Kai tik buvo užsiminta apie VMVT reformą, viešojoje erdvėje nuskambėjo atsiliepimų apie permainas valstybės sektoriuje klasika: „nieko jiems neišeis, jau kiek kartų bandė“; „viską perkels į Vilnių, o regionus nuskriaus“; „o kam čia ką nors pertvarkyti, gi viskas veikia“.
Kaip tai girdėta! Pamėginsiu pateikti keletą argumentų, kodėl šis kartas gali būti kitoks ir ne šiaip koks, o sėkmingas ir įkvepiantis.
Pradėkime nuo to, kad nereikia susikurti nerealistiškų lūkesčių, pavyzdžiui, kad didelę instituciją galima – opa! – ir iš pirmo karto sėkmingai pertvarkyti. Taip, galbūt mėginimų buvo ir anksčiau, bet kur parašyta, kad tokie grandioziniai projektai turi pavykti iš pirmo ar antro karto, ypač valstybės tarnyboje? Gal anksčiau buvo nepalankios aplinkybės, gal nesutarė suinteresuotosios pusės. Šiuo metu sąlygos VMVT reformai atrodo gan patraukliai, kalbant tiek apie politinį palaikymą, tiek apie ŽŪM viziją ir tikslus.
O dabar – apie pagrindinius veiksnius, kurie nulemia bet kurios organizacijos pertvarkų poreikį ir kokios turėtų būti pagrindinės gairės reformų kelyje.
Aiškios atsakomybės
Didelėse valstybės organizacijose viena didžiausių bėdų – tai, kad visi yra atsakingi už viską, tačiau sprendimo teisę neretai turi tik vienas vadovas. Patarėjai, pavaduotojai, departamentų vadovai pasiskirsto atsakomybių sritimis, o kai reikia ką nors patvirtinti – „tai direktoriaus darbas“. Viešajame sektoriuje vis dar gajus mitas, kad direktorius viską žino ir todėl privalo pasirašinėti visus dokumentus ir tvirtinti visus sprendimus. Bet argi įmanoma plačioje srityje išmanyti viską? Kiekgi viešajame sektoriuje tų stebuklingų vadovų, kurie yra pasikaustę vadybinėmis, ekonominėmis, finansinėmis žiniomis ir dar išprusę toje srityje, kurioje dirba – tarkime, maisto saugos ir veterinarijos, kaip VMVT atveju?
Svarbu išgryninti atsakomybes ir, kai tai jau atlikta, suteikti sprendimo teises tiems, kurių atsakomybės srityje daromi sprendimai. Tai nėra kažkokia ypatinga praktika – privačiame sektoriuje vadovai drąsiai įgalioja savo pavaldinius priimti sprendimus, kadangi pasitiki savo komandos kompetencijomis ir įsigilinimu į skirtingas atsakomybės sritis. Sekant tokiomis gerosiomis valdymo praktikomis, pavyksta išvengti klampynės, kurioje daug laiko praleidžiama aiškinantis, kas už ką atsakingas ir kas galiausiai priims sprendimą. Paprastai tariant, jei namuose būsime atsakingi už viską – sienų dažymą, indų plovimą, sodo priežiūrą, stogo dengimą, maisto gamybą ir pan., – nė vienos iš šių funkcijų neatliksime gerai. Pasidalijus sekasi kur kas geriau.
Aiškios atsakomybių ribos ir funkcijų atskyrimas tampa tuo svarbesnis, kuo didesnė organizacija. Kai įstaigoje 10–20 darbuotojų, jie gali būti daugmaž universalūs. Tačiau kai darbuotojai skaičiuojami šimtais ir aprėpiama daug sričių, vienas asmuo negali būti už jas visas atsakingas. Atsakomybių išgryninimas padalinių vadovams leidžia susitelkti į savo sritį, įsigilinti ir tapti pajėgiems priimti sprendimus.
„Teritorijų“ atskyrimas itin svarbu, kai kalba eina apie priežiūros ir kontrolės funkcijas. Mano praktinė patirtis rodo, kad kai žmonėms priskiriama konkrečiai priežiūros funkcija, jiems rūpi šios funkcijos gylis, efektyvumas, skaidrumas.
