– Kaip atsitiko, kad žmonės pamatė tavo potencialą ir ką jie pamatė, kad tu taip aukštai pakilai?
– Man būtų lengviau atsakyti, ką dabar manyje pamato, kai gaunu darbo pasiūlymą, nes turiu daugiau nei penkiolikos metų vadovavimo patirtį, kuri reiškia išmoktas pamokos, įgūdžius, rezultatus, kuriuos gali parodyti. Man didesnis klausimas, ką manyje pamatė tuomet, kai gavau pirmą pasiūlymą vadovauti nedideliam kolektyvui tuo metu, kai buvau mama iš didžiosios raidės, kepanti kotletus, o šeima buvo didžiausias prioritetas. Kai pagalvodavau apie moteris, kurios vadovauja, tai man atrodė, kad vadovaudama atimčiau iš vaikų mamą, iš vyro žmoną ir t.t. Tokios minties sau net nesvarstydavau, nes tai man atrodė didelė auka. Taigi, man didžiausias klausimas, ką tada žmonės manyje matė, kai nebuvau jokia vadovė ir net nenorėjau ja būti?
Dažnai sau užduodavau tą klausimą ir supratau kelis dalykus. Turėjau savybių, kurios manyje buvo nepriklausomai nuo to, ką veikiau gyvenime. Viena jų – atsakomybės jausmas, kai prisiimi kažkokį įsipareigojimą, duodi žodį ir tavimi kažkas pasitiki. Jei aš pažadėjau, tai darysiu viską, kad pateisinčiau lūkesčius, tuomet man nesunku niekas ir pusės sunkumų net nepriimu, nesvarbios ir bemiegės naktys. Kitas dalykas – atkaklumas. Kai priimi kažkokią užduotį – tai yra tik pradžia. Tik vėliau prasideda sunkumai, atsitinka neplanuoti dalykai, nutinka situacijos, kai gali nuleisti rankas ir sumažinti lūkesčius. Manau, kad atkaklumas labai svarbus, o kai yra sunkios dienos, tai atsisėdi ir pagalvoji, ką daryti kitaip ir darai. O optimizmas ir pozityvumas – įgimtos savybės tiesiog. Gyvenime man padeda ir gera nuotaika bei energija, kuri pastato ant kojų ir leidžia eiti toliau sunkiomis akimirkomis. Tai turbūt tai yra tos savybės, kurias manyje tada pamatė, nes būti vadove man tada atrodė baisus dalykas, nes tarsi nuskriausčiau šeimą.
– Pakalbėkime apie spąstus lyderiams. Ką tau reikėjo išmokti, peržengti? Kokie stabdžiai tau tapo spąstais judėti į priekį?
– Pirmi stabdžiai ar spąstai turbūt buvo sprendimo keisti sektorių priėmimas. Finansų sektoriuje praleidau beveik dvidešimt metų. Ten buvo daug dinamikos, daug išmokau per tuos metus, bet, žinote, būna etapas, kai viskas sekasi gerai, tarsi viskas gerai, bet aplanko tas jausmas, kad tu žinaiu, ką darysi rytoj, ką planuosi pavasarį, o tavo augimas sulėtėja. Tada galvoji, o ką tu daryti? Jei esu atsidavusi savo įmonei, tai neičiau dirbti pas konkurentus, nes tai reiškia, kad daryčiau tą patį tik pas konkurentus. Reiškia, kad turi keisti sektorių. Tie pirmieji spąstai yra tikrai didžiulė baimė, nes kai dvidešimt metų pradirbi vienoje įmonėje, tai atrodo, kad nieko daugiau ir nemoki. Moki dirbti banke, esi ekspertas ir perėjai visas grandis: aš pradėjau nuo klientų aptarnavimo ir dešimt metų tai dirbau. Kai ateini į naują sektorių, tai apie jį žinai mažai. Pasakysiu nuoširdžiai, pirmas dienas farmacijos sektoriuje, kai sėdėjau susirinkimuose, tai kartais nesuprasdavau, ką jie kalba. Aš nesu farmacininkė, tad nežinojau jų terminų ir turėjau daug iššūkių. Taigi, baimė žengti į kitą sritį gali įkalinti ir tuomet pasitenkinimo nelieka, nes suvoki, kad nebeaugi, o drąsos žengti kitą žingsnį – pritrūko. Ką pasakyčiau šiandien – baisus tik pirmas kartas. Po pusės metų, ką bedarytum, tu jau žinai, kur nori nueiti su įmone, kurioje dirbi. Visi sekantys žingsniai nebėra baisūs, nes įgūdžiai reikalingi tie patys.
