Kaip galimą išeitį Prezidentūra pasiūlė taikyti ikimokyklinio ir bendrojo ugdymo įstaigų vadovų rotacijos principą. Vadovai būtų renkami penkerių metų kadencijai ir po jos sykį galėtų būti perrinkti. Išrinktieji vadovai kasmet būtų nuosekliai vertinami, o po antro iš eilės neigiamo vertinimo būtų atleidžiami.
Tikėtina, kad kasmetinės atestacijos potencialiai padėtų apsisaugoti nuo vadovų, kurie aplink save susikonstruoja komfortabilią administracinę struktūrą. Tuo labiau, kad dabartinis darbo kodeksas yra bedantis prieš stagnuojančius darbuotojus, kurie kartais juda tik tiek, kiek minimaliai reikalaujama. Todėl siūloma keturšalė bendruomenės sudėtis galėtų įnešti daugiau dinamikos ir kokybės kontrolės.
Naujų vadovų atranką vykdytų būtent tėvai ir socialiniai mokyklų partneriai. Inovatyvių, į dialogą linkusių ir motyvuotų mokyklos sėkme socialinių partnerių paieška tam turėtų tapti prioritetu. Mokyklos taptų daug labiau depolitizuotos, nes būtų stiprinama mokyklos savivalda – mokinių, mokytojų, tėvų ir vietos bendruomenės atstovavimas, anuliuojant ne vieną savivaldybės biurokratijos ar politikų galios svertą. Naujų atsakomybių įgijusios mokyklų bendruomenės ilgainiui turėtų tapti tvaresnės ir demokratiškesnės.
Kita vertus, idėjos apie rotacijas ir kasmetines atestacijas nėra naujos. Gerai žinomi ir probleminiai šio principo aspektai. Pavyzdžiui, jei kuri mokykla turi ilgalaikį gerą vadovą, kaip bus užtikrinta, kad šis vadovas norėtų dirbti prastesnėje mokykloje ir kelti jos lygį sunkiai dirbdamas iš naujo? Ar jis bus sėkmingas lyderis ir kitoje mokykloje su skirtingu personalu ir vidine kultūra? Ar palikdamas senąją darbovietę šis žmogus vietoj savęs gaus atitinkamą pamainą, kuri gebės toliau sėkmingai dirbti?
Itin svarbus yra tinkamos vadovų motyvacinės sistemos sukūrimas. Ilgą laiką su vis tobulintu ir puoselėtu kolektyvu praleidęs pavyzdingas vadovas retu atveju norės apleisti savo senąją vietą ir keliauti į nežinią naujoje. Net papildomas šimtas ar du šimtai eurų algos nėra atitinkamą lūkestį dirbti sudėtingesnėmis sąlygomis kuriantis argumentas.
Mokslinės studijos teigia, kad po rotacijos atėjęs ugdymo įstaigos vadovas turi būti ruošiamas lėtai ir nuosekliai integracijai bei nesiimti radikalių naujosios mokyklos veikimo kultūros permainų. Jis privalo pasiruošti ne vien keisti, bet ir mokytis priimti naujai aplinkai tinkamus sprendimus ir vertinti vietinį požiūrį. Naujos darbovietės suvokimas turėtų tapti vienu prioritetų, norint paruošti gerą lyderį edukaciniam sektoriui.
Kitų valstybių patirtis rodo, kad rotacijos principo taikymas lemia darbuotojų pasitikėjimo vadovu ir jo vykdomomis reformomis sumažėjimą. Taip pat mokytojai būna linkę ignoruoti naujas darbo gaires ir uždavinius, kurie skiriasi nuo senojo vadovo palaikytos krypties. Neretai mokytojai netgi psichologiškai nusiteikia ignoruoti naujojo vadovo darbus ir jį marginalizuoti. Galiausiai, jei viena kadencija trunka 5 metus, ne visi vykdomi pakeitimai duoda akivaizdžių rezultatų būtent toje kadencijoje, todėl neturi įtakos arba turi netgi neigiamą įtaką vadovo perrinkimui.
Dera konstatuoti – mokyklų bendruomenės gali išspręsti ne visas problemas. Rotacijos įvedimas, vadžių perdavimas bendruomenėms ir politinės-biurokratinės galios decentralizacija kardinaliai pradėtų naują etapą Lietuvos švietimo sistemoje. Bet lygiai taip pat keturšalės mokyklos bendruomenės stabdžių ir atsvarų sistemos sėkmė priklausytų nuo to, kiek šio svarbaus galios pokyčio teisinei formai ir potencialių pavojų demaskavimui būtų skirta dėmesio. Todėl, prieš priimant šią svarbią reformą, reikia pasiruošti visiems galimiems nesklandumams ir neigiamoms implikacijoms.