Apklausus beveik 3 mln. darbuotojų išskyrė 12 sąlygų, lemiančių gerą savijautą darbe – vadovams yra dėl ko suklusti

Darbuotojų kaitą ir padalinių vadovų ugdymą įmonių direktoriai šiuo metu vadina antrąja pagal svarbą problema po naujų darbuotojų pritraukimo. Efektyvios vadybos praktikas ir bendrovės „Nortus“ vykdomasis vadovas Marius Skersys teigia, kad dažnu atveju minėtas problemas galima išspręsti daugiau dėmesio skiriant vidurinės grandies vadovų apmokymams, o pagerinti jų įgūdžius ir kurti konstruktyvią atmosferą padeda TWI „Darbo santykių“ metodas, visame pasaulyje jau keletą dešimtmečių žinomas kaip Training Within Industry, Job Relations.

M. Skersio pasakojimu, surasti ir apmokyti naujus darbuotojus įmonėms užtrunka ilgus mėnesius ir kainuoja tūkstančius eurų. Tačiau šios investicijos nueina perniek, jei neseniai įsidarbinę žmonės po kelių mėnesių nusprendžia palikti įmonę.

„Įmonės darbuotojai – tai kolektyvo dalis, nuo kurios tiesiogiai priklauso, ar bus įgyvendinti iškelti tikslai. Tačiau dažnu atveju būtent nuo vidurinės grandies vadovų, prieš tai karjeros laiptais pakilusių iš vadovavimo įgūdžių nereikalaujančių pozicijų, tiesiogiai priklauso veiklos rezultatai. Neretai šie darbuotojai, tapę grupių ar skyrių, brigadų ar cechų vadovais, stokoja paprasčiausių žinių, kaip bendrauti su kitais darbuotojais. Todėl nepavyksta sukurti reikiamos atmosferos kolektyve, kylančios problemos sprendžiamos ne visuomet profesionaliai ir objektyviai, todėl neseniai į kolektyvą įsilieję darbuotojai nusprendžia ieškotis kito darbo“, – aiškina M. Skersys.

Tokiais atvejais, pasak M. Skersio, išsiaiškinti personalo kaitos problemas pirmiausia padėtų aukščiausio lygio įmonės vadovų pokalbiai su kiekvienu išeiti nusprendusiu darbuotoju. O ilguoju laikotarpiu kurti geranorišką ir darbingą atmosferą, užtikrinti faktais grįstą vadovavimą ir profesionalų problemų sprendimą padeda pasaulyje pasiteisinusios sistemos TWI „Darbо santykių“ principai.

Įmonės pradėjo ugdyti vidurinės grandies vadovus

M. Skersys pažymi, kad vis daugiau įmonių supranta, jog vadybos reikia mokytis ne tik aukščiausio lygio, bet ir mažesnių padalinių vadovams – pastarieji dažniausiai turi gerų techninių ir specialybės žinių, tačiau nebūtinai išmano vadovavimo principus.

Šią nuomonę patvirtina ir „Gallup“ atliktas tyrimas, įtraukęs 2,7 mln. darbuotojų iš daugiau kaip 100 tūkst. įmonių visame pasaulyje. Darbuotojų nuomonės apklausos padėjo išsiaiškinti 12 pagrindinių sąlygų, nulemiančių gerą darbuotojų savijautą organizacijoje. Išaiškėjo, kad net 7 dažniausiai įvardinamos problemos gali būti išsprendžiamos TWI „Darbo santykių“ metodų pagalba, išmokant vadovus teisingai pagirti darbuotojus už gerai atliktą darbą, laiku perteikti naujienas apie pokyčius ir tiksliai įvardinti lūkesčius, išsiaiškinti nerimą keliančius klausimus, vienodai pagarbiai bendrauti su visais, gebėti aptikti ir konstruktyviai spręsti problemas.

Pasak M. Skersio, iš kitų TWI metodikų būtent „Darbo santykiai“ apibrėžia, kaip turėtų būti organizuojamas bendravimas, kad įmonė pasiektų savo tikslų, o darbuotojai įsitrauktų ir jaustųsi gerai. Jungtinėse Amerikos Valstijose (JAV) po Antrojo pasaulinio karo sukurta TWI sistema dabar plačiai taikoma sėkmingiausiose pasaulio organizacijose ir numato keletą esminių principų, padedančių pagerinti darbuotojų savijautą kolektyve, darniai apmokyti ir įvesti į darbo procesą, išmokyti teisingai spręsti iškylančias problemas ir didinti darbuotojų pasitenkinimą.

Keturi žingsniai, padedantys kurti konstruktyvius santykius

Gebėjimas kurti santykius ir pasitikėjimą pasiekiamas taikant 4 gerų santykių kūrimo pagrindus ir 4 žingsnių metodą problemoms spręsti. Visų pirma, bet kurioje situacijoje svarbu remtis faktais – kas beįvyktų, pirmiausia būtina pasikalbėti su pačiu darbuotoju, su jo artimiausiais bendradarbiais, surinkti faktinius duomenis ir įsitikinti, kad situacija žinoma išsamiai ir tiksliai. Aplinkybių gali išaiškėti įvairių, tarp jų – problemos šeimoje ar su sveikata.

