Deja, turint tokius ketinimus rezultatai neretu atveju būna kiek kitokie, nei tikėtasi. Ar tokį siekį iš tiesų galima vadinti kilniu ir vertu daugybės pastangų, ar visgi vertėtų apžvelgti ir neigiamas nenoro deleguoti užduotis puses?
Reikėtų pradėti nuo to, jog dalis vadovų teigia užduočių deleguoti tiesiog nemokantys. Skamba visai įtikinamai, ar ne? Juk delegavimo procesas – gana sudėtingas, tad nenuostabu, kad tai pavyksta ne visiems...
Anot kitų vadovų, jie tikrai norėtų tai daryti, bet nėra kam, nes žmonės arba jau perkrauti darbais ir daugiau priskirti neįmanoma, arba vienam, ar kitam darbui atlikti neturi reikiamos kompetencijos.
Dar teigiama, kad prasmės deleguoti užduotis tiesiog nėra – jos kartą ar kitą jau buvo deleguotos, tačiau atliktos nekokybiškai, ne laiku, ne taip, kaip norėta, tad vadovai, siekdami maksimalios kokybės, nusprendžia jų imtis patys.
Taigi, vadovai, vengiantys užduočių delegavimo, būna įsitikinę, kad niekas kitas nepadarys darbų geriau už juos. Tokiems vadovams visi darbai yra ypatingai svarbūs, jie kelia aukštus reikalavimus sau ir kitiems, mėgsta lyginti save su kitais, ir atvirkščiai – kitus su savimi. Teigdami, kad darbus geriausiai atlikti gali tik jie patys, dažnu atveju vadovai būna teisūs. Bet čia kyla labai svarbus klausimas – jei vadovas atlieka kažkieno kito darbus, kas tuomet dirba už jį? Niekas? Ar tai reiškia, kad įmonė vadovą turi tik teoriškai, o faktiškai ten tokio nėra?
Visi aukščiau pateikti vadovų argumentai skamba iš tiesų logiškai, tiesa? Galbūt ir jums teko susidurti su viena ar keliomis iš aukščiau paminėtų neįveikiamų kliūčių darbų perdavimo procese? Jeigu taip, tuomet metas į užduočių delegavimą pažvelgti „iš naujo“, nes visos šios tariamos kliūtys yra tik pasiteisinimai, po kuriais slepiasi tikrosios darbų nedelegavimo, o tiksliau – nenoro juos deleguoti, priežastys.
Priežasčių, dėl kurių vadovai iš tiesų vengia deleguoti užduotis, reikia ieškoti visai kitur. Polinkis viską daryti savo pačių rankomis slypi įpročiuose – kaip neretu atveju nutinka, buvęs geru specialistu ir paaukštintas pareigose žmogus tampa vadovu, taigi, užsiima visiškai nauja veikla, kurioje didžioji dalis tų gebėjimų, kurie buvo itin vertingi anksčiau, dabar tampa beverčiais.
Dažnas „naujai iškeptas“ vadovas nenori priimti šios realybės arba apie ją net nesusimąsto. Naujoko situacija ima gerėti tada, kai keičiasi jo mąstymas: vietoje „ką galiu pats“ atsiranda „ko galiu pasiekti per savo komandos žmones“. Dabar svarbūs tampa nebe vadovo asmeniniai rezultatai, o tai, kokių rezultatų pasiekia tie, kuriems jis vadovauja.
Dar viena kliūtis, ribojanti efektyvų delegavimą – baimė tapti nereikalingu, kai ilgainiui didžioji dalis darbuotojų viską žinodami ir gebėdami puikiai tvarkysis ir be vadovo įsikišimo.
Koją pakiša ir nepasitikėjimas kitais, nors, iš tiesų, tai yra užslėptas nepasitikėjimas savimi, savo gebėjimais ir kompetencija. Iš čia kyla baimė, kad ir komandos žmonės negebės susitvarkyti su užduotimis, suklys, o visa atsakomybė už jų klaidas kris ant vadovo galvos. Tuo tarpu pastarasis blogai atrodys savo viršininkų ir kitų kolegų akyse. Todėl vadovas stengiasi kuo daugiau darbų daryti pats, norėdamas pasirodyti šaunus, daug dirbantis, puikiai besitvarkantis su užduotimis. Tačiau, susikaupus dideliems darbo krūviams, kurių jau nebepavyksta aprėpti, toks žmogus pradeda rimtai „degti“.
Prasti laiko planavimo įpročiai – dar viena kliūtis užduočių delegavime ir jų kontrolėje, nes tam tiesiog „nelieka laiko“. Tokie vadovai daug blaškosi, neturėdami gebėjimo susidėlioti prioritetus prisiima galybę smulkių rutininių darbų, o su jais ilgainiui tiesiog nebesusitvarko. Liūdniausia tai, kad kuo ilgiau užduotys nedeleguojamos, tuo iš „užburto rato“ išeiti darosi sunkiau.
Daug darbų prisiimantis vadovas dažnu atveju nori kontroliuoti viską ir visus, siekia žinoti kiekvieną smulkmeną, tikrinti kiekvieną užduotį ir prisiimti daugelį atsakomybių. Jis gali „tapti“ ir tiekimo, ir gamybos, ir personalo, ir finansų vadovu – būti visur, kur jo gal net ir nereikia. Toks kišimasis į procesus suteikia ne kontrolę, o tik kontrolės iliuziją.
Kai kuriems darbus deleguoti sunku dėl įsitikinimo, jog žmogus iš tiesų dirba tik tada, kai dirba sunkiai, arba, kuo daugiau daro savo rankomis, tuo yra vertingesnis, na o rezultatai yra pasiekiami tik „kruvinu“ prakaitu. Toks požiūris dažnai atsinešamas iš šeimos. Problemų sprendimas, darbuotojų motyvacija, jų kompetencijos kėlimas, susitikimai su svarbiausiais klientais tampa antraeiliais, realios vertės neturinčiais, dalykais.
Kaip galima spręsti šią opią problemą? Papasakosiu apie paprastą, tačiau išties veiksmingą būdą. Ant popieriaus lapo surašius darbus, kurie periodiškai atsikartoja, prie šių darbų pažymėkite raides A, B ir C.
Pradėkite raide C – ji reikš, kad darbas gali ir turi būti deleguotas. Pažymėję deleguotinus darbus imkitės B kategorijos – tai bus darbai, kurių pilnai deleguoti nepavyks, tačiau būtų galima kitiems perduoti kažkurią dalį užduoties (pavyzdžiui - informacijos surinkimą). Priskyrę darbus B ir C kategorijoms, prie kiekvieno jų įrašykite žmonių, kuriems perduosite darbus, vardus.
Lieka A kategorijos darbai, kuriuos galite atlikti tik jūs. Prieš priskirdami darbą šiai kategorijai labai gerai pagalvokite ir tik įsitikinę, jog nėra jokių užduočių, kurias galėtų atlikti kiti, įrašykite į darbų, kuriuos atliksite patys, sąrašą.
Stresas, „perdegimas“ darbe, virtinės nesibaigiančių darbų yra glaudžiai susiję su įsišaknijusiu įpročiu – per daug užduočių prisiimti sau. Kaip rodo daugelio vadovų patirtis, pasiryžimas perduoti kuo daugiau užduočių komandai, o patiems užsiimti jos koordinavimu, ugdymu, motyvacija ir kontrole, ateina su vidine branda ir suvokimu, kad pagrindinė vadovo užduotis – įmonės tikslų įgyvendinimas, o geriausių rezultatų jis pasieks tik kartu su kitais.