Įvertino hibridinio darbo privalumus ir minusus: grįžti į 5 darbo dienų biure modelį neketinama, tačiau įspėja – rizikų yra

Pandemijos valdymo priemonės jau egzistuoja, bet panašu, kad jos paskatintas nuotolinis darbas pasiliks. Vis daugiau įmonių visame pasaulyje imasi diegti hibridinį darbo modelį, kai dauguma organizacijos darbuotojų dalį laiko dirba iš namų, o kitą dalį praleidžia biure. Šiemet tokiu hibridiniu būdu pradėjusios dirbti „Vinted“ strateginių personalo iniciatyvų direktorė Viktorija Jaksebagaitė sako, kad lankstus darbas pasaulyje išplėtė talentų rinką, taip pat parodė lyderystės, tikslingų investicijų ir bendradarbystės svarbą, tačiau išlieka ir tam tikros rizikos. Kaip jų išvengti ir kokias pamokas jau išmoko hibridinį darbo modelį prisijaukinantis verslas?

Naujos galimybės

Pasaulio įmonės hibridinį darbą vadina ateities darbu – jau dabar manoma, jog šis darbo modelis niekur nedings, nes kai kuriems specialistams sukūrė naujas darbo galimybes, suteikė daugiau laiko šeimai bei būdą apskritai taupyti laiko sąnaudas. Poreikį dirbti mišriu būdu išsako ir lietuviai – „Vinted“ šiemet inicijuoto biurų darbuotojų tyrimo rezultatai rodo, kad net 74 proc. respondentų pagerėjus pandeminei situacijai ir toliau norėtų dirbti nuotoliniu būdu: 12 proc. jų norėtų dirbti tik nuotoliniu būdu, 62 proc. – bent dalį darbo laiko nuotoliniu būdu.

Pasak didžiausios Europos naudotų mados prekių prekybos namų vartotojams platformos strateginių personalo iniciatyvų direktorės V. Jaksebagaitės, vienas ryškiausių perėjimo prie nuotolinio darbo rezultatų – išplėsta talentų rinka. Vykstant spartiems pokyčiams darbo rinkoje, apgalvotas požiūris į mišrų darbą ir ateityje bus itin svarbus norint pritraukti ir išlaikyti įvairius talentus.

Įmonė hibridiniu būdu pradėjo dirbti rugsėjo mėnesį – visiems įmonės darbuotojams fiziškai į biurą rekomenduojama eiti antradieniais ir trečiadieniais. Likusiomis savaitės dienomis jie gali dirbti iš pasirinktos vietos – tęsti darbą biure, dirbti namuose ar kitoje pasirinktoje vietoje. Darbuotojams taip pat suteikiama galimybė 90 dienų per metus dirbti iš bet kurios ES šalies bei Jungtinės Karalystės.

Praėjus ketvirčiui metų nuo naujojo darbo modelio įvedimo, V. Jaksebagaitė sako, kad organizacija jau išmoko ir kelias vertingas pamokas. Ji dalijasi 5 pagrindiniais principais, kurie prisideda prie hibridinio darbo modelio sėkmės bei rizikomis, į kurias būtina atsižvelgti:

1. Investicijos būtinos

Pasak V. Jaksebagaitės, perėjimas į hibridinį darbo modelį yra kompleksinis projektas, kurį įgyvendinant svarbu suburti pokyčių valdymo komandą iš skirtingų departamentų – ne tik personalo skyriaus, bet ir IT, finansų bei kitos komandos. Čia jau nebepakanka tik paruošti infrastruktūrą grįžimui į biurą – lygiai taip pat svarbu kalbėti apie komandų rutinų pritaikymą, skatinti bendruomenės stiprinimo iniciatyvas, remti namų darbo vietą, pritaikyti vidinius procesus. V. Jaksebagaitė pabrėžia, kad į tai verslas turėtų būti nusiteikęs investuoti.

Pavyzdžiui, norint užtikrinti kokybišką darbą tiek biure, tiek namuose, kiekvienam darbuotojui įmonė skyrė 540 eurų biudžetą namų biurui įsirengti. Kiekvienas darbuotojas iš šios sumos galėjo nusipirkti tai, kas reikalinga jo individualiai aplinkai. Specialistės teigimu, norint darbuotojus paskatinti dažniau atvykti į biurą, fizinės biuro patalpos taip pat turi būti pakankamai patrauklios ir tinkamos tiek bendradarbiavimui, tiek individualiam darbui bei susikaupimui.

2. Sklandaus bendradarbiavimo užtikrinimas

Pandemijos sukelta izoliacija, kurią žmonės pajautė savo asmeniniame gyvenime, taip pat vyksta ir darbe, todėl, sako V. Jaksebagaitė, sklandžiam hibridiniam darbui reikalingos patogios komunikacijos priemones, kad kolegų bendravimas nenutrūktų. Praradus tarpusavio ryšį dingsta kūrybiškumas, sunkiau sugalvoti ir įsisavinti naujas idėjas.

