„Organizacija turi virti kaip katilas, – kunkuliuoti, burbuliuoti. Joje turi gimti istorijos, išdavystės ir meilės“, – sako 37-erius savo gyvenimo metus draudimui atidavęs vadovas. O per 27-erius vadovavimo „Lietuvos draudimui“ jis sukūrė tokią kompaniją, kuri nuolat šluojasi tai geriausio, tai patraukliausio, tai geidžiamiausio darbdavio laurus, o pats K. Šerpytis 2013 m. buvo tituluotas Metų CEO.
Įsivaizduokite 31-erių metų berną (cituoju pašnekovo žodžius – aut.), kurį staiga paskiria vadovauti 5 tūkstančių žmonių komandai. Pats toje terpėje augęs, jis privalėjo tapti žmonių „su užtarnautais antpečiais“ vedliu.
„Tada turėjau tokią panišką baimę: jeigu žmogus ateina į kabinetą su kažkokia problema, tai aš ją būtinai turiu išspręsti. Kankindavausi, kad ne viską žinau. Dabar jau nesikankinu, yra kas žino. Būdavo, ateina darbuotojas su beždžione ant pečių, o kai išeina, toji beždžionė jau užsiropščiusi ant mano pečių“, – vaizdingai apie savo vadovavimo pradžią pasakojo K. Šerpytis.
Ir viso pokalbio metu draudimo konsultantus jis meiliai vadina „mano agentukais“.
– Koks buvo pirmasis tuomet jūsų įgyvendintas pokytis?
– Kai aš dar sovietiniais metais pradėjau dirbti draudime, „Lietuvos draudimo“ pirmtakė vadinosi Valstybine draudimo įstaiga. Ji buvo kaip reikiant nuvaryta. Vėliau jau, apie 1992-uosius sulaukėme net draudimo agentų streikų.
Taigi, pirmaisiais mano vadovavimo metais reikėjo aptvarkyti tą ūkį. Labai tikėjau privatizavimo galia ir maniau, kad ilgainiui ši kompanija turi būti privati. Čia ir buvo ta linija, pagal kurią aš visą laiką ėjau.
Buvo pirmasis privatizavimo etapas, kai „Lietuvos draudimas“ pats galėjo nusipirkti akcijų, o paskui pradėjau ieškoti ne finansinio, bet strateginio investuotojo, kuris mums ne tik pinigų duotų, bet ir kažkiek pamokytų.
Susiradome „Codan“, antrą pagal dydį Danijos draudimo kompaniją, kuri buvo labai panaši pagal mūsų mentalitetą ir jai parsidavėme. Ir tuo labai didžiuojuosi, nes žinau, kad padariau labai gerą darbą ir kompanijai, ir Lietuvai. Išsaugojome bendrovę, kuri jau buvo buvo ant ribos, išlaikėme darbo vietas.
Tiesa, kai aš atėjau buvo 5 tūkst. darbuotojų, dabar – per tūkstantį. Bet išliko kompanija, išliko paslaugos. Jei paklaustumėte anuometinio Turto fondo direktoriaus Stasio Vaitkevičiaus, tai jis pasakytų, kad „Lietuvos draudimo“ privatizavimas buvo vienas gražiausių įvykių Lietuvos privatizavimo istorijoje. Ir aš tuo džiaugiuosi, užsidedu sau šiokį tokį medalį, nes tai mano vienas esminių žingsnių.
– 2004 m. konsultacijoms pasikvietėte pasaulinio lygio konsultacinę bendrovę „McKinsey“. Kaip šovė tokia mintis, juk anais laikais tai buvo ne tik drąsus, bet ir brangus sprendimas?
– Mano filosofija yra tokia: jeigu tu susitari su savimi, nėra jėgos, kuri tave galėtų sustabdyti. Tuomet mes jau buvome daniška kompanija.
