26 proc. visų „EBV Finance“ darbuotojų yra gimę po 1995-ųjų, ir jų dalis vis auga. Pirmosios skaitmeninės kartos žmonėms ateinant į darbo rinką ir atsinešant šviežią požiūrį, įžvalgas ir unikalius įgūdžius, verslas turės daug dėmesio skirti virtualios darbo aplinkos vystymui ir ieškoti būdų, kaip subalansuoti šios kartos atstovų poreikį būti virtualiai matomiems bei veiksmingai tai išnaudoti. Ir vadovams reikės suprasti, ne tik kokį darbą bei naudas gali pasiūlyti, bet ir kokie turi būti patys, kad šiuos jaunus žmones galėtų pritraukti, įdarbinti bei išlaikyti.
Pirmoji skaitmeninė darbuotojų karta daug išrankesnė, rinkdamasi potencialų darbdavį ir darbo poziciją. Jiems svarbus ne tik darbdavio prekės ženklas ir įvaizdis, bet ir vertybės, kultūra, organizacijoje dirbantys žmonės, jų būsima komanda ir, žinoma, vadovas. Jie pirmieji paklaus savo būsimo darbdavio, kaip šis elgėsi karo akivaizdoje.
Gimusieji po 1995-ųjų užduoda daug klausimų, dažnai – „nepatogių“.
Darbinantis dažnu atveju keliamų klausimų esmė – kodėl turėčiau prisijungti būtent prie jūsų komandos? Todėl atrankos procesui nebeužtenka darbo skelbimo. Atrankos procesas tampa vis labiau marketinginis, kai darbdaviai turi pradėti galvoti apie savo įmonę kaip prekės ženklą. Vienas iš esminių momentų, ką turime parduoti kandidatams – tai mūsų vidinė kultūra. O kandidatai pirmiausia tikrinasi, ar įmonės kultūra ir vertybės sutampa su jų vertybiniu požiūriu.
Naujoji skaitmeninė karta nuo vyresnių skiriasi tuo, kad jie nori gyventi labiau subalansuotą gyvenimą, palaikyti nuolatinį gyvą bendravimą, pasižymi aukšta saviverte ir yra aktyvesni bei verslesni.
Pasak 2021 m. „GOBankingRates“ atlikto tyrimo, 42 proc. šios kartos darbuotojų darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą (įskaitant lankstų darbo bei atostogų grafiką) laiko prioritetu renkantis darbdavį. Jie pasisako už labiau subalansuotą darbo ir gyvenimo patirtį, kad išvengtų perdegimo.
Nors jie patys gyvena ir kvėpuoja virtualiame pasaulyje, tačiau, bendraujant su vadovais ir organizacija, poreikiai yra priešingi – pradedant nuo įvedimo į darbą proceso, kuris turi būti lydimas teigiamų emocijų, asmeninio dėmesio ir kuriantis pozityvią draugišką aplinką. Svarbi kiekviena smulkmena ar detalė, padedanti sukurti šiltą pasitikimo ir laukiamumo aplinką. Pirmoji skaitmeninė karta pirmenybę teikia nuolatiniam gyvam bendravimui su savo vadovais ir komandomis, o esminis faktorius yra skaidri ir atvira komunikacija. Pasak „Ernst & Young“ 2018 m. atlikto tyrimo, 90 proc. šios kartos darbuotojų vertina žmogišką ryšį savo profesinėje aplinkoje, 60 proc. išreiškė norą turėti aiškius jiems keliamus tikslus ir veiklos vertinimo kriterijus, ir 60 proc. darbuotojų nori tiesioginio, dažno bendravimo su savo vadovais, grįžtamojo ryšio bei reguliaraus jų veikslo vertinimo.
Karjeros ir augimo galimybes jie nori matyti ne deklaruojamas popieriuje, o patvirtintas realiais rezultatais. Jauni specialistai siekia jaustis vertinami, nori, kad jų indėlis būtų pastebėtas. Jų karjeros lūkesčiai dideli, jie labai gerai save vertina, ir tai yra priešingybė vyresnės kartos atstovams. Dažnas pirmosios skaitmeninės kartos atstovas nori palypėti ant kito karjeros laiptelio jau po 6-12 mėnesių nuo darbo įmonėje pradžios. Toks pats lūkestis keliamas ir atlygio pokyčiams.
Daugiau nei pusė naujosios skaitmeninės kartos atstovų nori turėti daugiau nei vieną pajamų šaltinį. Dažnai per pietų pertrauką galima matyti darbštų jaunuolį, kaip laisvai samdomą specialistą dirbantį su fotografijos projektu arba tvarkantį savo el. prekybos svetainę. Beveik kas penktas šios kartos žmogus nori vadovauti savo verslui, o dauguma norėtų pomėgius paversti darbu visu etatu.
Ne vienam žmogiškųjų resursų profesionalui kyla galvos skausmas, ką daryti su darbuotojų vertinimu ir metiniais pokalbiais. Taip, šioje srityje taip pat reikalingas pokytis. Metiniai pokalbiai turi tapti nuolatiniu grįžtamojo ryšio procesu, lūkesčių ir progreso aptarimu su darbuotoju. Labai svarbiu vadovo darbo įrankiu tampa empatija, įsiklausimas ir darbuotojo poreikių girdėjimas. Būtent šios kartos darbuotojų išsakyti lūkesčiai paskatino mus įdiegti hibridinio darbo modelį, leidžiantį darbuotojams pasirinkti, iš kur dirbti dalį darbo laiko bei kokiu laiku pradėti darbą, galimybę išvykti darbostogų, taip pat vystyti virtualią mokymų platformą, kurioje esantys mokymai apima ne tik darbui reikalingų kompetencijų gilinimą, tačiau ir asmeninio augimo bei tobulėjimo sritis.
Iššūkis darbdaviams bus ir šios kartos žmonių nebijojimas rizikuoti bei tyrinėti. Jie nebijo likti be darbo ar keisti karjeros krypties. Artimoje ateityje dar dažniau susidursime su situacijomis, kai jauni darbuotojai nuspręs tiesiog padaryti pertrauką savo profesinėje veikloje ir praleisti metus kelionėje aplink pasaulį arba užsiimti savanoryste vienoje iš vargingiau gyvenančių šalių. Ir jų nesulaikys nei įsipareigojimai darbdaviui ar komandai, nei geras atlygis, stabilumas, potencialios karjeros galimybės. Jie savo tikslą pasaulyje suvokia daug plačiau ir globaliau ir, norėdami realizuoti bei įprasminti savo buvimą, geba drąsiai daryti pokyčius.
Kovą dėl naujų talentų pritraukimo ir išlaikymo neabejotinai laimės lanksčios, prisitaikančios, nebijančios keistis ir keisti organizacijos, kurių komandos remiasi atvirumo, skaidrumo, lygiavertės partnerystės principais bei aukštais etikos standartais.