Per daugelį metų vadovavimo patirties, Daina sako pastebinti, kad su kartų kaita keičiasi ir moters vadovės vertinimas: vis mažiau jaučiamas patriarchalinis posovietinis požiūris į moterį vadovę kaip į savo gamtos funkcijos išdavikę, labiau pastebimi natūralūs moterų privalumai, tokie svarbūs lyderystėje kaip empatija, komunikacijos gebėjimai ir „multitaskingas“. Su Daina kalbamės apie vizionierišką lyderystę, kurią ji dėstys ir Lietuvos moterims skirtame universitete, taip pat apie tai, kokią įtaką mūsų pasirinkimams turi genai, kuo skiriasi lyderis nuo vadovo ir kokiais vadovavimo principais ji vadovaujasi savo darbe.
– Daina, pradėkime nuo to, kas tai yra vizionieriška lyderystė?
– Vizionieriška lyderystė ne tik nustato strateginę kryptį, ji pasakoja istoriją, kodėl verta siekti pokyčių ir įkvepia žmones juos priimti. Tad nenuostabu, kad mokslas ir praktika labai teigiamai vertina vizionierišką lyderystę kaip kritinę lyderystės kompetenciją.
– Darbe išties neretai tenka naudoti tokius žodžius, kaip misija ir vizija, išsigryninant jomis vadovautis. Iš pirmo žvilgsnio neatrodo sunku, tačiau toli gražu ir nėra taip lengva atskirti ne tik šių dviejų žodžių reikšmes, bet ir jų skirtumą nuo svajonių.
– Visų pirma, vizija yra neatskiriama nuo lyderio, ją lemia jo pasirinkimas ir vertybės. Kiekvienas lyderis kuria viziją savaip, kartais racionaliai ir objektyviai, dažnai intuityviai ir subjektyviai. Lyderystės literatūra pateikia geros vizijos bruožus: glaustumas, aiškumas, abstraktumas, iššūkis, orientacija į ateitį, stabilumas ir sugebėjimas įkvėpti. Misija paprastai yra susieta su laiku, apima konkretų užduoties tikslą bei gali būti pakeista atsižvelgiant į realiu laiku esančias verslo sąlygas. Vizija yra kaip kompasas, o misija – kaip žemėlapis. Ir jums reikia jų abiejų. Na, o svajonė nėra susijusi su įsipareigojimu. Kai prie svajonės atsiranda įsipareigojimas, tada svajonė virsta vizija.
– Kokias 5 lyderio kompetencijas įvardintumėte kaip svarbiausias?
– Empatija, asmeninė atsakomybė už aplinką (komandą, klientus, akcininkus, visuomenę, partnerius ir gamtą), autentiškumas, aiškios vizijos turėjimas bei pozityvumas.
– Kuo, Jūsų manymu, lyderis skiriasi nuo vadovo?