„McKinsey“ atsirado netikėtai. Pasiprašė pas mus į svečius, atvažiavo. Žinojau, kas tai per žvėris, žinojau ir jų kainas. Galvoju, tebūnie, jei jau atvažiuoja svečiai, reikia juos priimti. Su finansų direktoriumi sukalėme prezentaciją, galvojame, kad parodysime ją ir tuo ir baigsis. Pradėjome pristatinėti Lietuvą, pasakoti, kiek kilometrų kvadratinių ji užima ir panašiai. Bet kai perėjome prie diskusijų, kai pamatėme tą jų profesionalumą, jų įžvalgas, tą jų jėgą, tai mums žandikauliai atvipo. Iki nakties sėdėjome.
Bet jų paslaugos buvo išties labai brangios. Ilgai galvojau, ar jų projektas tiek vertas. Bet kai žmogus labai nori, tai jam tarsi iš dangaus nukrenta.
Turėjome valdybos posėdį, o aš buvau toks nepatenkintas savimi, savo komanda, tuo plūduriavimu. Atsistojau, pradėjau vaikščioti per valdybos posėdį pirmyn atgal, pirmyn atgal. Galvojau, galvojau, o tada tiesiai šviesiai pasakiau: imame „McKinsey“. Rasime tų pinigų, bet turkštis toje baloje toliau negalime“.
– Kokia buvo „McKinsey“ paslaugų esmė?
– Buvo įdomu tai, kad jie iš karto pasiūlė daug vidinių verslo valdymo dalykų, kurie gal nėra įdomūs skaitytojams.
Pertvarka vyko su nauju supratimu, kas yra vertybės. Kartu stengėmės pertvarkyti kompaniją ne vien tik kaip biznio mašiną, bet ir diegdami naujas kultūrines nuostatas. Patys jomis įtikėję skleidėme jas visam „Lietuvos draudimo“ kolektyvui, kuris parodė fantastišką norą keistis. Tai buvo nuostabus projektas.
– O kodėl prireikė dar kartą juos kviestis?
– Mes jau ketvirtą kartą su jais dirbame. Todėl, kad jie žvėrys.
– Esate vadinamas strategijų guru. Kaskart turite vis naują, skambiu pavadinimu paruoštą veiklos strategiją. Tai gal ir pats su savo komanda būtumėte ne prasčiau susitvarkęs?
– Aš supratau jūsų klausimą, kuris skamba maždaug taip: „Tai ką jūs, žiopliai, negalėjote patys sugalvoti, kviečiatės iš užjūrio kažkokius „McKinsey“, negi jie kažkokie dievai yra?“
Tokių minčių ir man kilo, bet aš mačiau jų kokybę ir fantastinę patirtį.
Šiaip tai jie yra gudrūs, vienur konsultuoja, pamato, kokie pasiūlymai geriausiai suveikia ir tą patį pardavinėja kitiems. Kita vertus, per „McKinsey“ tu gauni visą pasaulinę patirtį.
Kiekvienam laikui yra sava strategija, kurią kartais pats gyvenimas pakoreguoja. Tarkime, tą strategiją, kurią turėjome parengę šiam laikotarpiui, iš dalies esame padėję į šoną. Dabar tiesiog reikia išgyventi ir nėra ko fantazuoti apie skrydžius į Marsą.
Mes visada turime maždaug trejų metų strategiją. Dar prieš „McKinsey“ pradėjome įvairias pertvarkas, bet neturėjome to žinojimo, todėl buvo pakankamai sunku.
Pradėjome nuo informacinių technologijų sistemos. Danams talkinant nusipirkome galingą, našią sistemą ir tada pagalvojau: „Na, dabar įdiegsime tą sistemą, viską atliks kompiuteriai, o mes galėsime susidėti kojas ant stalo ir cigarus rūkyti“.
Tačiau nutiko taip, kad sename fabrike pastatėme naują konvejerį. Labai mandrą, našų, produktyvų. Neva tokį, kuris pats štampuos polisus, agentukai lakstys ir visų mūsų lauks laimingas gyvenimas. Bet greitai supratome, kad pastačius lai ir našų, ir tobulą konvejerį, tai dar nieko nereiškia. Kol nekeisi proceso, produktų, pardavimo, žmonių, nieko nebus. Turėjome keisti visą aplinką – žmones, produktus, procesus. Tada ir pamatėme, kas mus klampina.