– Populiarus mitas, kad subrendusio žmogaus asmenines savybes yra sunku pakeisti. Ką reikėjo pakeisti jums?
– Kai turi stiprų atsakomybės jausmą ir esi ta nauja vadove, kuri mokosi būti vadove, aš manau, kad spąstai, kurie mane tikrai įtraukė, buvo tas noras globoti ir prisiimti labai daug atsakomybės sau: darbuotojui nesiseka, rezultatai nedžiugina, aš pirmiausia užduodu klausimus sau, ar viską teisingai išaiškinau, ar kontrolės mechanizmas tinkamas ir t.t. Visada reikia suprasti, kad visuomet bus žmonių, kurie tik apsidžiaugs tavo giliais samprotavimais ir penkis kartus bus „nesupratę tikslų“. Reikėjo laiko suvokti, kad tie klausimai geri ir aš turiu juos sau užduoti, bet kiekvienas žmogus iš esmės yra laisvas nuspręsti dirbti gerai, eiti į darbą motyvuotas ar ne, norėti augti ar ne ir t.t. Kai aš tai suvokiau, nustojau atsakomybę prisiimti sau. Supratau, kad mano kaip vadovės pati didžiausia atsakomybė yra išmokyti žmones tapti atsakingais už save. Susitarti, kad jei kas neaišku, jis visada gali ateiti ir gauti pagalbą, jei jam trūksta motyvacijos, jis gali sugalvoti, ką keisti ir siūlyti idėjas. Bet kai susitariame, ką einame daryti, atsakomybę palieku darbuotojui.
– Kas yra svarbiau: kompetencija ar lojalumas?
– Svarbu ir tai ir tai, bet kompetencija yra įgyjamas dalykas. Jei matai asmenines žmogaus savybes, potencialą ir norą mokytis, tai tikrai imčiau tokį žmogų į komandą, nes jis visko išmoks ir nuvers kalnus. Išmokti galima praktiškai viską. Lojalumas yra vertybinė savybė, tad tai pakeisti yra be galo sunku. Vertybės yra nekintantis dalykas, teorija teigia, kad tai įmanoma, bet praktiškai jos nekinta. Jei žmogui nesvarbu, kokioje įmonėje dirbti, jam svarbūs tik jo asmeniniai interesai ir jis gali „apeiti“ visus konkurentus, tada man jo kompetencija nebesvarbi. Lojalumas yra svarbus, bet, aišku, tai turėtų būti dviejų krypčių eismas.
– Svarbu geri santykiai, vertybių panašumas, bet įmonėse reikia rezultatų ir sprendimų.
– Turiu tokį terminą „demokratūra“. Tai demokratija ir diktatūra, tačiau labai svarbi jų seka. Demokratija, kai priimdami sprendimą viską aptariame ir visi išsako savo nuomonę, įsivertiname rizikas. Tada, kai jau pasakėme „taip“ ir susitarėme, kad einame siekti užsibrėžtų tikslų – tada prasideda diktatūra. Gal per grubiai pasakyta, bet kalbame apie tai, ką sutarėme ir ką padarėme. Kai susitariam, tai nebešnekam, ar teisingai buvo nustatyti, apie naujas rizikas ir pan. Kartais įmonėje atsitinka atvirkščiai: visi užsidegę, greitai priimame sprendimą, o tada, kai pradedame daryti – prasideda demokratija. Atsiranda šimtas priežasčių, kodėl nesigauna ar nesigaus. Kai reikia priimti sprendimus, aš galvoju apie „demokratūrą“, o jei kažkas komandoje bando prastumti kokią dejonę, tai kolegos patys sako: „susitarėme“.
– Gal yra koks receptas, kaip pastebėti, kada sprendimus reikia keisti?
– Gyvenime tikrai būna, kad kažko neįvertini, darai sprendimus su tam tikromis prielaidomis ir daug kas gali keistis, bet pirmas žingsnis yra ne atsitraukti, o eiti ieškoti kitų kelių. Ieškome būdų, kaip siekti to, ką buvome susitarę. Jeigu būdų nebėra, tai sėdame ir persvarstome, bet viduje aš ir mano komanda turi jausti, kad padarėme viską. Jei tas jausmas yra, tai atsitraukiame, bet einame ieškoti kitų būdų, kaip pasiekti, ko norėjome.
