Įmonės darbuotojai kalba apie 50 kalbų – kokie iššūkiai siekiant „sulipdyti“ tarptautinę komandą

Kai specialisto apsisprendimo, prie kurios įmonės jungtis, neriboja geografija, atsiveria daugiau galimybių pasirinkti geidžiamą darbdavį ir tobulėti. Talentams iš viso pasaulio vis dažniau renkantis gyventi Lietuvoje, iššūkis – kaip geriausiai pasirūpinti ir sustyguoti tarptautines komandas – tampa aktualus ne vien didžiausioms kompanijoms, bet ir vidutiniam bei smulkiajam verslui. Kokią naudą verslui neša ir su kokiais iššūkiais susiduria tokias komandas buriančios bendrovės?

Anot Lijanos Geštautaitės, tarptautinių ir tarpvaliutinių perlaidų bendrovės „Western Union“ personalo vadovės Lietuvai, daugiakultūrinė bendruomenė naudinga ne tik bendrovei, bet ir jos darbuotojams.

„Įmonės komandų daugiakultūriškumas yra įprasta praktika ir vienas iš pagrindinių pasaulinės organizacijos, siekiančios, kad įvairovės, lygybės ir įtraukties principai būti matomi kasdieniame darbe, tikslų. Kolegos iš įvairiausių šalių mus, kaip komandą, tik sustiprina, papildo organizaciją patirčių, požiūrių ir sprendimų įvairove“, – naudas vardija pašnekovė.

Didžiausi iššūkiai – ne komandiniai

L. Geštautaitė pasakoja, kad įmonė yra daugiakalbė: suskaičiuota, kad vidutiniškai bendrovės darbuotojas kalba bent trimis kalbomis, visoje įmonėje kalbama apie 50 kalbų, o paslaugos teikiamos 24 kalbomis. Lietuvos padaliniui nėra keliami konkretūs reikalavimai ar rodikliai, kokių tautybių ir kiek kolegų turėtų dirbti organizacijoje. Atrankų procesas įmonėje parengtas taip, kad geografiniai aspektai – iš kurios šalies yra kilęs kandidatas, kokios tautybės bei kokioje šalyje įgijo savo išsilavinimą – nėra akcentuojami. Anot vadovės, daugiausia iššūkių kelia praktiniai kolegų iš užsienio migracijos proceso ir adaptacijos bei įsikūrimo Vilniuje klausimai.

„Personalo komanda padeda kiekvienam iš užsienio atvykusiam kolegai tvarkytis dokumentus, jeigu reikia, kartu vyksta į Migracijos departamentą. Darbuotojų iniciatyva esame subūrę įvairovės komitetą, kuris organizuoja „Relocation Buddy“ programą – joje dalyvaujantys darbuotojai-savanoriai padeda į Lietuvą persikėlusiems kolegoms įsikurti Vilniuje, pataria įvairiais praktiniais ir buitiniais klausimais“, – pasakoja L. Geštautaitė.

Dar vienu akivaizdžiu barjeru gali tapti kalbos nemokėjimas – natūralu, kad tokiais atvejais komandose sunkiau kurti emocinius ryšius. Tačiau įmonėje kurti tarptautinę aplinką skatina ir pats veiklos pobūdis – daugiau kaip dešimt metų, nuo pat padalinio įsteigimo pradžios, čia naudojama anglų verslo kalba.

„Turime ir nerašytą taisyklę: jei nors vienas kolega nekalba lietuviškai, visi iškart pereiname prie anglų kalbos. Visgi, gilesnių, emocinių ryšių kūrimas didžiąja dalimi priklauso ir nuo komandos vadovo kompetencijos bei pačios komandos įsitraukimo“, – teigia personalo vadovė.

Moko įsiklausyti

Ingos Bakšienės, vienos iš „Western Union“ atitikties skyriaus vadovių, skyriuje dirba apie 200 darbuotojų, iš jų apie 28% yra užsienio šalių piliečiai iš Vidurio Rytų, Pietų Amerikos, Afrikos, kitų Europos valstybių. Visa komanda, kurios užduotis – klientų piniginių perlaidų stebėjimas ir su finansiniais nusikaltimais susijusios veiklos tyrimas, įprastai dirba Lietuvoje, išskyrus atvejus, kai darbuotojai pasinaudoja įmonės suteikta galimybę dalį laiko dirbti iš svetur. Vadovė pritaria, kad tarptautinė aplinka skatina darbuotojus labiau įsigilinti į skirtingas kultūras – taip jie ugdo gebėjimą suprasti, vertinti ir priimti kitokią nuomonę, todėl išmoksta geriau įsiklausyti, diskutuoti ir sklandžiau bendradarbiauti.