Tam, kad įsivaizduotumėte, kaip tai vyko, tai „Lietuvos draudimą“ palyginsiu su mašina. Taigi, visa ta mašina tiesiog buvo išrinkta, kiekvienas sraigtelis atsuktas, patikrintas, suteptas, dalis jų pakeisti. Taip buvo visiškai atnaujinta kompanija.
– Ir tada jau galėjote sėdėti susidėjęs kojas ant stalo?
– Dar 1992 m. buvau sau paskyręs trejetą metų, bet labai greitai supratau, – jeigu tu atsisėsi, kojas susikelsi, tai ilgai netruks. Yra toks palyginimas: žmogus, kaip strėlė, jei sustos – laukia mirtis.
Kalbant apie kompaniją, mėgstu naudoti militaristinę terminologiją. Po mūsų pirmojo makinziško projekto susikoncentravome į pagrindinį prioritetą – pardavimus. Turėjome daug pardavimo konsultantų, kuriuos tuo metu dar vadinome draudimo agentais. Jie buvo stipri jėga. Liepsi, pasiųsi ir jie, nepaisydami priemonių, pasieks rezultatą. Taigi, turėjome jėgą, bet ji buvo neorganizuota. Pavadinčiau tai gauja. Turėjo tokios smogiamosios jėgos, kad konkurentą galėjo be sentimentų patiesti.
Pirmoji mūsų kryptis buvo noras iš tos žmonių grupės suformuoti reguliariąją, gerai paruoštą, išmuštruotą, disciplinuotą armiją. Aišku, mes savo žmones ne tik spaudėme, bet ir šventes, pergales šventėme. Tai buvo pirmasis etapas.
Po poros metų matau, kad toji mūsų armija, kurią mes taip sėkmingai suformavome, puikiai eina į priekį ir apginkluoti civilizuotomis priemonėmis.
Tačiau mes pamatėme, kad ta užfrontė, užnugaris, tie, kurie priešakinėms linijoms turi teikti paraką šovinius ir maistą, na, jie veikia, bet nepakankamai gerai. Ėmėmės naujo projekto, kuris buvo skirtas užfrontės pertvarkai. Kartu su „McKinsey“ paruoštas projektas vadinosi „Skrydis“. Buvo labai sėkmingas ir įdomus projektas.
– Esate pasakęs, kad jums patinka tyčia keistis. Nepatinka ramus vanduo?
– Ne, ne, ne, man nepatinka. Bet nėra taip, kad gyveni gyveni, jau ir pertvarka įvyko, viskas sklandžiai važiuoja, kompanija veikia ir tada pagalvoji: „Žinai, kad žmonėms nebūtų liūdna, padarome dar kažką“.
Pertvarkų pas mus buvo daug, bet jos būdavo laiku ir vietoje. Daug stebėdavau. Gal man dangaus duota žiūrėti kiek kitaip į pasaulį. Bet tai nebūdavo, kad sugalvoju ir darau, – turėdavau prisipratinti prie tos idėjos. Paskui, aišku, kalbėdavausi su komanda ir imdavomės tos krypties, kur reikia veikti ir daryti.
– Kiek krizių jūsų profesinio gyvenimo kelyje pasitaikė ir ar galima jas lyginti? Kokia strategija buvo taikoma 2008-2009 krizės metais?
– Pati sunkiausia ir klampiausia mums buvo privatizavimo eiga. Jei prisimenate, tuomet privatizuoti buvo nedora, negerai. Todėl aš labai didžiuojuosi tuo, ką padariau. Daug kas anuo metu nesuprato, kodėl aš noriu privatizuoti valstybinę įmonę, nes niekas nenorėjo, kad už nugaros stovėtų akcininkai. Todėl kai kam kildavo klausimas – ko tas Šerpytis nori, matyt, jau kokią suktybę sugalvojo.
Ne dėl to tai dariau, kad pamakaluočiau pagaliu po skruzdėlyną, skruzdėlės greičiau pradėtų lakstyti ir visiems būtų linksmiau. Mano noras buvo, kad bendrovė turi būti vakarietiška ir vakarietiškai valdoma.
Aš labai tikėjau privatizavimu. Kai pats atėjau dirbti į draudimo sritį, tai ji buvo kaip koks benkartas. Sovietiniais laikais po paskyrimo dirbau revizoriumi, važiuodavome į visokius Lietuvos užkampius.