Viena dažniausių klaidų, kurią daro nepatyrę vidurinės grandies vadovai, tai – skuboti sprendimai ir įsitikinimas, kad iškilusią problemą išspręs vienintelis veiksmas. Todėl antrasis žingsnis numato, kad reikia apsvarstyti surinktus faktus ir tik jais remiantis spręsti situaciją. Būtina kruopščiai įvertinti, kokių veiksmų galima imtis, peržiūrėti įmonės praktiką ir politiką, apgalvoti tikslus ir poveikį asmeniui, visai darbuotojų grupei ir įmonės procesams. Svarbu nedaryti išankstinių išvadų ir įsitikinti, kad priimtas sprendimas įmonėje nesukels daugiau problemų.

Tik trečiajame žingsnyje patariama imtis veiksmų. Šiame etape vidurinės grandies vadovai turėtų įsivertinti, ar su iškilusia situacija pajėgs susitvarkyti patys. Svarbu mokėti atskirti, į kokių problemų sprendimą būtina įtraukti aukštesnius vadovus. Taip pat svarbu nesikratyti asmeninės atsakomybės, nepermesti „purvino darbo“ kitiems, pavyzdžiui, savo vadovui ar žmogiškųjų išteklių skyriui.
Ir ketvirtajame žingsnyje būtina patikrinti rezultatus. Apsvarstyti, kokių ir kada reikia imtis tolesnių veiksmų, kokiu dažniu tikrinti pokyčius. Svarbu mokėti įvertinti, ar padarytas veiksmas turėjo įtakos našumui, ar padėjo pasiekti pagrindinį tikslą.

„Patikrinus, kaip keičiasi sunkumų patiriančio kolegos darbo rezultatai ir požiūris, pamatysite, ar jis asmeniškai sutiko su sprendimu, ar įsitraukė į situacijos gerinimą, ir kaip sprendimą priėmė visa darbuotojų grupė“, – pataria M. Skersys.

M. Skersys taip pat atkreipia dėmesį, kad mokantis „Darbo santykių“, daug dėmesio skiriama gerai atmosferai kolektyve kurti. Vienas iš pamatinių principų – laiku organizuoti darbuotojų informavimą apie pokyčius. Kuo anksčiau darbuotojai sužino, pvz., kaip keisis darbo grafikas, atlygis ar vadovai, tuo daugiau laiko jie turi apsvarstyti naujienas, išsiaiškinti rūpimus klausimus, pasidalinti pasiūlymais ir idėjomis. Tokiu būdu parodoma pagarba žmonėms ir jie labiau įtraukiami į įmonės gyvenimą.

Dar viena esminė sąlyga, padedanti kurti ilgalaikius santykius su darbuotojais, yra vadovų gebėjimas kuo geriau išnaudoti organizacijoje stipriausias kiekvieno darbuotojo savybes.
„Patirtis rodo, kad neretai darbuotojai palieka organizaciją būtent po to, kai buvo paaukštinti arba perkelti į kitą padalinį. Dažnai atsitinka, kad dešimt ar penkiolika metų įmonėje dirbęs specialistas naujoje pozicijoje pasigenda galimybių daryti tai, ką mokėjo geriausiai. Vadovų vaidmuo – laiku pastebėti tokias situacijas ir kartu su darbuotoju ieškoti sprendimo“, – akcentuoja M. Skersys.
Darbo santykių įmonių padalinių vadovai mokomi tiek grupinių užsiėmimų metu, tiek individualiai. Su kiekvienu vadovu konfidencialiai aptariamos opiausios problemos ir padedama savarankiškai ieškoti tinkamų sprendimų.

Vadovų kompetencijos: spręsti problemas ir kiekvieną darbuotoją vertinti individualiai

Itin daug dėmesio skiriama tokiai kompetencijai lavinti, kaip problemų sprendimas. Prioritetas teikiamas kuo ankstesniam problemų identifikavimui ir gebėjimui surasti tikrąsias jų šaknis, o po to nuosekliai rasti geriausią sprendimą ir mokėti patikrinti, ar jis atnešė reikiamą efektą.
Pvz., gamybos įmonėje buvo pastebėta, kad viename iš cechų darbuotojai nuolat pažeidinėjo saugumo technikos reikalavimus. Pradėjus taikyti TWI „Darbo santykių“ metodą išaiškėjo, kad grubiai pažeisdami taisykles ir nestabdydami įrangos šio cecho darbuotojai siekia išlaikyti našumą ir pašalinti ankstesniuose gamybos procesuose padarytą broką. Išsiaiškinus tikrąsias problemų priežastis buvo pasiekti iškart keli tikslai – iki minimumo sumažinta brokuotos produkcijos dalis ankstesniame gamybos etape, užtikrintas saugumas visoje įmonėje ir padidintas darbuotojų pasitenkinimas.

M. Skersys reziumuoja: „Su darbuotojais reikia elgtis kaip su unikaliomis asmenybėmis. Kiekvienas iš jų turi skirtingą biografiją, išsilavinimą, gebėjimus, sveikatos būklę ar situaciją šeimoje. Tačiau vadovai turi mokėti sukurti gerus santykius su kiekvienu darbuotoju.“