1. Tarpusavio pasitikėjimas
Konsultacijų bendrovės „McKinsey“ duomenimis, kai darbuotojai pasitiki kompanija, o kompanija – darbuotojais, 47 proc. išauga tikimybė, jog darbuotojai liks dirbti kompanijoje ir net 90 proc. padaugėja atvejų, kai žmonės noriai padeda savo kolegoms.
Tai ne tik savaime gerina darbuotojų patirtį, bet ir didina jų motyvaciją, skatina kūrybiškumą ir bendradarbiavimą bei suteikia drąsos rizikuoti, kas dažnai nulemia ir geresnius sprendimus bei rezultatus.
2. Vadovų atsakomybė
Svarbu, kad pasitikėjimas būtų išreikštas ne tik žodžiais – reikia imtis veiksmų, kurie įrodo šį pasitikėjimą bei vadovų atsakomybę. Štai, viešbučių grupė „Ritz-Carlton“ savo darbuotojams suteikia galimybę be vadovų patvirtinimo papildomai panaudoti iki 2000 JAV dolerių klientų problemoms spręsti arba jų patirčiai gerinti.
Tuo tarpu Toronto paskolų bendrovė „Clear Co“ nuolat el. paštu prašo visiškai nefiltruoto darbuotojų grįžtamojo ryšio apie tai, ką vadovai arba kompanija galėtų daryti kitaip, kad visi gyventų geriau.
Vadovų atskaitomybės pamatas yra atvirumas ir skaidrumas. Darbuotojai turi žinoti, kad jų nuomonė ir klausimai laukiami, o jiems pateikti sukurtos visos reikalingos aplinkybės. Be to, vadovai savo sprendimus ir kompanijos situaciją turi komunikuoti skaidriai ir aiškiai. Klausant darbuotojų problemų svarbu grįžti su pasiūlymais, kaip šios problemos gali būti sprendžiamos, tad reikalinga atvirai informuoti apie savo pažadų įgyvendinimo progresą.
Visa tai reikšmingai gerina darbuotojų patirtį, nes žmonės jaučiasi išgirsti ir vertinami bei įgalinti keisti bei keistis jų netenkinančiose situacijose.
3. Vertybių ir vizijos dermė
Darbo ieškantys kandidatai nori, kad jų būsimo darbdavio veiklos vizija atitiktų jų pačių vertybes. Šis noras natūralus, nes užtikrina gerą savijautą darbe ir tam ypač reikalingą prasmės jausmą. O kai kuriais atvejais tai tampa pagrindine priežastimi, nulemenčia sprendimą prisijungti prie kompanijos.
Tad šiuo atveju kompanijos užduotis yra tą viziją tiksliai išreikšti, pristatyti ir pasirūpinti jos ir kandidatų atitiktimi. Daugelis kompanijų dar atrankų metu atlieka organizacinės kultūros atitikties (angl. cultural fit) interviu, kuriuose pasitikrina, kaip sutampa kandidato ir žmogaus vertybės. Kitos bendrovės, atvirkščiai, ieško žmonių, kurie ne tobulai atitiktų organizacinės kultūros status quo, bet ją prasmingai papildytų (angl. cultural add).
Šis dėmesys kultūrai, vertybėms ir darbuotojų patirčiai turi tiesioginės įtakos ir klientų patirčiai – tik šio aspekto svarbą suprantantys specialistai nuoširdžiai stengiasi geriausią patirtį suteikti ir savo klientams.
4. Sėkmės ir pasiekimų pripažinimas
Darbuotojai, kurie tiki, kad jų pasiekimai bus tinkamai įvertinti ir pripažinti, beveik tris kartus labiau įsitraukia į veiklas nei tie darbuotojai, kurie tokio užtikrintumo neturi, rodo darbuotojų įsitraukimo sprendimų kompanijos „Quantum Workplace“ duomenys.
Tad pergalių įvertinimas ir pastangų pastebėjimas gali tapti paprastu ir nebrangiu būdu didinti darbuotojų įsitraukimą, išlaikymą ir produktyvumą. Tą galima daryti tiek asmeninių pokalbių metu, tiek komandos susitikimuose, tiek visos kompanijos renginiuose.
Svarbu pastebėti, kad įvertinimas reikalingas ne tik pasiekusiems rezultatus, bet ir tiems, kurie to padaryti dar nespėjo – būtina įvertinti ir darbuotojų potencialą. Štai, kompanija „Unilever“ sukūrė specialią programą, kurios metu darbuotojai su vadovų pagalba patys susikuria savo karjeros planą – misiją, viziją ir tikslus, kurie svarbūs jiems patiems ir padeda į priekį eiti kompanijai.
„Unilever“ duomenimis, 9 iš 10 tokioje programoje dalyvavusių darbuotojų sako, kad jų darbas įkvepiantis ir skatina stengtis papildomai, kai tokiu pačiu požiūriu pasigirti gali tik 3 iš 10 programoje nedalyvavusių darbuotojų.
5. Tinkamas technologijų naudojimas
Apie technologijas ir darbuotojų patirtį galima kalbėti dvejopai. Viena vertus, svarbu užtikrinti, kad darbuotojai turėtų visas reikalingas priemones darbui produktyviai atlikti. Su šia užduotimi darbdaviai šiandien, popandeminiame pasaulyje, susitvarko nesudėtingai.
Bet kita vertus, svarbu, kad technologinių įrankių gausa neužgožtų ir neapsunkintų bei nelėtintų procesų. Panašu, kad šis aspektas šiandien gerokai svarbesnis, nes vos trečdalis darbuotojų teigia, kad jų darbe technologijos veikia sklandžiai ir siejasi tarpusavyje.
Norint išvengti technologinės painiavos, svarbu užtikrinti, kad visi darbuotojai žinotų, kam ir kokiais atvejais naudojamas vienas ar kitas komunikacijos ar projektų valdymo įrankis. Ir, be jokios abejonės, kad jais ir būtų atitinkamai naudojamasi.
Taip pat svarbu, kad technologijos nesukurtų biurokratinių pinklių. Jei reikia trijų skirtingų programų norint suformuoti užduotį kolegai, procesai tikrai per sudėtingi ir juos reikėtų iš esmės paprastinti. Technologijos turėtų padėti, o ne trukdyti tiesioginiam darbui.
Laimingi darbuotojai laimingais paverčia ir klientus, o tinkamai valdant šių dviejų sričių santykį laimingi bus ir vadovai bei investuotojai. Bet tai įmanoma tik tada, jei kompanijos išmoks subalansuoti klientų ir darbuotojų patirtį, daugiausia dėmesio skirdamos tarpusavio pasitikėjimui, vadovų atskaitomybei, darbuotojų pripažinimui ir tinkamoms technologijoms. Beje, visi šie aspektai vienas kitą papildo – rūpinantis vienu, stiprėja kitas.