saugumą ir saugų atstumą. Mums tokia strategija pasiteisino. Vis dar daug darbuotojų dirba namuose“, – pridūrė V. Clements. Anot bendrovės personalo vadovės, tie, kurie neišreiškė noro grįžti į pamaininį darbą vienoje iš keturių būstinių, renkasi nuolat dirbti nuotoliniu būdu.
Prioritetas darbuotojų saugumui
Visus metus naujos koronaviruso atmainos neleido lengviau atsikvėpti, tad bendrovėms teko nuolat koreguoti sveikatos saugumo protokolus ir vis atidėti atsidarymo planus.
„Įsijungiame žinias, ir jau kalba apie naujas atmainas, tad nevalia nė akimirkai prarasti budrumo. Svarbiausia užtikrinti, kad žmonės darbe jaustųsi saugūs“, – sako V. Clements. Galioja reikalavimas darbo vietoje dėvėti apsauginę veido kaukę ir riboti žmonių skaičių susitikimų kambariuose.
V. Clements taip pat sako, kad bendrovė reguliariai organizuoja virtualius susitikimus su ekspertais, įskaitant infekcinių ligų ir psichinės sveikatos specialistus, kurie suteikia naujausios informacijos ir atsako į klausimus apie koronavirusą, atmainas, vakcinas ir vaikų psichinę sveikatą.
„Žmonės skirtingai supranta COVID atmainų klausimus, skirtingai įsivaizduoja savo vaikų saugumą, skirtingai rūpinasi savo šeimomis. Švietimas, kuo teko ne kartą įsitikinti, mums labai padeda bendraujant su personalu“, – sako V. Clements.
Kova su perdegimu
Stresas darbe, niekaip neišsikvepianti pandemija ir ribų tarp profesinio ir asmeninio gyvenimo išnykimas – štai pagrindiniai veiksniai, šiandieninėje realybėje dažniausiai tampantys perdegimo priežastimis.
„Norėdami padėti kolegoms susigrąžinti darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą, ėmėme taikyti praktikas, padedančias naują normalumą paversti tikresniu normalumu“, – sako banko „Citi“ žmogiškųjų išteklių vadovė Sara Wechter. Bankas ėmėsi iniciatyvos „Penktadieniai be Zoom“, valandos trukmės susitikimus sutrumpino iki 45 minučių ir paprašė darbuotojų vengti planuoti susitikimus nuo 12 iki 13 val.
„Citi“ taip pat siūlo hibridinio darbo galimybę, kai darbuotojams nereikia kasdien vykti į biurą, nuotoliu galima dirbi dvi dienas per savaitę. „Prie tokio darbo modelio dar teks įprasti, bet, panašu, kolegoms visai neblogai sekasi tą daryti“, – teigia S. Wechter.
Vadovavimas naujoje realybėje
Verslų vadovams taip teko derintis prie pandemijos keliamų reikalavimų.
„Ir 2021 metais neturėjome kada atsipūsti, teko ir toliau gyventi sveikatos krizės sąlygomis ir spręsti atitinkamus iššūkius. Pandemija tikrina mūsų ištvermės ribas, taip pat parodė, koks svarbus lankstumas, reakcijos greitis ir empatija“, – akcentuoja S. Wechter.
Bendrovei IMB lankstus darbas – anokia naujiena. Prieš pandemiją biure dirbo tik maždaug 60 proc. bendrovės darbuotojų. Pandemijai įsisiautėjus, bendrovė be vargo prisitaikė prie pokyčių.
„2020 metais teko skubiai ieškoti sprendimų, kaip pereiti prie nuotolinio darbo. Kuo daugiau galvojome, tuo geriau supratome, kad tai ne laikina nepaprastoji padėtis. Tai nauja realybė, prie kurios reikia taikytis, su kuria susidraugauti“, – sako IMB personalo vadovas Nicke‘as LaMoreaux. Technikos gigantas rengia specialius mokymus vadovams empatijos klausimais ir, rengdamas metinius vertinimus, didesnį dėmesį skiria galutiniam rezultatui.
„Vienas iš tokios virtualios darbo aplinkos privalumų yra tas, kad galėjome pakeisti metinių vertinimų schemas, ir taip atliepti pakitusią realybę. Mums svarbu ne tai, kiek valandų ir iš kur dirba mūsų komanda, o kaip mums sekasi siekti išsikeltų tikslų“, – džiaugiasi IMB personalo vadovas.