– Žodis „vizija“ lotyniškai reiškia vaizdas. Turbūt visi esame susipažinę, kad du mūsų smegenų pusrutuliai yra atsakingi už skirtingas sritis: kairysis atsako už kalbą, logiką ir skaičius, o dešinysis – už vaizdus, kūrybiškumą ir jausmus. Žmogaus sąmonė vienu metu gali priimti duomenis, siunčiamus tik vieno iš smegenų pusrutulių. Smegenų dalies corpus callosum dėka labai greitai galime „persijungti“ iš vienos pusės į kitą. Atsižvelgiant į amžių, išsilavinimą ar gyvenimo patirtį, kasdienėse situacijose spręsdami problemas mes „pasirenkame“ kurį nors vieną iš pusrutulių. Šis kontroliuojančio pusrutulio pasirinkimas formuoja mūsų asmenybę, lemia charakterį, o analitinis ir nuoseklus požiūris į problemų formulavimą skiriasi nuo intuityvaus, vertybėmis grįsto ir netiesinio (dešiniojo pusrutulio sritis). Vadovai įprastai būna dominuojančio kairiojo pusrutulio asmenybės. Naujausi neuromokslo tyrimai atskleidžia, kad didieji lyderiai labai efektyviai naudojasi savo abiejų smegenų pusrutulių privalumais, taip pat kad net ir mūsų neverbalinė komunikacija daro didesnę įtaką kitiems nei verbalinė, o subalansuotas abiejų smegenų pusrutulių skleidžiamų bangų ritmas geba paveikti aplinkinių smegenų bangų ritmą ir pasiekti pozityvų arba negatyvų rezonansą. Turbūt tai ir yra vadinama charizma. Kaip pozityvaus rezonanso atvejį galiu pateikti visiems žinomą „triuką“, kai vokalisto balsas išjudina šalia esančias oro daleles, kurios bloškiasi į stiklą akiai nematomomis bangomis ir vibraciją perduoda stiklo dalelėms. Vokalisto balsą pastiprinus, garso bangos taip pat įgauna daugiau galios. Jei balsu išgaunamas garsas bus pakankamai stiprus, stiklas gali pradėti vibruoti taip stipriai, jog sutrūkinės ar net sprogs. Kitą argumentą vizionieriškai lyderystei pateikia NLP (neurolingvistinis programavimas). Daugelis iš mūsų apdoroja informaciją remdamiesi tuo, ką matome, net 65 procentai iš mūsų yra vizualiai besimokantys žmonės, teigia ir Socialinių mokslų tyrimų tinklas.
– Neretai savo nesėkmes nurašome netinkamiems genams. Jūs gi sakote, kad ne genai, o įsitikinimai ir tikėjimas tvarko mūsų gyvenimą. Papasakokite plačiau, kuo remiantis taip teigiate?
– Iš tikrųjų lyderio charizmos paslaptis slypi fizikoje. Kas yra genas? Genas tai tiesiog DNR molekulės fragmentas, koduojantis tam tikrą informaciją. Šis fragmentas susideda iš atomų, atomas savo ruožtu iš mažesnių subatominių dalelių paklūstančių tam tikriems kvantinės fizikos dėsniams, žymiausias iš kurių yra E=mc2 parodantis energijos ir materijos tiesioginę sąsają. Galima teigti, kad kiekvieną atomą sudaro besisukantys ir virpantys energijos sūkuriai, taigi kiekvienas materialus objektas spinduliuoja unikalią tik jam būdingą energetinę žymę. Tai reiškia, kad įtaką mūsų energetikai gali daryti ir mūsų, ir kitų žmonių minčių energetika. Tai, kuo tikime gali pakeisti mūsų mintis, mūsų mintys keičia mūsų žodžius, žodžiai darbus, darbai įpročius, įpročiai vertybes, o vertybės keičia mūsų likimą. Epigenetikos mokslas, nagrinėjantis kaip aplinkos signalai modifikuoja ir reguliuoja genų efektyvumą aukštyn kojom apvertė mūsų įprastinį supratimą apie genų veikimą. Pasirodo, mūsų genai yra nuolatos permodeliuojami priklausomai nuo mūsų gyvenimo patirties, aplinkos poveikio.
– Kaip jūs pati vertinate strateginius pokyčius? Kuomet jie žūtbūt reikalingi, o kuomet reikia tik, sakykime, korekcijos savo planuose?
– Organizacijos yra kaip žmonės – jos gimsta, auga, pasiekia brandą, senatvę ir miršta. Sėkmingos organizacijos strateginių pokyčių pagalba gali labai ilgai išlaikyti „jaunystę“ – tvarų augimą. Kiekvienam brandos etapui yra būdingos „ligos“ arba problemų grupės. Normalios problemos yra tradicinės, t.y., tokios su kuriomis susiduria dauguma organizacijų, esančių tame brandos etape – pvz., kaip vaikystėje dažnas persergame vėjaraupiais, taip greitai augančiam jaunam verslui dažnai trūksta kapitalo. Tačiau yra ir kita – netipiškų brandos etapui problemų grupė. Jų visų čia nevardinsiu, bet tai gali būti žemas darbuotojų pasitenkinimas, perteklinė biurokratija, požiūris į klientą kaip į naštą ir t.t. Taigi, tokioms netipinėms brandos etapui problemoms spręsti jau reikia strateginių pokyčių, nes jei jų nebus ligos „sugrauš“ organizaciją ir ji mirs.
