Pasak daugiau nei 15 metų vadovavimo patirtį turinčios tarpkultūrinės lyderystės ekspertės, daugelis bent kartą esame susidūrę su situacija, kai pradėjus įgyvendinti paskirtą užduotį, tuo pat metu pradėjome gauti ir detalius nurodymus kaip ją reikia įgyvendinti arba nuolatinius „patikrinimus“ kaip sekasi vykdyti užduotį. „Kai vadovas jaučia poreikį griežtai kontroliuoti procesus arba jam nepatogu deleguoti užduotis, tai ir yra mikrovadyba. Tokį vadovavimo stilių praktikuojantis vadovas, užuot pasitikėjęs darbuotojo kompetencija, praleis begales laiko smulkiai aiškindamas darbuotojui, kaip duota užduotis turėtų būti įvykdyta, – sako prof. I. Minelgaitė. – Mikrovadyba gali išryškėti ne tik atliekant tam tikrą užduotį, tačiau ir bendroje darbo atmosferoje. Pavyzdžiui, vienoje įmonėje vadovas sugalvojo „sumikrovadybinti“ kavos pertraukas. Norėdamas pakelti darbo produktyvumą, įvedė griežtas kavos pertraukėlių taisykles: kavą galima buvo gerti tik kas 3 val. o jos suvartojimą registruoti skaičiuoklėje, kurią stebėjo vadovas. Be to, vadovas reikalavo, kad kiekvienas darbuotojas, norintis išgerti kavos, turėtų prašyti leidimo ir pagrįsti kofeino poreikį.
Situacija pamažu tapo absurdiška, kai darbuotojai pradėjo „puošti“ savo prašymus vis juokingesnėmis priežastimis, pavyzdžiui, kavos poreikis „kūrybiniam genijui pakurstyti“ arba teiginys, kad „kava yra būtina komandos sinergijai“. Akivaizdu, kad vadovo intencijos padidinti produktyvumą per mikrovadybą ne tik nepasiteisino, tačiau dar ir sukūrė begalę problemų.“
Neigiamai veikia kolektyvą
Tarpkultūrinės lyderystės ekspertė pasakoja, kad mikrovadyba neigiamai veikia visą kolektyvą, įskaitant patį vadovą, ir net gali pakenkti organizacijos reputacijai. „Chambers and Partners“ atliktas tyrimas atskleidė, kad 79 proc. žmonių darbo vietoje yra patyrę mikrovadybą; 85 proc. žmonių pripažino, kad mikrovadybos įpročiai turėjo neigiamą poveikį darbuotojams, o 91 proc. mikrovadybininkų nežino ir neigia, kad darbuotojai iš tikrųjų atsistatydina dėl jų taikomos mikrovadybos. Pasak pašnekovės, šie skaičiai yra stulbinantys.
„Atrodytų, kodėl vadovai taiko šį stilių, jei „visi žino“ jis yra neefektyvus? Iš tiesų, mikrovadyba gali turėti ir teigiamų pasekmių: prisidėti prie preciziškumo siekimo, kokybės kontrolės, netgi greito problemų sprendimo. Visgi, negatyvių pasekmių sąrašas kur kas ilgesnis ir sudėtingesnis: bloga darbuotojų moralė, žemas kūrybingumas, negebėjimas priimti autonomiškus sprendimus, kritęs produktyvumas, didelė darbuotojų kaita. Dėl mikrovadybos gali trūkti pasitikėjimo, darbuotojai gali jaustis neįvertinti, – vardina prof. I. Minelgaitė. – Vienas realaus mikrovaldymo pavyzdys yra „Mediacom“ buvęs generalinis direktorius, labai kontroliuojantis asmuo, pakėlęs mikrovadybą iki ekstremalaus lygio. Jis primygtinai reikalavo peržiūrėti kiekvieną darbuotojų siunčiamą el. laišką. Darbuotojai privalėjo per „cc“ funkciją įtraukti generalinį į kiekvieną siunčiamą laišką. Tai artino patį direktorių prie perdegimo ir slopino bet kokį darbuotojų savarankiškumo jausmą. Nuolatinė priežiūra paskatino baimės kultūrą, darbuotojai jautė negalintys priimti net paprasčiausių sprendimų be direktoriaus „palaiminimo“, situacija mažino produktyvumą ir kūrybiškumą. Dėl skrupulingo el. laiškų bei kasdienių užduočių kontroliavimo padidėjo darbuotojų kaita, sumažėjo pasitenkinimas darbu ir visiškai nutrūko komandų bendradarbiavimas. Tikriausiai net nereikia sakyti, kad šis vadovas buvo pakeistas kitu, kuriam teko sunki užduotis atstatyti padarytą žalą.“
Gali persikelti į asmeninį gyvenimą
Polinkis į mikrovadybą, anot pašnekovės, gali būti įgimtas, išugdytas ankstyvuoju asmenybės formavimosi etapu, taip pat įgytas arba sustiprintas per tam tikras (profesinio) gyvenimo pamokas. „Bet kuriuo atveju, mikrovadybos šaknys yra paties vadovo vidinio nerimo jausmas ir nepasitikėjimo savimi, – pažymi ekspertė. – Žmonės, kurie visuomet ir visur nerimauja dėl potencialių pavojų, gali būti labiau linkę imtis priemonių (t.y. mikrovadybos), kad užtikrintų, jog tie pavojai neištiks. Taip pat ši savybė gali būti lemta ilgametės patirties darbinėje aplinkoje, kur mikrovadyba buvo pageidautinas lyderystės stilius.
