Švaistymai gali būti 8 tipų, tai yra: laukimas, nereikalingi judesiai, nereikalingas transportavimas, klaidos, perprodukcija, netinkamas apdirbimas, atsargos, nepanaudota darbuotojų kompetencija. Pavyzdžiui – daiktų perkėlimas iš vienos vietos į kitą, laukimas, įrankių ar žaliavų ieškojimas ir pan. Lean praktikoje yra terminas Kaizen, kuris reiškia keitimąsi į gera, veiklos gerinimą, švaistymų eliminavimą. Tačiau prieš tai – viena istorija iš kolonijinės Indijos.
Labai įdomu, ar šią istoriją žino indai. Britai tikrai žino – iš jų išgirdau. Istorija tokia, kad Didžiosios Britanijos vyriausybė negali susitaikyti su didele kobrų populiacija Delyje, todėl išleidžia įstatymą – už atneštą nužudytą kobrą sumokama premija.
Pradžioje viskas vyksta labai sėkmingai ir rodosi, jog kobrų problema sprendžiasi. Ilgainiui vietos gyventojai įkuria kobrų fermas ir pradeda jas veisti, kad galėtų priduoti ir taip užsidirbti. Vyriausybė, supratusi klastą, įstatymą atšaukia, o vietos gyventojai sugriauna kobrų fermas ir jas paleidžia į laisvę. Kobrų populiacija – dar didesnė nei buvo. Taigi bandant išspręsti problemą, buvo sukurta dar didesnė problema, nei buvo. Šis reiškinys pavadintas kobros efektu.
Koks ryšys tarp kobrų ir Kaizen?
Dažnai įmonėse, kuriose yra kažkoks informacinis centras, yra vieta pasiūlymams veiklos tobulinimui su užrašu Kaizen. Kai kuriose įmonėse yra premijos už pasiūlymų teikimą arba įvairiausios taškų kaupimo akcijos, beveik lojalumo programos, už kuriuos gali gauti dviratį ar televizorių.
Realybėje teko matyti dviejų tipų Kaizen lentas. Pirmas variantas – negyvos ir apleistos, su ten užrūgusiais pilotiniais pasiūlymais, kurie buvo sugalvoti mokymų metu kartu su konsultantais. Lentos leidžia didžiuotis, kad įmonė neatsilieka nuo naujausių tendencijų ir joje yra „įdiegta“ Lean, o dar geriau – įmonė yra sertifikuota pagal Kaizen programą. Žodžių derinys daug žadantis, ir tai, mano galva, yra geriau nei antras variantas, aprašytas žemiau.
Antras variantas – Kaizen lentos, pilnos veiklos gerinimo pasiūlymų. Pasiūlymų daug, jie sugrupuoti pagal sudėtingumą. Dažniausia tokios lentos turi administratorius ir Kaizen vertinimo komisiją, kuri atrenka tinkamus ir netinkamus projektus, juos vertina taškais, pinigais. Procesas yra lėtas ir sudėtingas. Pati pasiūlymų generavimo idėja yra stipriai remiama prizais ar pinigais. Norėdami papildomai užsidirbti, darbuotojai iš tiesų generuoja idėjas, tačiau ar tai nepanašu į istoriją apie kobras?
Ar neatrodo, kad tokia praktika skatina ne kokybę, o kiekybę, kurioje daug nereikšmingų pasiūlymų, tokių kaip pastumti stalą pusę metro arba užklijuoti juostą aplink šiukšlių dėžę biure? Užklijuoti šešėlį telefonui? Kiek realiai tokie pokyčiai sukuria vertės ir kiek kainuoja laiko juos administruoti ir, dar blogiau, įgyvendinti?
Noras įtraukti darbuotojus į tobulinimų veiklą yra labai sveikas ir sveikintinas dalykas, tačiau jis gali sukelti kobros efektą – smulkūs, dažni pasiūlymai nesukuria tiek pridėtinės vertės, kiek energijos ir laiko išeikvojama jų administravimui ir įgyvendinimui. Todėl labai svarbu, kad sprendžiamos problemos nesukurtų jų dar daugiau. Mano palyginimas yra vienas iš daugelio, o praktikoje yra alternatyvių būdų įtraukti žmones į veiklos tobulinimą.