Draudikai buvo kaip kokie pastumdėliai, – niekas mūsų nemėgo.
Kai baigiau universitetą ir mane čia paskyrė, ilgai galvojau, kodėl tas draudimas toks yra. Kodėl Didžiojoje Britanijoje veikiančios draudimo kompanijos ten klesti ir yra gerbiamos, o kodėl Lietuvoje taip nėra?
Eidavau į M. Mažvydo biblioteką, ieškodavau informacijos ir labai greitai supratau, kad viskas remiasi į privačią nuosavybę.
Sovietų Sąjungoje mes gyvenome pusiau aprengti, pusiau pavalgę, bet – pakankamai saugūs ir užtikrinti, kad nebūsime palikti Dievo valioje. Susergi – tave vienaip ar kitaip pagydys, mirsi – palaidos.
Taigi tam, kad draudimo verslas suklestėtų, reikėjo privačios nuosavybės.
Grįžtant prie krizių, jos buvo ir yra skirtingos. Kalbant apie pirmąją, galiu pasakyti, kad „Lietuvos draudimas“ turėjo gerą uoslę. Kažkaip mes tą krizę ir sunkius laikus užuodėme ir vieni pirmųjų pajutome, kad kažkas nutiks. Atsimenu savo frazę per naujametinį vakarėlį. Kai vienas darbuotojas paklausė, ar šiais metais bus premijos, tai pasakiau, kad bus, jei liksite dirbti „Lietuvos draudime“. Tai buvo juokelis, bet kaip sakoma, kiekviename juokelyje slypi dalis tiesos.
Anksčiau nei visi kiti ėmėmės labai griežtų veiksmų. Taupymas yra toji klasika, kuri padeda įveikti visokias negandas. Atleidome dalį žmonių, likusieji kas mėnesį po porą dienų eidavome nemokamų atostogų.
Sėkmingai įveikėme krizę jau vien todėl, kad mes daug komunikavome. Tarkime, siuntėme laiškus mūsų darbuotojų šeimos nariams. Juose rašėme, kad „šiandien jūsų sutuoktinis (ar sutuoktinė) parneš mažiau pinigų, nes už dvi dienas mes nieko nemokėsime“. Aiškinome, kad tai laikina, kad dabar reikia visiems susiveržti diržus. Ir tas suveikė. Su žmonėmis reikia kalbėtis. Visa mūsų pertvarka rėmėsi į kaštų mažinimą.
O dabar... Mano supratimu, tai net ne krizė. Kai viskas prasidėjo, pagalvojau, kad galima bus išeiti su nauja patirtimi. Apskritai, į krizes reikia tik taip ir žiūrėti: jos ateina, ir praeina, bet ką mes galime iš to išmokti. Nemačiau reikalo atleidinėti žmonių. Per vidinį intranetą visiems aiškiai pasakiau: „Mielieji, šiais metais bus kitaip, bet jokių atleidimų, jokių nemokamų atostogų nebus“.
Manau, kad mūsų laukia kur kas rimtesni reikalai, nei koronavirusas.
Tai yra tie dalykai, kurie šiuo metu jau vyksta JAV, Londone, kituose miestuose, kai rengiamos demonstracijos prie Volstryto. Plinta pasaulinė bacila, verčiami paminklai, skulptūros. Ponai, ateina socializmas.
– O kokie šiuo specifiniu metu yra įmonės rezultatai?
– Mažas minusas gal ir yra, bet jis atėjo ir išeis, bet pusmetį greičiausiai baigsime neblogai. Yra kai kas, kas man nepatinka, bet negaliu pasakyti, kad tas koronavirusas mums kažką pridirbo.
– Akcentuojate, kad proceso metu, be privatizavimo reikėjo išgrynininti vertybes. Ar išties kompanijai jos yra tokios svarbios?
– Buvo laikas, kai aš jomis netikėjau. Kažkada dalyvavau seminare, kuris vyko Šveicarijoje. Galvoju, kokios čia vertybės, apie ką jie čia kalba. Pieštuką, kompiuterį turi? Tai eik ir dirbk. Gerai dirbsi, gausi premiją. Netikėjau tais dalykais.