Hierarchinės struktūros ydos
Kitas svarbus žingsnis pertvarkant organizaciją – kuo plokštesnė jos struktūra. Kuo mažiau vienas virš kito esančių vadovų, hierarchinio pavaldumo – tuo mažiau neaiškių žinučių per sugedusį telefoną. Net jei vadovas turi daug pavaldinių, tačiau juos tiesiogiai pasiekia – tai daug geriau, nei dar keli vadovai „apačioje“. Ypač tai aktualu pertvarkų metu. Plokščia organizacijos struktūra neatima iš darbuotojų karjeros galimybių – reikėtų keisti požiūrį, kad karjera gali būti tik laipteliu aukštyn, o jau į šoną – nebe karjera.
Tokia organizacijos struktūra ypač svarbi, kalbant apie kontrolės funkcijas. Tarkime, gan keistai atrodo, kad VMVT yra pavaldus Nacionalinis maisto ir veterinarijos rizikos vertinimo institutas. Palaukite... o ką jis veikia? Leidžia pasitikrinti patiems save ar atlieka nepriklausomus tyrimus? Jei pastarasis atvejis – kaip tyrimai gali būti nepriklausomi ir nešališki, kai instituto finansavimas priklauso nuo aukščiau esančios VMVT? Kontrolės funkcijoms turi būti užtikrintas maksimalus nepriklausomumas.
Aptarkime ir jautrų klausimą, susijusį su regionais bei centralizuotomis funkcijomis. Taip, paslaugų pasiekiamumas regionuose – patogu įstaigos klientams. Tačiau neretai nutinka, kad plačiai regionuose pasiskleidusios organizacijos dubliuoja funkcijas – tos pačios funkcijos atliekamos ir centrinėje įstaigoje, ir regionuose, sudėtinga užtikrinti vieningą ir aukštą kokybės kontrolę. Taigi, veikla tampa ne tokia efektyvi, jau nekalbant apie kitas rizikas, kaip pernelyg asmeniškas santykis su vietos verslininkais ir menkesnis skaidrumas.
Pasitelksiu valstybės valdomos įmonės „Viamatika“, prie kurios transformacijos teko prisidėti, pavyzdį. Bendrovė turėjo laboratoriją Šiaulių regione. Siekdami efektyvumo, laboratorijos paslaugas perkėlėme į Vilnių ir, pasitelkę logistikos partnerius, užtikrinome, kad klientai mėginius galėtų pristatyti į tą pačią vietą Šiauliuose bei gauti operatyvų atsakymą. Tiesą sakant, mažai kas suprato, kad laboratorijos Šiauliuose nebėra, kadangi buvo užtikrinta paslaugos kokybė, reikiami kontaktai, paslaugos atlikimo terminai.
Prie didesnio efektyvumo smarkiai prisideda skaitmeninių sprendimų diegimas. Šie sprendimai, visų pirma, iki minimumo sumažina žmogiškųjų klaidų tikimybę. Be to, leidžia išvengti dviprasmiškų situacijų, kai dėl pernelyg artimų žmogiškųjų kontaktų gali kilti abejonių dėl skaidrumo.
Po pirmojo žingsnio turi būti antras
Kalbant apie tai, ką šiuo metu yra pristačiusi ŽŪM, tai yra, naująją VMVT struktūrą – mano akimis, tai pirmasis žingsnis, pamatų paklojimas tolesniam darbui. Reformų kontekste dažnai supainiojamas tikslas su procesu ir gali pasirodyti, kad struktūros perdėliojimas ir yra reformos tikslas. Ne, tikrai ne. Svarbu įgyvendinti numatytus pokyčius, ne vien koreguoti struktūrą. Sveikintina tai, kas jau nuveikta dėl VMVT reformos, bet netolimoje ateityje svarbiausia bus imtis realaus darbo: sutelkus žmones į konkrečias sritis, jiems kelti veiklos optimizavimo, procesų vadybos, sąnaudų ir kokybės tikslus.
Galiu užtikrinti: permainose sunkiausi pirmieji žingsniai, nes žmonės neretai jiems priešinasi. Tačiau atkakliai siekiant užsibrėžtų tikslų, jie patys nebenori gyventi stagnacijoje ir išreiškia lūkestį, kad pokyčiai būtų tvarūs.