Darbo evoliucijos etapai
Pažvelgus istoriškai, nesunku įžvelgti bent 3 modernaus darbo raidos etapus. Kiekviename iš jų keitėsi darbdavio ir darbuotojo santykis, jo poreikis, bendradarbiavimo kiekis, įpročiai ir, svarbiausia, – požiūris į darbą. Vos atsiradus biurams, jie atlikdavo labai aiškią funkciją, kaip ir žmonės, dirbantys prie gamybos linijos arba savo uždaroje individualioje erdvėje (angl. cubicle).
Prieš dešimtmetį matėme gimstant jau kitą evoliucijos etapą – biurą, kuriame smagu – žaidimų kambariai, daug susitikimų salių, valgyklos, nemokamas maistas ir kiti privalumai, verčiantys biurą antraisiais namais. Po pandemijos „Institute of Directors“ apklausus Jungtinės Karalystės įmonių vadovus tapo aišku, kad tokiam biurui iškilo reali grėsmė – daugiau nei 50 proc. jų žada mažinti biurų plotą ir vis daugiau darbuotojų kelti dirbti į nuotolines komandas.
Sulig pandemija žengėme tvirtą žingsnį trečiojo etapo link – dinamiško ar takaus (angl. liquid) darbo. Jame technologijos, fizinės ir skaitmeninės erdvės bei procesai veikia agile principais, o darbo vieta – nepririšta. „Deloitte“ tyrimų duomenimis net 77 proc. Europos darbuotojų tikisi dirbti iš namų reguliariai ir po pandemijos. Nors biuras, regis, vaidins mažesnį vaidmenį, tačiau išliks kritiškai svarbus, lyg socialinis inkaras. Jį darbuotojai naudos skirtingiau – vieniems tai bus komandos susitikimo vieta, kitiems – koncentracijos erdvė. Tačiau dar svarbesnis pokytis šiame raidos etape – nutolimas nuo įprasto darbuotojo-organizacijos santykių modelio.
Individualumas transformuos organizacijos struktūrą
2016-ais gimęs terminas liquid workforce tuomet apibrėžė išskirtinai augančią laisvai samdomų specialistų bendruomenę. Nuo 2008 m. ši bendruomenė visose šalyse sparčiai didėjo ir JK savarankiškų profesionalų asociacija „IPSE“ skaičiuoja, kad 2030-ais tokie specialistai sudarys jau 30 ar net daugiau proc. visos dirbančiųjų populiacijos, o JAV šis skaičius dar didesnis. Tačiau svarbu atkreipti dėmesį ne vien į augantį tokį specialistų kiekį, bet ir į jų darbo pobūdį.
Laisvai samdomų specialistų sąvoka anksčiau suponuodavo, jog žmogus dirba pavienius darbus iš begalės įvairiausių užsakovų, kurie dažniausiai yra mažos ar vid. bendrovės, vykdančios išskirtinius projektus. Dabar į komandas, sudarytas iš tokių profesionalų, atsisuka vis daugiau ir vis didesnių bendrovių bei korporacijų, o bendrai visa ne pagal sutartis dirbančiųjų rinka jau verta 1,4 mlrd. JAV dolerių pasauliniu mastu skaičiuoja personalo sprendimų kūrėjai „TalonFMS“.
Tai modelis, kai organizacija turi kompetentingų profesionalų komandą atskiriems projektams, kuri suburiama ne iš organizacijos ir neturi didesnių įsipareigojimų ilgam laikotarpiui. Tai leidžia atrinkti žmones su itin specializuotomis žiniomis ir taip efektyvinti projektą bei jo eigą, pakeliui sutaupant 30-40 proc. kaštų. Tokia komanda gali susidaryti iš darbuotojų, reziduojančių skirtinguose pasaulio kampeliuose, tam tereikia pritaikytų technologijų ir bendradarbiavimo įrankių.