Na bet gerai, galvoju, pakabinkite tas vertybes ant sienos. Į metinį pranešimą įrašysiu, nes tai labai madinga. Bet tai man nebuvo svarbu.
Vertybės tai nereiškia, kad mes šokame, dainuojame, per vasaros šventes bokalą keliame ir visi nuo to daromės laimingi. Vertybės yra tam tikri įsipareigojimai.
Aš pamilau vertybes nuo vieno įvykio, kuris privertė suprasti, kad aš nesu teisus.
Tai nutiko tuomet, kai mes pardavėme savo gyvybės draudimo kompaniją. Juk pardavėme ne ką kita, bet savo žmones. Rytą ateina personalo direktorė ir sako: „Ar matei, ką tie žmonės rado ant savo stalo“.
Bankas, kuris nupirko mūsų bendrovę, naujiems savo darbuotojams ant stalų padėjo maišelius, kuriuose buvo šampanas ir bukletas apie vertybes. Perskaičiau vieną, antrą kartą. Tiems septyniasdešimčiai žmonių, kuriuos pardavėme, nėra ramu, jie nežino, kas jų laukia. Ir ta naujoji šeima juos pasitinka ne skaičiais, ne balansais, ne su kažkokiais nurodymais, bet su vertybių sąrašu. Ir pasakymu, kad toje naujoje šeimoje jie turės laikytis tam tikrų taisyklių. Mane taip paveikė, kad kokias dvi savaites šiame kabinete vaikščiojau pirmyn atgal. Ir tapau vienu didžiausiu vertybių fanu. Dabar tuo labai nuoširdžiai tikiu.
Yra du šios kompanijos varikliai. Pirma, tai – rezultatas. Mes neįsivaizduojame, kad galima būtų nepasiekti rezultato. Tai nediskutuotina, bet būtina.
O antra, tai – vertybės. Nėra taip, kad generalinis direktorius jas surašo ir turi vykdyti. Jos turi būti šviežios, išdiskutuotos, komandos sukurtos, kad jomis tikėtų. Visų kompanijos žmonių premijavimo sistema jomis paremta. Atsiskaitymą mes nustatome pagal rezultatą, kaip tu gerai dirbi, ir pagal tai, ar laikaisi kompanijos vertybių.
– Jūs viena iš nedaugelio kompanijų Lietuvoje atliekate darbuotojų įsitraukimo indekso tyrimą. Kokie jo rezultatai?
– Mums jau nepatogu kasmet atsiimti geriausio, patraukliausio darbdavio statulėles. Štai ten net penkios jau stovi. Sakau: „Chebra, nedarykime gėdos kitiems. Kiek gi galima imti tuos apdovanojimus“. Jau net neturiu užlipęs ant scenos ką bepasakyti. Todėl paskutinį kartą mes įsivedėme amerikietišką apklausų sistemą, bet ir vėl ji rodo vos ne šimtaprocentinį įsitraukimą.
Gal nesupyks mano artimiausi bendražygiai, bet juos, ir save taip pat, pavadinau storais sočiais katinais. Mat pagal įsitraukimo indeksą yra trys kategorijos darbuotojų: tie, kurie yra įsitraukę – trykšta energija, įkvėpimu, tada yra vidutiniai – geri, gerai dirbantys žmonės, ir tie, kurie tik kenkia.
Tyrimas parodė, kad viskas pas mus yra puiku, bet turime daug vidutiniokų. O aš noriu kokios nors provokacijos, noriu, kad organizacijoje atsirastų aštresnių kampų.
– Tai primena jūsų skambią frazę, kad mus nereikia akmenskaldžių, mums reikia žmonių, kurie statytų bažnyčias.
– Be galo gerbiu MO muziejaus įkūrėją Viktorą Butkų. Tai štai koks yra tas įsitraukiantis žmogus, kuris stato bažnyčias. Tokių mažai, bet jei žiūrėti pagal tą mano anksčiau analizuotą matricą, tai mažai ir tų blogiečių. Daugiausia yra vidutiniokų.