– Kartais reikia priimti nepopuliarius sprendimus žmonių atžvilgiu. Turbūt norisi būti humaniška vadove?
– Man padeda atvirumas. Kai turi komandą, kuriai rūpi įmonė ir tu atvirai su ja šnekiesi, tuomet nėra taip sunku priimti sprendimus, kurie yra nepopuliarūs. Didesnius spąstus matau paprastesniuose dalykuose. Aš tikrai labai myliu žmones su kuriais dirbu, daug druskos kartu suvalgome, bet vyksta nuolatiniai pokyčiai. Kartais, kai tu žinai, kur nori su įmone nueiti, turi lūkesčių, tačiau supranti, kad žmogus tų lūkesčių negalės pateisinti, „nepatemps“. Aišku, gali būti geri sprendimai, kai kartu dirbame ir „užaugame“ iki to lūkesčio. Gerai, jei žmogų gali perkelti į kitą vietą įmonėje kur jis taps geriausias, bet kartais neatsitinka ir taip. Čia atsiranda spąstai, kuomet turi labai gerus santykius su žmogumi. Pagunda nuleisti lūkesčius iki to žmogaus galimybių yra labai didelė. Sunku pasakyti žmogui, kad jis nebeatitinka reikalavimų. Aš visada prisimenu, kad įmonės vadovė esu dėl svarbios priežasties: esu atsakinga už šią įmonę. Kai suprantu, kad įmonė pirmiausia, tada atsiriboju nuo veidų, vardų ar pavardžių. Suprantu, kad jei noriu, kad įmonė nueitų ten, kur reikia, o man reikia kitų įgūdžių, kurių tas žmogus neturi, tai ir reikia priimti tą sunkiausią sprendimą ir nepasiduoti pagundai nuleisti lūkesčių, o surasti tą žmogų, kuris padės įmonei. Tai tikrai sunku, nes su žmonėmis atsiranda ypatingas ryšys.
– Kas tau yra geras vadovas?
– Anksčiau labai daug skaičiau apie tuos lyderius, kurie ilgai ir sėkmingai vedė žinomas ir sėkmingas kompanijas. Vieni jų charizmatiški, kiti uždari, tad sunku rasti vieną etaloną. Kompanijoje svarbūs trys dalykai, kuriuos kartais juokaudami vadiname šventa trejybe: patenkinti akcininkai, patenkinti klientai ir patenkinti darbuotojai. Jei nors viena iš šių dedamųjų susvyruoja, tai laiko klausimas, kada kris ir kiti du. Svarbu nepamiršti tų dedamųjų. Skaičiau daug skirtingų pavyzdžių. Paprastai daug pasiekusių kompanijų darbuotojai buvo labai nepatenkinti. Skaitydama galvojau, kad santykiai su žmonėmis man yra labai svarbūs, tad kaip nebūti tuo nepatenkintu vadovu, kuris sukuria įtampos, konkurencijos, nenoro eiti į darbą aplinką, kuri žudo? Kūrybiškas tame išlikti gali labai ribotą laiką. Skaičiau ir apie kitokias įmones, kur visai kitokia atmosfera, visi džiaugiasi mažais dalykais, bet nieko nepasiekia, jas suėda konkurentai. Uždaviau sau klausimą, tai kaip suderinti tuos abu? Kaip nebūti ta patenkinta įmone, kuri dings iš žemėlapio? Daugelis mano kolegų žino vieną frazę, kurią visuomet vartojau: „Penkias minutes pasidžiaugėme ir einame padaryti geriau“. Kažką pasiekei – atšvęsk, padarei – pasidžiaugėme, bet visada žiūrėkime, kaip padaryti dar geriau nei praėjusiais metais. „Geras“ yra „puikaus“ priešas. Jei esi patenkintas geru rezultatu, tai niekada neturėsi puikaus.
– Koks tavo palinkėjimas susirinkusiems „Go Forward“ renginyje?
– Darbe praleidžiame labai daug laiko. Ką labiausiai norėdavau sukurti kiekvienoje įmonėje, tai tą jausmą, kad pačių geriausių rezultatų galima pasiekti su gera nuotaika. Po kažkiek laiko tai tampa tiesiog įmonės dalimi. Su gera nuotaika ir energija, o ne su kirviu ir nuolatiniu jausmu, kad kažkas tau spardo į nugarą. Manau, kad pati didžiausia vertybė, tai turėti galimybę kurti tokią atmosferą. Geriausi rezultatai gali būti pasiekiami su gera nuotaika.
Renginio akimirkos - nuotraukų galerijoje: