Vadovų auginimas įmonės viduje – patarė, ką daryti, kad jie taptų gerais lyderiais

Spartus verslo augimas šiandien yra neįmanomas be kruopščiai suburtos talentų komandos. Vis dėlto įmonės sėkmę lemia ne tik nuolat komandą papildantys vis nauji profesionalai, tačiau ir stiprūs vadovai, kurie sugeba komandą suburti, motyvuoti bei nuolat palaikyti su kiekvienu nariu glaudų ir nuoširdų ryšį.

Kaip surasti tokius vadovus, kurie ne tik užtikrintų puikius organizacijos rezultatus, bet ir gebėtų įkvėpti komandą? Kiek laiko užtrunka organizacijos viduje užauginti gerą vadovą? Kaip ieškoti lyderių ir atskleisti jų potencialą organizacijos viduje?

Įžvalgomis apie tai, kaip atpažinti bei užauginti gerą būsimą vadovą dalijasi JAV programavimo paslaugų įmonės „Devbridge“ žmonių ir organizacijos vystymo direktorė, ISM profesorė dr. Raimonda Alonderienė.

Ne visi lyderiai nori tapti vadovais

Anot R. Alonderienės, vadovų auginimas – tai strateginis kiekvienos įmonės klausimas ir turi būti įgyvendinamas nuosekliai. Išauginti naują vadovą organizacijos viduje – gali būti ilgas ir nuoseklus darbas.

„Vadovai – ne grybai po lietaus, jie neišdygsta tik tada, kai „palyja“, ar kai organizacijai jų reikia. Net ir dabar turime organizacijoje jaunuolių, tik neseniai baigusių studijas ir įsidarbinusių į pirmąjį darbą, kuriuose mes įžvelgiame daug lyderystės potencialo. Tačiau tikrais vadovais jie potencialiai galės tapti tik po kelerių metų. Kai organizacijoje jau yra pastebimas potencialus lyderis, vadovas skiria jam papildomo dėmesio ir kitokių užduočių, tinkančių labiau neformaliam augimui darbe. Kai kelias jau tampa aiškus, atsiranda formalesnių mokymo ir ugdymo programų. Pavyzdžiui, mokymų sesijos, kaip pažinti save, kaip dirbti su komanda, emocinio intelekto, sunkių pokalbių mokymai. Be viso to turime vidinę vadovų „Sourcery“ akademiją, kur dalyviai tam tikras temas ir užduotis nagrinėja grupinio koučingo principu. Saugioje aplinkoje būsimi vadovai gali leistis į sunkias situacijas ir kartu su kitais kolegomis augti. Tačiau net ir tapus vadovu, pagalbos ir dėmesio reikia ir toliau. Tad čia svarbus to žmogaus vadovo ir HR vaidmuo – toliau auginti ir stiprinti jo lyderystės kompetencijas“, – sako žmonių ir organizacijos vystymo vadovė.

Karjeros ašis – ne vien tik vadovo pozicija

R. Alonderienė pabrėžia, kad dažniausiai lyderystės potencialas matosi praktikoje – kaip dažnai techninis darbuotojas imasi papildomų atsakomybių (angl. take ownership), kaip juo pasitiki kiti komandos nariai.

„Noras tobulėti yra vienas iš svarbiausių asmeninių savybių, kadangi dirbant projektinėje srityje, projektai keičiasi ir tenka prisitaikyti prie naujų reikalavimų bei technologijų. Todėl organizacijoje esame išsigryninę aiškius procesus, sekame informaciją ir analizuojame duomenis, kad atsiradus aukštesnei pozicijai, aiškiai žinotume, kuriems kandidatams galime pasiūlyti išbandyti save naujoje pozicijoje. Mūsų komandos dirba projektiniu režimu, kurdamos unikalius IT sprendimus klientams. Dėl augimo strategijos ir darbo pobūdžio, darbuotojai turi puikias galimybes augti tiek kompetencijų, tiek pozicijų prasme. Tačiau vieni labiau nori gilinti žinias techninių kompetencijų srityje, o kiti nusprendžia išbandyti save vadybos srityje. Tačiau geri ir patyrę specialistai puikiai žino, kad niekas iš karto neatsiranda – žinios ir įgūdžiai įgyjami palaipsniui. Karjeros galimybės taip pat priklauso nuo to, kiek asmeninių pastangų įdėsi, siekdamas iškeltų savo, komandos ir organizacijos tikslų. Jeigu darbuotoją sups motyvuoti ir stiprūs kolegos, tobulėjimas bus natūralus procesas. Ilgainiui susiformuos noras ne tik mokytis iš kitų, bet ir pačiam tapti vadovu, mentoriumi ar kitaip prisidėti prie kitų darbuotojų auginimo arba siekti karjeros technologijų inžinerijos srityje, tampant, pavyzdžiui, projekto ar produkto vadovu“, – akcentuoja vadovė.

Kaip atpažinti potencialų vadovą?

Pasak R. Alonderienės, vadovų gebėjimus galima patikrinti ir mažose užduotyse, deleguotose vadovo, pavyzdžiui, leisti pravesti susirinkimą vadovo atostogų metu ir pan.

„Savo organizacijoje turime ir kitas pasibandymo galimybes – tapti „Sourcery“ akademijų mentoriumi, vadovauti projekto techninei komandai. Tokiu būdu žmogus gali saugiai pasipraktikuoti lyderystės įgūdžius ir padaryti pauzę, jei mano, kad ši pozicija ne jam ar dar tam neatėjo tinkamas laikas. Šie klausimai, kiek vadovu save mato žmogus ir kiek pasitikėjimo juo turi jo paties vadovas turi būti aptariami nuosekliai ir reguliariai. Žmogus neatskleis viso potencialo, jei kažkas jį prievarta paskyrė į nenorimą poziciją. Kita vertus, viduje turime ne vieną istoriją, kai techninis specialistas, kurio lyderystės potencialą matė jo vadovas, pokalbių ir pasibandymų metu ėmė labiau savimi pasitikėti, tapo vadovu ir puikiai dirba šiame vaidmenyje“, – pabrėžia vadovė.