Štai pas mus atėjo tokie trys berniukai, IT specialistai, kurie mūsų kompaniją sujaukė, bet, sakyčiau, taip mielai. Jie atėjo ir sako: „Darysime hakatoną, kuris truks 24 valandas“. Sakau, o kas tai yra. Nežinau, bet ir neprivalau to žinoti. Tai jie įnešė tokį smagų šurmulį.
Aš čia netoli gyvenu, keliuosi pavedžioti savo kalę Kolą, sakau jai: „Einam, pažiūrėsim, kaip tas mūsų hakatonas vyksta“. O ji turi ilgą pavadį, tai į tą salę ir įsirovė pirma. Tai vienas iš tų žmogeliukų ir sako: „Ar jau mums haliucinacijos prasidėjo, iš kur tas šuo čia atsirado?“ Štai kas man patinka, tai – įsitraukę žmonės. Niekas jiems neliepė, jie tiesiog ėmė ir padarė.
Vienu metu užsiėmėme kriptovaliuta. Buvome labai tuo užsidegę, kasėme, bet paskui atsibodo.
Žmonėms sakau: „Yra vaizduojamasis ir taikomasis menas“. Kai marketingo specialistai atlieka tyrimus, tai prašau jų, kad tie tyrimai būtų ne vaizduojamieji, o taikomieji, kad nors kokios naudos būtų.
– Bet jūs tas idėjas palaikote. Kitam gi jos būtų kaip papildomas galvos skausmas?
– Aš nuo jų tiesiog kaifuoju. Kiekvieną vasarą turime vasaros šventę, yra įsteigta prezidentinė taurė. Aš pats priimu sprendimą kam ją įteikti. Tai tuos tris vaikinus ir apdovanojau, nes mano širdis džiaugėsi. Tiesa, jie išėjo, bet ką darysi – žmonės turi daryti karjerą.
– Ar galima teigti, kad dabar draudimo konsultantas jau dirba prestižinį darbą?
– Manau, kad dar ne.
Esu tauragiškis. Kai baigėme universitetą, sugrįžome bendraklasiai į tėviškę, susitikome. Manęs klausia: „Keša, kur paskyrimą gavai?“ Sakau: „Dirbsiu draudime“. Jie pradėjo šaipytis: „Tai tu dabar draudimo agentu dirbsi, ane?“
Nuskambėjo maždaug taip: „Na, tu kažkoks nevykėlis, jeigu tik į draudimą gavai paskyrimą“. Toks buvo supratimas apie draudimo agento profesiją. Nelabai gražiai tai skambėjo.
Dar pamenu, kai apie 1992 metus „Vakarinėse naujienose“ buvo apibūdintos mūsų draudimo konsultantės: tai pusamžės moteriškės, macherinėmis kepuraitėmis ir nemokančios valstybinės kalbos. Kai yra toks įvaizdis, tai mes niekada nesurasime gerų konsultantų.
Prieš dešimtmetį mes turėjome jau kitokį tipiško ir gero konsultanto apibrėžimą: tai – išsiskyrusi moteris, su aukštuoju išsilavinimu, turinti du vaikus ir finansinių įsipareigojimų.
Dabar buriasi jaunų konsultantų komanda ir man bus labai įdomu pažiūrėti, ką jie nuveiks. Nors mano, patyrusio vilko patirtis rodo, kad gerą konsultantą yra sunku surasti, jį reikia daug mokinti, daug į jį įdėti.
– Taigi, koks yra jūsų kompanijos valdymo stilius?
– Tai kad aš net nežinau. Aš pasitikiu žmonėmis, deleguoju jiems daug funkcijų, nemoku pykti, juoba trenkti kumščiu į stalą.
– Sunku patikėti, kad per tiek vadovavimo metų to nenutiko?
– Tai kad tie metai ir nešė pokyčius, nes aš taip pat tobulėju.
Įsivaizduokite 31-erių berną, kurį staiga paskiria vadovauti 5 tūkstančių žmonių komandai. Jis atsiduria toje terpėje, kurioje augo, tarp gerokai seniau čia dirbusių, žmonių su užtarnautais antpečiais. Nuo tada ir mokausi.
