Pamoka Nr. 1. Verslas turėtų tapti struktūriškai lankstesnis ir efektyvesnis
Daugelis verslų krizės akivaizdoje jau prisijaukino lankstumą, nors gal ir patys to nesuvokė. Konkretus pavyzdys: grįžkime į 2020 metų pradžią, kai „Covid-19“ pandemija Lietuvoje dar tik prasidėjo. Ką darė daugelis kompanijų? Pradėjo burti vadinamąsias krizės valdymo komandas. Dažniausiai tokiose komandose susitikdavo įvairiausių sričių specialistai (dažniausiai vadovai), nuo verslo-pardavimų, marketingo iki žmogiškųjų išteklių, finansų administracinių funkcijų. Kodėl to reikėjo? Buvo poreikis greitai, per vieną susitikimą, priimti sprendimus, kurie būtų apsvarstyti visapusiškai. Nebuvo laiko nuomonėms derinti keliuose, o kartais net keliolikoje skirtingų departamentų ar komandų. Ir tai puikiai veikė! Taigi, klausimas: kaip tokį efektyvumą ir greitą sprendimų priėmimą išlaikyti ir toliau?
Tiesiog pažiūrėkime į šias komandas atidžiau – tai ne kas kita, kaip dažnai Agile filosofijoje sutinkamos kryžminių funkcijų komandos (angl. Cross Functional). Komandos sudarytos iš visų rolių ir pareigų žmonių tam, kad gebėtų greitai pačios priimti sprendimus, sukurti produktus, juos realizuoti ir t. t. Be visų reikalingų kompetencijų vienoje vietoje tokios komandos pasižymi ir tuo, jog jos turi aiškų mandatą ir autonomiją pačios spręsti.
Taigi, jei tai veikia krizės laikotarpiu, kodėl netaikyti tokių komandų modelio ir kasdienėje veikloje? Burkite kryžminių funkcijų komandas, nubrėžkite joms aiškias atsakomybių ribas ir leiskite veikti. Beje, tokios komandos turėtų būti ne tik „darbuotojų“ lygyje, rekomenduočiau pagalvoti ir kaip sudėlioti organizacinę struktūrą, kad įvairiuose vadovų lygiuose taip pat būtų galima matyti kryžminį funkcionalumą. Taip organizacija gebės greitai judėti visais lygiais. Tik nepamirškite svarbiausio – atiduokite šioms komandoms sprendimo galią. Bet čia jau kita pamoka.
Pamoka Nr. 2. Įgalinkite darbuotojus iškeldami jiems tikslus, o ne formuodami užduotis
Kitaip tariant, įgalinkite darbuotojus ir komandas. Šiandien tai kaip niekada aktuali tema. Pandemija mus pastūmėjo į tai, kad vis daugiau darbuotojų dirba nuotoliniu būdu, kur vadovams ne taip patogu juos kontroliuoti ir prižiūrėti, tad tenka mokytis pasitikėjimo. Taip pat darbo rinkoje vis dar turime situaciją, kai sąlygas diktuoja darbuotojai, kurių trūksta daugelyje sektorių. Ateinanti jaunesnė darbuotojų karta nepratusi būti tik užduočių atlikėjais, norima vis daugiau atsakomybės, sprendimo galios, kūrybiškumo. Vis dėlto Lietuvoje dar yra daug įmonių, kuriose vadovai pagal tradicines vadybines praktikas nustato visai organizacijai KPI rodiklius ir išdalija užduočių sąrašus, kurias darbuotojams telieka įgyvendinti. Tačiau ar tikrai įmonėms verta turėti tik užduočių atlikėjus, o ne kūrėjus?
Vadovai turi išmokti atiduoti sprendimų priėmimą tiems, kas dirba tiesiogiai su klientu, produktu, darbuotoju ir t. t. Vadovų funkcija turėtų būti vizionieriška, t. y. jis turėtų formuoti aiškius tikslus – parodyti visiems darbuotojams kryptį, kur mes kaip kompanija norime judėti, pasakyti, kaip mes suprasime, ar judame teisinga linkme, kaip pamatuosime savo pasiekimus. O kaip viso to pasiekti, ką reikia padaryti, kad nueitume ten, kur norime, tegul sprendžia pačios komandos ir darbuotojai. Pastaruoju metu populiarėja MBO (angl. Management by Objectives) ar OKR (angl. Objectives Key Results) tikslų kėlimo ir valdymo metodikos, kurios ir vadovaujasi būtent mąstymu, kad reikia matuoti ne atliktų darbų kiekį (angl. Output), o kokį pokytį šie atlikti darbai sukuria kompanijai ir klientui (angl. Outcome).
Tai yra itin svarbu žiūrint iš darbuotojų pasitenkinimo darbu perspektyvos. Besivadovaujant minėtomis metodikomis, visos organizacijos darbuotojai mato bendrą tikslą, suvokia bendrą viziją, kodėl kiekvienas darbuotojas atlieka savo darbą ir kokia jo reikšmė. Komandos turi ne vykdyti, kas joms nurodyta iš aukščiau, o išspręsti konkrečią iškeltą problemą. Taip darbuotojai yra įgalinami, tampa patys atsakingi už sprendimų priėmimą, jie įgauna autonomijos ir nuolatos tobulėja. Kitaip tariant, tokie darbuotojai mėgaujasi ir džiaugiasi savo darbu, kas galutiniame rezultate atveda organizaciją iki sėkmingų verslo tikslų įgyvendinimo.
Pamoka Nr. 3. Klientui kuriama vertė turi tapti verslo varikliu
Ar svarbiausia metrika, kurią jūs matuojate, yra pardavimo pajamos? Pelnas? Įgyvendintų projektų skaičius? Manau, nerasime kompanijos, kuriai šie rodikliai būtų nesvarbūs, ir aš sutinku, kad vienaip ar kitaip jie bus skaičiuojami. Bet jei juos paliktume valdybos ataskaitoms ir apskaitos knygoms, o kompanijos viduje puoselėtume kultūrą, kai planuodami, ką turi pasiekti kuri nors komanda ar departamentas, pasistengtume galvoti iš kliento perspektyvos. Kaip mes galime pagerinti klientų patirtį dirbant su mumis? Gal turėtume sutrumpinti ar pagreitinti paslaugos suteikimo laiką ar produkto pristatymo terminus? Gal pagerinti teikiamų paslaugų kokybę ar sumažinti defektų skaičių? Kelkime sau tokius tikslus, kurie atspindėtų gerėjančią mūsų klientų patirtį. Tai padaryti gali būti sunkiau, nei atrodo. Kartais tam gali tekti pradėti aktyviai rinkti grįžtamąjį ryšį iš klientų (sutikime, ne visi tai proaktyviai darome). Reikia išsiaiškinti, kas jiems mūsų paslaugose ar produktuose tinka, o ką reikia tobulinti, ir tas grįžtamasis ryšis turi transformuotis į minėtus tikslus. NPS (angl. Net Promoter Score) rodiklis, parodantis klientų pasitenkinimo mumis indeksą, gali būti viena iš priemonių suprasti, kaip klientai mus vertina – bent jau pradžioje.
Šis sąrašas tikrai nėra baigtinis ir kiekvienas verslas panašių pamokų gali sau įsivardyti dar daugiau. Tačiau svarbu suprasti, kad sunkūs laikai verčia mus pasitempti ir ieškoti efektyvių pokyčių, nereikėtų galvoti tik apie tai, kaip „pratempti“ krizę, bet ir kaip galime ją išnaudoti kaip galimybę aplenkti konkurentus ir tapti tvaresniais mūsų verslą supančioje ekosistemoje.