Užauginti prireiks nemažai laiko

Pasak įmonės žmonių ir organizacijos vystymo vadovės, jeigu organizacija yra spartaus augimo režime, naujų vadovų poreikis bus nuolatinis, nes kažkas turi dirbti su augančiu komandų skaičiumi ir užtikrinti kiekvieno komandos nario tobulėjimą.

„Mūsų organizacija yra nuolatinėje naujų vadovų samdymo ir auginimo būsenoje. Šiemet specialiai įkūrėme naują mokymų ir ugdymo centrą, kurio pagrindinis tikslas stiprinti vidinę įmonės žinių pasidalijimo kultūrą ir užtikrinti nuolatinį darbuotojų profesinių kompetencijų tobulinimą bei ugdyti naujus vadovus. Praėjusių metų pabaigoje „Devbridge“ tapus dalimi įmonės „Cognizant Softvision“, organizacijoje atsivėrė dar daugiau galimybių užtikrinti komandos poreikius atitinkančias vadovų ugdymo patirtis ir įgyvendinti naują mokymosi strategiją bei atliepti naujų kompetencijų tobulinimo poreikius. Taip pat suvienyti geriausias mokymosi praktikas tarp skirtingose šalyse esančių įmonės padalinių“, – pabrėžia direktorė.

R. Alonderienė pabrėžia, kad šiuo metu iš visų vadovų – pusė jų yra tapusių vadovais per paskutinius metus. Kaita vadovų grupėje yra itin maža.

„Tie, kas pasirenka išeiti, dažnu atveju gauna top techninių vadovų pareigas kitoje mažoje organizacijoje. Visada lieka iššūkis, kaip kiekvieną vadovą įvesti į mūsų organizacijos kultūrą, ne tik per vertybes, bet ir per vadovo vaidmens matymą. Mes remiamės „HR-less approach“ pricipu, o tai reiškia, kad kiekvienas vadovas auginamas taip, kad pats, be HR pagalbos, gebėtų rinkoje susirasti tinkamą kandidatą į savo komandą, jį prikalbinti ateiti, tinkamą atsirinkti, įvesti į komandą, auginti, išlaikyti ir, jei reikia, atleisti. Tik tuomet HR partneriai gali būti tikra pagalba vadovams komandos auginimo ir stiprinimo kelyje“, – sako vadovė.

Nauji vadovai neturi siekti tobulybės

R. Alonderienė pabrėžia, kad viena iš esminių naujojo vadovo klaidų, kai jis nori būti tobulas jau pačią pirmąją darbo dieną. Dar sunkiau, jeigu pirmtakas pasižymėjo puikiomis vadovavimo praktikomis. Pirmasis žmogus, kuris turėtų padėti – tai naujo vadovo vadovas, kuris pats perėjo panašų kelią ir gali auginti naują lyderių kartą.

„Daugelis organizacijų dažniausiai turi apibrėžtą naujo komandos nario įvedimo procesą ir rečiau – naujo vadovo įvedimo procesą. Todėl vienas iš esminių įvedimo kokybės veiksnių yra vadovo individualus darbas su naujuoju komandos nariu. Ypač jei šis žmogus pakilo karjeros laiptais toje pačioje organizacijoje. Ne visada naujojo vadovo vadovas supranta, kad šis karjeros pokytis taip pat reikalauja jo dėmesio ir papildomų laiko investicijų. Jei vis dėlto nutiko taip, kad šis žmogus negali ar nenori padėti, būtina ieškoti mentoriaus organizacijos viduje ar už jos ribų. Tačiau reikia nepamiršti, kad tobulų vadovų apskritai nėra, ir svarbiau yra surasti savo autentiškas praktikas, o ne kopijuoti kažkieno kito veiksmus. Tad svarbiausia sunkiose situacijose ar klausimuose rasti, kas padėtų“, – teigia direktorė.

Vadovai turi ugdyti emocinį intelektą

R. Alonderienės teigimu, vadovai pirmiausia auginami būti sąmoningais, pagauti save, kada jų būsena ar elgesys krypsta pavojinga linkme. Tad visus pavojus svarbu gebėti pamatyti pačiam. Kita vertus vadovo vadovas irgi gali padėti sunkias situacijas pamatyti iš šalies ir pasiūlyti pagalbą.

„Kalbant apie naujojo vadovo motyvaciją ir gerovę, dažniausiai žmonės patys yra motyvuoti, o vadovo darbas – tiesiog jos nemažinti. Nuolat mokome vadovus ieškoti kūrybiškų ir netradicinių kelių, kaip palaikyti ryšį su darbuotojais, suprasti jų emocinę savijautą, užmegzti dar geresnį ryšį bei stengtis kiekvienam individualiai padėti. Todėl vadovams vienas iš keliamų reikalavimų – nuolat palaikyti ryšį su kiekvienu darbuotoju, rengti individualius ir reguliarius „1-on-1“ susitikimus. Tai ne tik padeda užkirsti kelią krizinėms situacijoms organizacijoje, bet ir skatina vadovus išeiti iš savo komforto zonos bei mokytis ieškoti individualaus priėjimo prie kiekvieno kolegos, kurti palaikančią atmosferą organizacijos viduje“, – pabrėžia vadovė.