Nėra sėkmės tablečių: yra skirtingi žmonės ir skirtingi valdymo stiliai. Aš, tarkime, leidžiu ir šuniuką į darbą atsivesti ir pats su savo Kola ateinu. Vienos garsios įmonės vadovas, tai sužinojęs išpūtė akis: „Baikit bajerius. Kokie šuniukai, kokios katės?“. Mes skirtingi, bet vienodai sėkmingi.
– O daug tokių žmonių kolektyve, kurie seka jūsų pėdomis ir čia dirba ne vieną dešimtmetį?
– Klausiate apie dinozaurus? Yra, yra, direktorate net trys tokie.
Jeigu kalbėtume apie aukščiausią lygį, tai stengiuosi, kad vienas valdybos narys išaugtų iš savų, o kitas būtų iš šalies, įneštų šviežio kraujo. Aš noriu, kad žmonės mūsų organizacijoje matytų, kad jie gali augti, ir kartu mums reikia naujo požiūrio. Bet iš esmės – mes samdome dėl požiūrio į darbą. O išmokti galima visko.
– Kaip jums pavyko per visus vadovavimo metus kaskart maloniai nustebinti akcininkus pasiektais rezultatais?
– Tai, kas veda į priekį, yra ne kas kita, tik tikslų atlikimas. Esu šventai įsitikinęs: jeigu kompanija nepadaro pelno, nepasiekia kitokių tikslų, tai generalinį reikia iš karto lapėms sušerti. Jau turėjau per dvidešimtį vadovų, bet vis dar gyvas.
Viename vakarėlyje vienas bankininkas sako: „Tau pasisekė, tavo danai – geri akcininkai“. Bet ne viskas taip yra, – nebūna gerų ar blogų akcininkų. Akcininkai būna amžinai alkani pelnui, dividendams. Per visus tuos metus, kiek aš čia dirbu, nebuvo metų, kad mes neturėtume pelno. Ir tik dėl to mus akcininkai mylėjo. Jiems didžiulė laimė turėti antrinę įmonę, į kurios veiklą nereikia kištis ir ji duoda rezultatus. Tai mes visada laikėmės tos taisyklės.
Sunkiausia buvo su vadovais britais. Prireikė gal pusantrų metų, kol jie pripažino, kad mes esame faini bičai ir baigėsi spaudimas. Bet ne dėl to, kad aš gražus, ar jie mane myli. Ne, mano filosofija, kad visada turi būti rezultatas. Ir ji absoliučiai pasiteisino. Todėl kai manęs klausia, kaip tu, dinozaure, tiek metų čia prabuvai, turiu vieną atsakymą: „Todėl, kad mes duodame rezultatą“.
– Nesulaukėte kvietimo persikelti arčiau akcininkų?
– Ne ir net nežinau kodėl. Tik giria. Tiesa, turėjau metų avantiūrą – vadovavau ir Latvijos bendrovei „Balta“.
Mes kiekvienais metais spalį rinkdavomės, konstruodavome kitų metų planus, biudžetą. Kai tik buvo krizė, atvažiuoju, skaičiai ne kokie, bet vis tiek pliuse. Mano bosas, britas Endrius sako: „Jei tokius skaičius parodysiu pagrindiniams akcininkams, mane iš darbo išmes. Važiuok ir po dviejų mėnesių su naujais skaičiais atvažiuok“. Konkrečiai ir aiškiai pasodino mane į vietą. Gerai, galvoju, atvešiu tau kitus skaičius.
O šalia buvo ir „Balta“ vadovas britas. Jo skaičiai buvo daug blogesni. Bet matau, kad jis diskutuoja, diskutuoja, ir jau žiūriu, kad jie viską suderino. Praėjo tie jo skaičiai. Matyt, sugebėjo vaizdingiau pasakyti, kad karvės pieno neduoda, kiaulės paršų neveda. Sukūrė tragišką istoriją.