„Nesakyčiau, kad vadovauti tarptautinėms komandoms yra sunkiau. Manau, kad su jomis tiesiog reikia dirbti kitaip. Pavyzdžiui, jeigu komandos nariai yra išsibarstę po visą pasaulį, visai kitaip tenka derinti ir planuoti veiklas, reikia atsižvelgti į komandos narių pasiekiamumą, bendrai atliekamiems darbams planuoti ilgesnius terminus“, – galimus iššūkius įvardija I. Bakšienė.

Turi sutapti lūkesčiai

Nors tyrimai rodo, kad skirtingose šalyse organizacijų kultūra nėra suvokiama vienodai, I. Bakšienė sako, kad dažniau darbuotojų požiūrį organizacijoje lemia ne specialistų kilmė, o jų individualūs poreikiai.

„Yra atvejų, kai darbuotojo kilmė turi didelės įtakos jo lūkesčiams. Pavyzdžiui, jeigu žmogus anksčiau dirbo šalyje, kur itin akcentuojamas darbo ir poilsio balansas ar įvairovės, lygybės ir įsitraukimo kultūra, tikėtina, kad to paties jis norės ir iš naujo darbdavio Lietuvoje. Be esminių poreikių dirbti saugioje ir skaidrioje aplinkoje, kurioje esi gerbiamas, vertinamas ir skatinamas, kiekvienas darbuotojas atsižvelgia į savo individualius poreikius. Vieni siekia dirbti dinamiškoje ir inovatyvioje aplinkoje, kitiems svarbus orientacijos į darbuotoją ir bendradarbiavimo kultūros aspektas, treti akcentuoja rezultatų siekimą ir konkurenciją“, – vardija pašnekovė.

I Bakšienė sako, kad visa tai būtina išsiaiškinti dar atrankos proceso metu: darbdavys turi užtikrinti skaidrumą ir atvirai pristatyti organizaciją, o darbuotojas – rodyti susidomėjimą įmonės organizacine kultūra.

„Smagu matyti, kad darbuotojai vis dažniau yra aktyvūs, išsako nuomonę. Manau, kad tai labai stipriai prisideda prie organizacijos kultūros formavimo. Vertinu tai, kad vis daugiau įmonių, taip pat ir „Western Union“, skatina darbuotojų įsitraukimą ir dialogą, formuojant tiek organizacijos, tiek atskirų komandų kultūrą“, – sako vadovė.

Iššūkiai nepriklauso nuo kultūros

Pasak I. Bakšienės, sunkumų ar profesinių nesutarimų gali kilti bet kurioje komandoje ir kultūrinis aspektas čia nėra esminis dalykas. Vienu svarbiausių prioritetų ji laiko komunikaciją: vadovas turi aiškiai, laiku pasisakyti ir išgirsti pats, taip pat užtikrinti, kad toks bendravimas taptų norma komandos viduje.

„Aš koncentruojuosi į pačią problemos esmę, jos kilmę ir įvertinu, ar toje situacijoje reikia kalbėtis su visa komanda, vienu ar keliais kolegomis. Manau, kad reakcija bet kokiu atveju turi būti greita, kartais tik jos ir užtenka – laiku sureagavus, pasitaiko, kad situacijos išsisprendžia joms nespėjus tapti problema“, – patirtimi dalijasi I. Bakšienė.

Kaip „sulipdyti“ komandą

L. Geštautaitė pritaria, kad, vadovui, nepriklausomai nuo jo komandos sudėties, svarbu jausti komandos ritmą. Jos teigimu, komandas geriausiai „sulipdo“ bendras tikslas ir kasdieniai ritualai, pavyzdžiui, įmonėje populiarūs kasdieniai trumpi komandos susibūrimai, savaitės aptarimai, problemų sprendimo sesijos ir panašiai. Šios priemonės padeda komandai koncentruotis į prioritetus, ieškoti sprendimų ir inovuoti kartu.

„Norėdami vienas kitą geriau pažinti, mūsų darbuotojai gali dalyvauti „Clifton Strengths“ komandinėse sesijose, kai sertifikuotas konsultantas padeda komandų nariams pažinti vienas kito stipriąsias puses bei suprasti, kaip kiekvieno savybės daro įtaką bendrai komandos dinamikai. Be to, mums labai svarbu jausti darbo ir veiklos prasmingumą, todėl organizacija daug dėmesio skiriame savanorystei. Jau seniai įsitikinome, kad kartu savanoriaujanti, bendromis jėgomis gėrį pačia plačiausia prasme kurianti komanda tampa artimesnė ir stipresnė“, – įsitraukimo būdus vardija L. Geštautaitė.