Pojūčių technologijos visur – nuo valgyklų iki komandos formavimo
Tokioms dinamiškoms komandoms norint dirbti efektyviai, bendravimas turės tapti ne darbu, o natūraliu veiksmu, nepaisant atstumo, laiko juostų, kultūrinių ar kalbos barjerų. Vos daiktų internetui tapus futurizmo atspindžiu, jo vieton veržiasi pojūčių interneto (angl. Internet of Senses) idėja.
Šia technologija norima atkurti realius pojūčius dirbant komandoje ar aptarnaujant klientą. „Ericsson“ tyrimų duomenimis, net 66 proc. technologijų lyderių mano, kad 2030 m. ši technologija leis komandų vadovams nustatyti nutolusių komandos narių nuotaiką ar įtampą realiu laiku.
Pirmosios to užuomazgos matomos jau dabar – mūsų organizacijoje naudodami nuolat tobulinamą įrankį „Heartbeat“ siekiame užčiuopti komandų nuotaiką, pamatyti potencialius iššūkius kasdieniame darbe ar užfiksuoti geriausius laimėjimus. Panašiais įrankiais, pavadintais pulso ar barometro pavadinimais, garsėja ir „Deloitte“ bei kitos bendrovės. Tačiau išsiaiškinti, ko komandai trūksta – tik viena dėlionės dalis. Kur kas sunkiau yra užtikrinti jausmą, jog esi komandos dalimi ir gali efektyviai bendradarbiauti net ir būdamas už šimtų kilometrų.
Investicijos į dirbtinę ir virtualią realybes pandemijos metu masiškai augo ir sustoti nežada – skirtingi tyrimai rodo AR/VR rinkos augimą nuo 9-12 mlrd. 2019 m. iki 40-60 mlrd. 2030 m. „PwC“ teigimu, po dešimtmečio, 23,5 mln. skirtingų pozicijų naudos dirbtinę ar virtualią realybę savo darbe kasdien megzdami ryšius su kolegomis. Ten, kur pojūčių internetas susitiks su AR/VR technologija, matysime didžiausią pokytį ir pagalbą komandoms, sudarytoms iš ne įmonės darbuotojų.
Visas dėmesys į „kodėl?“ įmonės kultūroje
Nuolat keičiantis darbuotojų kartoms, darbo būdams, metodams ir net visuomenės normoms, įmonei labai svarbu suprasti, jog nebebus vieno teisingo būdo nei biuro panaudojimui, nei nutolusioms komandoms ar jų valdymui. Nebus ir vienos formulės, kaip sukurti visiems gerai jaustis leisiančią vieningą bendrovės kultūrą, ar bent tai, ką vadintume jausmu, kurį jaučiame būdami tarp panašiai mąstančių ir to paties tikslo siekiančių žmonių.
Todėl 2020 m. pagreitino progresą ir tame, kaip suvokiame pačią organizaciją ir kas mus sieja su ja. Vis daugiau darbuotojų pradėjo teikti prioritetą kokybiškam darbo turiniui ir jo prasmei – „McKinsey“ apklausos duomenimis net 82 proc. darbuotojų svarbu, kad organizacija ne tik turėtų prasmę, bet ir ja realiai prisidėtų prie geresnės visuomenės. Jiems patinka būti organizacijose, kuriose sprendimai priimami ne per „kas ir kada“ turi būti atlikti, bet „kodėl“ tai darome – prasmės prizmę.
Tipinė 2030-ųjų komanda įmonėje suburs įmonės ekspertus ir laisvai samdomus savo srities profesionalus, o jiems efektyviai veikti ir pajusti komandą padės dirbtinė realybė. Prie šių komandų prisijungti norės tie, kurie mato ir jaučia organizacijos viziją ir suvokia norą būti ne geriausiems pasaulyje, tačiau geriausiems šiam pasauliui. Organizacijai beliks užtikrinti įtraukiantį darbo turinį ir 100 proc. pasitikėjimą savo darbuotojais – laikinais, nuolatiniais, nutolusiais ar biure.