Vakare gurkšnojame alų, o jis juokiasi: „Na, ką, Kęstuti, mokykis“. Klausiu, kaip gi jam tai pavyko. O jis juokiasi: „Storytelling, storytteling, Kęstuti, aš tokių istorijų kūrimo genijus“. Žodžiu, jis turėjo talentą knisti protą vadovui, gauti iš jo kuo mažesnius tikslus, o jei jų neįvykdė, kažkaip tai pateisinti. Jis taip džiaugėsi, kad jis yra istorijų pasakojimo genijus. O aš žiūriu į jį ir galvoju: „Jeigu tu pradedi kurti istorijas, tavo artimiausia aplinka labai gerai tai mato ir pradės pamažu tau tas istorijas kurti ir neteisybes pasakoti. Ir tai nusiris iki žemiausios kompanijos grandies. Tada organizacija pradeda pūti ir ją ištiks erozija.
– Papasakokite, kokias vertybes atsinešėte iš šeimos, į kokius žmones norėtųsi lygiuotis.
– Gerbiu Mo įkūrėją V. Butkų, kuris daro be proto gerus darbus.
Mano tėvas, kuris buvo baigęs nedaug klasių ir buvo perskaitęs vos vieną knygą – „Raitelį be galvos“, dirbo Tauragės knygyno vairuotoju.
Neturėdamas išsilavinimo, jis suprato knygos reikšmę, daug knygų atvažiuodavo į namus ir mes su sese jas skaitydavome.
Dabar daug skaitau apie Lietuvos istoriją. Man trečiasis Lietuvos padalinimas iki šiol neaiškus, įdomios to įvykio priežastys. Prisipirkau mokslinių veikalų, bandau kapstytis ir ieškoti atsakymų.
– Kaip jūsų gyvenime atsirado Prancūzija? Ar dar tebeturite ten namus?
– Deja, taip, – Pietų Prancūzijoje, prie Kanų. Nėra dabar kaip nuskristi. Iš pradžių skrisdavome dažnai. Buvo viena iš fantazijų, kad mes su mamuku ateityje praleisime daugiau laiko ten, kur jūra, kur šilta, kur sėdint kieme Kanai matosi. Tačiau neišmokome kalbos, o kai jos nemoki, ta prancūziška komuna nenori tavęs priimti. Taigi, nusiperki žaisliuką, bet ilgainiui nebedžiugina tas balionėlis, nebeliko euforijos.
– Esate sakęs, kad geriausias jūsų poilsis yra kelionės ir jas renkatės vadovaudamasis BBC sudarytu sąrašu „50 pasaulio vietų, kurias turi aplankyti iki mirties“. Ar daug dar liko neaplankytų vietų?
– Liko tik trys. Viena iš jų jau buvo suplanuota, jau ir bilietus turėjome, bet sutrukdė karantinas. Tai būtų buvusi kelionė į Egiptą.
Dėl visko reikia su savimi susitarti. Kažkada, prieš dešimt ar penkiolika metų, kai atradau tą BBC sąrašą, paklausiau žmonos Giedrės: „Imamės?“ Ji pritarė ir įsijautėme. Buvo tokių kelionių, kur šešiolika skrydžių tekdavo įveikti. Dabar nebemoku planuoti atostogų, nes pagal tą planą buvo žymiai lengviau jas konstruoti.
– Pokalbio metu ne kartą paminėjote golfą. Ar tai ir yra mėgstamiausias laisvalaikio pomėgis?
– Tai kad šiemet dar nežaidžiau. Neatidaro dar golfo aikštyno, o kiti yra toli. Prieš penketą metų būčiau išprotėjęs, nes buvau įpratęs ar lietus, ar saulė, kaip mažas vaikas, – aikštyno palikti negalėjau. O dabar nebepasigendu.
Yra tokia tobula klasikinė prekės ciklo kreivė, kuri daug pasako ne tik apie prekės ciklą, bet ir apie pomėgius bei žmonių santykius. Yra pradžia, kai labai įdomu, perkam, perkam, perkam, po to prieini piką ir tada jau nuolydis. Taip yra ir su draugais, su santykiais, ir su kitais dalykais. Ateina diena, kai nebedžiugina tas balionėlis.
Bet dabar turiu anūkę Izabelę, ką tik gimė anūkas. Ir tai viską keičia.
Taigi, matote, koks tas generalinio direktoriaus gyvenimas yra paprastas ir nuobodus.