Ekspertas pataria, kaip vadovai gali pastebėti nuo streso kenčiančius darbuotojus – padėtų vienas naujas įprotis

Tyrimai rodo, jog bendras darbuotojų ir vadovų nuovargio lygis pasaulyje yra labai aukštas. Remiantis „Leanin. Org. And McKinsey“ 2021 m. atliktu tyrimu, skaičiuojama, jog daugiau nei kas trečias vadovas yra išsekęs, o maždaug 40 proc. yra perdegę. Maždaug trečdalis apklaustųjų atsakė jaučiantys ilgai besitęsiantį stresą.

Kaip pranešime žiniasklaidai teigia mokymų ir verslo konsultacijų įmonės „Grand Partners“ ugdymo partneris Romanas Gaidukas, kiekviena organizacija yra gyvas organizmas, kuris turi nuolat reaguoti į pokyčius ir kelti sau ambicingus tikslus. Keičiantis aplinkai, kinta ir darbuotojų krūvis, o tai neretai ir sukelia stresą.

„Nereikėtų manyti, jog įmanoma dirbti ar gyventi be streso. Visgi, svarbu atsakyti į klausimą, ar stresas, kurį patiriame, yra vis dar motyvuojantis ir mobilizuojantis, ar jis jau sekinantis, atimantis džiaugsmą ir sveikatą?“, – klausia ekspertas. Jis aptaria, kaip vadovai gali pastebėti nuo to kenčiančius darbuotojus bei kokių veiksmų reikėtų imtis.

Siekiamybė – optimalus streso lygis

Kaip teigia R. Gaidukas, išvengti streso gyvenime neįmanoma, tačiau svarbu surasti sveiką balansą, kuris kiekvienam žmogui yra individualus. Jis pabrėžia, kad gyvenimas su optimaliu streso lygiu ir asmeninės atsakomybės už stresą priėmimas turėtų būti siekiamybė.

„Pirmiausia, kiekvienas suaugęs žmogus turėtų pats savimi pasirūpinti: kokybiškai miegoti, sveikai maitintis, riboti informacijos srautus. Kai kūnui yra blogai, jis imasi nesveikų būdų sau padėti, o ilgainiui tai gali peraugti į rimtas problemas“, – pažymi ekspertas.

Jo teigimu, pasitikėti savo kolektyvo narių brandumu ir gebėjimu valdyti asmeninį streso lygį turėtų ir vadovai.

„Tam, kad žmogus galėtų patenkinti poilsio, šeimos, savirealizacijos poreikius ir darbo reikalavimus, reikalinga laisvė ir atsakomybė. Ją užtikrinti neretai padeda, pavyzdžiui, laisvas darbo grafikas, – pastebi R. Gaidukas ir priduria, jog ne mažiau svarbu ir organizacinė kultūra. – Svarbu ugdyti tokią darbo aplinką, kurioje prašyti kolegų ar vadovų pagalbos nebūtų gėda. Priešingai – toks prašymas turėtų būti laikomas brandos požymiu.“

Vadovo atsakomybė ne palengvinti gyvenimą, o pasirūpinti

Pirmasis žingsnis link organizacinės gerovės ugdymo, anot R. Gaiduko, yra išdrįsti atvirai kalbėtis.

„Daug vadovų nesiryžta pradėti nuoširdžius pokalbius su savo komandos nariais, nes bijo, kad žmonės ims verkšlenti, „užsikrės“ neigiamais vienas kito išgyvenimais, o galiausiai nuo to nukentės ir darbo rezultatai, už kuriuos atsakingas būtent vadovas“, – dalinasi ekspertas. Antra priežastis, kodėl neretai sunku kelti klausimą, kuo gyvena darbuotojai, tai manymas, jog vadovas turi išspręsti visas jų problemas: „Vadovai yra taisytojai, todėl jie nedrįsta klausti, kas vyksta su darbuotojais, nes bijo neišspręsti jų problemų.“ Tokiu atveju, R. Gaidukas rekomenduoja pradėti keisti požiūrį.

Vadovo atsakomybės, eksperto teigimu, susideda iš trijų elementų: vesti savo darbuotojus į priekį, suteikti galimybes jiems augti ir tobulėti, sukurti tokią aplinką, kurioje darbuotojai jaustųsi svarbūs.

„Tai nereiškia, kad vadovo atsakomybė yra palengvinti darbuotojo gyvenimą – kartais tai tiesiog neįmanoma arba nesąžininga kitų kolegų atžvilgiu, bet tikrai svarbu parodyti, kad tau rūpi, kad yra nuoširdus noras padėti įveikti turimus iššūkius. Vien šitas momentas duoda prasmės, energijos, – pažymi R. Gaidukas. – Kai vadovas nori ir nebijo išgirsti su kuo susiduria jo kolektyvas, kartais jis gali pasiūlyti sprendimą, nieko nekainuojantį organizacijai, tačiau daug reiškiantį darbuotojui.“

Ekspertas pastebi, kad jei atviri pokalbiai nevyksta, tuomet abi pusės praranda daug galimybių.