Tiesa, mikrovadyba siejama ne tik su profesiniu gyvenimu, ją galime būti linkę taikyti tik tam tikrose asmeninio gyvenimo srityse. Tačiau ir čia mikrovadybos poreikis kyla iš nerimo ar nepilnavertiškumo jausmo.
Didžiojo penketo asmenybės testas rodo, kad vidutiniškai moterys nerimauti yra linkusios labiau nei vyrai, todėl nereikia stebėtis, kai mama, matydama savo 39 m. sūnų besilyginantį marškinius, perima šį darbą sakydama „duok man, ne taip reikia daryti, sudeginsi, aš pati sulyginsiu“. Ši istorija gal ir skamba absurdiškai, tačiau tai gera iliustracija to, ką sugeneruoja mikrovadyba – žmones, kurie net nebeturi noro stengtis.
Kartais mikrovadyba kyla iš didelės meilės ir rūpesčio, kai norisi apsaugoti (pavyzdžiui, vaiką) nuo gyvenimo sunkumų ar klaidų. Tačiau tokiu būdu atimame iš žmogaus galimybę augti, o svarbiausia – svaiginantį jausmą, kurį patiriame pajutę „aš galiu“. Mano patarimas būtų – nedarykime nieko už žmogų, jei jis pats gali tai atlikti. Ypač, jei tas žmogus net neprašo mūsų pagalbos.“
Paleisti kontrolę ir išmokti pasitikėti komanda
„WoW University“ Naujos kartos vadovių kurse prof. I. Minelgaitė dalinsis žiniomis, kaip auginti efektyvias komandas darbe, kaip rasti sprendimus ir įveikti iššūkius, tarp jų – ir mikrovadybą. „Pirmas žingsnis yra paties vadovo darbas su savimi – suprasti iš kur kyla nerimas ir nepasitikėjimas, o iš to ir noras užsiimti mikrovadyba. Po šio labai svarbaus žingsnio, jau galima susitelkti į aplinką, – pataria pašnekovė. – Vienas iš svarbių aspektų yra kompetentingų darbuotojų atranka. Tačiau verta prisiminti, jog reikalingų kompetencijų spektras itin greitai keičiasi, todėl svarbu turėti pasitikėjimu grįstą aplinką, kuri suteiks galimybę jums iškomunikuoti naujų kompetencijų poreikį (pvz. išmokti integruoti AI įrankius darbe). Pasakykite komandai, kad esate pasiruošęs padėti, tačiau neskubėkite įsitraukti į problemų sprendimą, leiskite komandai pačiai pabandyti susidoroti su iššūkiais.
Laikas yra svarbi dedamoji „paleidimo“ praktikoje – svarbu apgalvoti kada teikiate pagalbą. Pvz., vienas eksperimentas su 124-iomis komandomis atskleidė, kad į vadovo duodamus patarimus darbuotojai žiūrėjo kur kas palankiau ir į juos labiau įsiklausė, kai šie buvo duodami iškilus problemoms, o ne projekto pradžioje bandant suteikti visus įmanomus patarimus.“
Anot tarpkultūrinės lyderystės ekspertės, vadovui svarbu nesistengti visko sukontroliuoti pačiam, nes tai tiesiog yra neįmanoma. „Besistengdami viską sukontroliuoti, galite stipriai pakenkti sau, pavyzdžiui, „įtvirtini“ demotyvuojančio vadovo reputaciją, patirti perdegimą, ir kitiems (pvz., sumažinsite darbuotojų ir komandų motyvaciją imtis iniciatyvos, o gal net atimsite galimybę nustebinti pranokstant komandai iškeltus tikslus). Jei viską stengiatės sukontroliuoti patys, atimate iš aplinkinių galimybę augti. O ar geras lyderis linkėtų savo komandos nariams – neaugti ir nesiekti savo potencialo realizavimo? Atsakymas labai aiškus“, – sako prof. I. Minelgaitė.