– Dėstysite vizonierišką lyderystę moterims, norinčioms tapti lyderėmis universitete WoW. Ką akcentuosite?
– Kadangi mano pačios pirmasis išsilavinimas yra chemija, bandysiu pasitelkdama kvantinę fiziką paaiškinti, kaip veikia vizija bei ką toliau su ta vizija veikti. Turėsime ir praktinę dalį, nagrinėsime „Fortune“ 100 kompanijų vizijas bei jas vertinsime. Taip pat planuoju pateikti kurso dalyvėms naudingų įžvalgų, kaip susikurti galingą savo asmeninę ir organizacijos vizijas.
– 26 savo karjeros metus dirbate vadovaujantį darbą. Kokie būtų jūsų pastebėjimai, kaip kito moters lyderės samprata ir pats požiūris į jas?
– Man džiugu matyti vis daugiau moterų vadovių, ypatingai, vadovaujančių didelėms kompanijoms ir, žinoma, jaunų vadovių. Tikiu, kad jaunoji karta (ir vyrai, ir moterys) atsineša kitokį vertybinį „užtaisą“ ir mes turėsime daugiau organizacijų, kurios pasirinks tvaraus augimo kelią, mažiau žvėriškos konkurencijos, daugiau bendradarbiavimo, daugiau socialinės atsakomybės ir kūrybingumo. Su kartų kaita keičiasi ir moters vadovės vertinimas, vis mažiau jaučiamas patriarchalinis posovietinis požiūris į moterį vadovę kaip į savo gamtos funkcijos išdavikę, pradedama daugiau vertinti natūralūs moterų privalumai tokie svarbūs lyderystėje kaip empatija, komunikacijos gebėjimai ir „multitaskingas“.
– Kuomet jūs pati savo darbe jaučiatės geriausiai? Kokios darbuotojų savybės jums daro įspūdį? Kokia vadovavimo strategija vadovaujatės?
– Geriausiai jaučiuosi drauge su komanda kurdama ateities vizijas ir planus arba spręsdama kompleksines problemas. Neturiu vadovavimo strategijos, tačiau turiu principus: kiekvienas komandos narys, nesvarbu kokiame hierarchiniame lygmenyje jis užima pareigas yra vienodai gerbiamas ir mylimas bei mano durys yra visiems atviros tiesiogine prasme, mano darbo kabinetu gali naudotis visi „Verslios Lietuvos“ darbuotojai. Jei padarei klaidą, tai nereiškia, kad pats esi klaida. Kiekvienam komandos nariui suteikiu pasitikėjimo kreditą avansu, na o vėliau jau gali būti ir visaip. Nežinau, ar esu reikli vadovė. Man labai svarbu, kad rezultatas, kurį sutarėme, būtų pasiektas, tačiau esu visada pasiruošusi drauge analizuoti nesėkmės priežastis ir dalintis atsakomybe. O priežastys gali būti kelios: per mažai pastangų, klaidingos pastangos arba nepalankios aplinkybės. Kiekvienai iš priežasčių yra kitoks sprendimo būdas.
– Kokias vadovavimo taisykles galite sau leisti laužyti?
– Na, turbūt aukščiau paminėti principai nėra labai įprastiniai ir tipiški, ypač viešajame sektoriuje. Gal dar ir tai, kad neturiu problemų viešai prieš komandą pripažinti savo klaidas.