Į biurus kelias dienas per savaitę grįžę „Vinted“ darbuotojai pastebi, kad gyvas bendravimas neabejotinai pagerino bendrą nuotaiką bei savijautą. Žmonės jaučiasi kūrybingesni bendraudami tiesiogiai, o ne per ekranus, nes organizacijoje vadovaujasi bendrakūrybos (angl. „co-create“), bendradarbystės principais. Komandos pripažįsta, kad hibridinis darbo modelis ypač pasiteisina integruojant naujus kolegas, jie daug greičiau gali pajausti organizacijos kultūrą, sukurti stipresnius ryšius su komandos nariais, o tai reikšmingai didina įsitraukimą.

3. Aiški ir nuosekli lyderystė

Tam, kad darbas vyktų sklandžiai tiek iš namų, tiek iš biuro, svarbus ir komandos lyderio įsitraukimas. Pasak V. Jaksebagaitės, gerai veikiantis hibridinis modelis nėra tik atėjimas į biurą dirbti kelias dienas, norint, jog jis neštų naudą organizacijai ir jos nariams, būtina adaptuoti komandos kasdienes rutinas, kad laikas biure būtų prasmingas. Savo kalendoriuose vertėtų palikti vietos ne tik susitikimams, bet ir organiškam bendravimui. Pastebėta, kad tiesioginio vadovo elgsena ir hibridinio modelio praktikavimas turi tiesioginę įtaką komandos narių elgsenai. Jei komandos vadovas praktikuoja hibridinį darbo modelį ir dirba dalį laiko iš biuro, komanda seka jo pavyzdžiu ir priešingai.

Vadovams taip pat labai svarbu kalbėtis ir klausytis savo darbuotojų, nuolat ieškoti grįžtamojo ryšio per asmeninius pokalbius, tikslines grupes ar personalo apklausas. Specialistė sako, kad komandinę dvasią kurstoma ne tik būdami biure ir bendraudami gyvai, bet ir reguliarių komandinių susitikimų metu, neformaliais pokalbiais, bendrais komandų pietumis, ir kitomis priemonėmis.

4. Įrankiai rezultatų vertinimui

Nors bendrą pasaulinę išpopuliarėjusio hibridinio darbo modelio sėkmę įvertinti kol kas sudėtinga, organizacijos gali jo rezultatus vertinti individualiai. Anot V. Jaksebagaitės, sistemiškai organizacijos viduje renkami duomenys gali padėti priimti sprendimus, kaip nuotolinį darbą ir darbą biure vystyti ateityje, taip pat padėti į šį procesą labiau įtraukti darbuotojus. Pavyzdžiui, bendrovė parengė ir pritaikė hibridinio darbo įgyvendinimo stebėsenos modelį – vidinių darbuotojų apklausų įrankį. Jis padeda organizacijai rinkti ir apdoroti informaciją apie biuro lankomumo rodiklius, darbuotojų įsitraukimą, patirtį biure, saugumą.

Personalo iniciatyvų direktorė pastebi, kad įsivertinus pasiektus rezultatus, galima geriau suprasti, kokie metodai veikia, kokius reikėtų tobulinti ar pakeisti naujais ir net numatyti ateities žingsnius – įmonė jau pastebėjo nuotolinio ir darbo biure derinimo privalumus ir į 5 dienų darbo iš biuro modelį kol kas grįžti neketina.

5. Išlieka pandemijos sukeltos rizikos

Pasak V. Jaksebagaitės, viena iš pagrindinių išliekančių grėsmių hibridiniam darbo modeliui yra COVID-19 situacija Lietuvoje ir kitose šalyse. Kintantys apribojimai darbovietėms neleidžia galutinai pereiti prie hibridinio darbo modelio ir bendrovėms tenka balansuoti tarp skirtingų darbo organizavimo scenarijų – darbo iš namų, rekomenduojamo hibridinio darbo ir pilno hibridinio darbo.

Specialistė pabrėžia, kad laikytis valstybės apribojimų darbovietėms būtina, tačiau per daugiau kaip 1,5 metų darbo pandemijos sąlygomis verslas atrado efektyvius sprendimus ir procesų valdymo mechanizmus, leidžiančius užtikrinti darbuotojų saugumą biure (darbuotojų testavimas, patalpų ventiliavimas, dezinfekavimas ir valymas, teigiamų atvejų valdymas, nuolatinė situacijos stebėsena, aukštas darbuotojų imunizacijos rodiklis, kt.). Nuoseklus darbas ir investicijos atsiperka – naudojant visus mechanizmus įmonės darbuotojų imunizacijos lygis biuruose yra itin aukštas ir siekia nuo 90 iki 100 proc.

V. Jaksebagaitė tikina, kad pandemijai atslūgus, biuro infrastruktūros apkrautumo klausimai taps vis aktualesni, tad svarbu iš anksto ruoštis didesniam darbuotojų srautui ateityje ir ieškoti efektyviausių sprendimų komandų poreikiams atliepti.