Už streso lygį atsakinga visa komanda

Anot ugdymo partnerio, vadovo užduotis yra ne būtinai spręsti, o įprasminti darbuotojų patyrimą: „Sunku, ačiū, kad einam drauge, galvokime kartu, kaip galime patys sau padėti“, – kiekvienas gali pasakyti tai savo komandos nariams“, – pažymi ekspertas ir priduria, kad žmonės tuomet neretai nustoja tikėtis, kad ateis trečias asmuo ir juos išgelbės, o patys imasi iniciatyvos.

„Paėmę vadeles į savo rankas, darbuotojai ima labiau savimi rūpintis, atranda daug naujų resursų, ką jie gali daryti, kad darbas būtų smagesnis, nepaisant to, jog krūviai nesikeičia. Kaip už mano šeimos laimę atsakingas esu aš, mano žmona ir vaikai drauge, lygiai taip už mano komandos streso lygį atsakinga visa komanda, ne tik vadovas ar organizacija“, – lygina ekspertas ir pastebi, jog tuomet, kai pati komanda pradeda prisiimti asmeninę atsakomybę už įtampos lygį, įvyksta didžiulis pokytis.

R. Gaidukas apibendrina, jog tai daryti ne visuomet lengva, tačiau darbuotojams pakeitus požiūrį, net ir tuomet, kai sąlygos išlieka tos pačios, atsiranda kitas pojūtis emocine prasme: „Svarbiausia – susitarimas, kad komandos įtampos lygis yra visos komandos atsakomybė, bei sprendimas, ką su tuo darysime.“

Svarbu laiku pastebėti pokyčius

R. Gaidukas pastebi, jog dažnai pasitaikanti vadovų klaida yra ta, kad jie mano, jog jei darbuotojui bus blogai, jis pasisakys, tačiau tai ne visai tiesa.

„Yra posakis, kad žmonės skęsta tyliai, – taip ir darbe. Sakyčiau, jog pranešti, kad jiems yra blogai, sugebėtų vos apie 20 proc. darbuotojų, todėl svarbu sukurti mechanizmą, kuris padėtų laiku pastebėti tuos „skenduolius“, kurie kartais ir patys dar nežino, jog tokie yra. Tuomet turėtų įvykti pokalbiai, kaip galima padėti individualiu kiekvieno atveju“, – pataria ekspertas.

Tam, anot ugdymo partnerio, vadovams reikia vidinio radaro, o vienas paprasčiausių būdų jį išsiugdyti – reguliarūs susitikimai su komanda.

„Nesvarbu, ar jie vyks kas savaitę, ar kas mėnesį – vadovas žinos, kaip jo darbuotojai atrodo darbiniame kontekste. Tuomet svarbu stebėti kiekvieną minimalų nukrypimą nuo būdingos normos. Pavyzdžiui, įprastai tylintis komandos narys ima daugiau kalbėti arba atvirkščiai. Visuomet linksmas pradeda atrodyti prislėgtas, o rimtas – juokauti. Net pasikeitęs humoro turinys gali rodyti pokytį“, – kaip pastebėti darbuotojų būseną, atsako R. Gaidukas.

Jis priduria, jog be priežasties žmonės nekeičia jiems būdingų šabloninių elgesio normų, todėl kiekvienas pokytis turi signalizuoti apie poreikį pasidomėti: „Gal nieko iš tiesų nevyksta. Tokiu atveju, vadovas tiesiog parodys dėmesį. Tačiau jei jis pataikys, tai žmogus bus labai dėkingas.“

R. Gaidukas pažymi, jog prastą darbuotojo situaciją gali lemti ne vien darbo krūvis ar aplinka – problemos šeimoje, praradimai ar sveikatos problemos gali baigtis tuo, jog darbuotojas išeis „į niekur“:

„Kai darbuotojas parašo prašymą išeiti iš darbo, jį sugrąžinti beveik neįmanoma. Vadinasi, psichologinis lūžis jau įvyko. Taigi, svarbu, jog vadovai sugebėtų įveikti baimę pabloginti situaciją, nesistengti išspręsti visų problemų, būti dėmesingi ir laiku pasirūpinti savo komandos nariais.“

***

Šis straipsnis yra specialaus „Delfi Karjera“ projekto ciklo „HR žvilgsnis“ dalis. Ankstesnį ciklo tekstą rasite ČIA. Ciklas skirtas perteikti personalo vadovų, žmogiškųjų išteklių specialistų įžvalgas dėl gerovės darbuotojams sukūrimo ir patarimus, kurie gali praversti ieškant darbo ar keliant kvalifikaciją.