Anksčiau žmonės sėkmingas karjeras pradėdavo įgavę žinių techninėje, funkcinėje ar profesinėje srityje. Norint sėkmingai dirbti reikėdavo žinoti teisingus atsakymus. Jei galėdavote taip įrodyti savo vertę, sėkmingai kildavote karjeros laiptais ir galų gale imdavote vadovauti kitiems – o tada turėdavote užtikrinti, kad teisingus atsakymus žinos ir jūsų pavaldiniai.
Vadovas žinodavo, ką reikia daryti, mokė kitus, kaip tai padaryti, ir vertino jų pasiektus rezultatus. Svarbiausia buvo įsakinėti ir kontroliuoti, o vadovo tikslas buvo rodyti kelią ir ugdyti darbuotojus, kurie supranta, kaip įmonė veikia, ir geba pakartoti tai, kas užtikrindavo pasisekimą praeityje.
Tačiau dabar viskas kitaip. Greiti, nuolatiniai ir viską aukštyn kojomis apverčiantys pokyčiai tapo normaliu reiškiniu, ir nebegalima tikėtis, kad tai, kas atnešė sėkmę praeityje, atneš sėkmę ir ateityje. XXI a. vadovai nežino (ir negali žinoti!) teisingų atsakymų į visus klausimus. Kad prisitaikytų prie šios naujos tikrovės, įmonės atsisako tradicinių įsakinėjimo ir kontroliavimo praktikų ir imasi visiškai kitokio metodo: modelio, kuriame vadovai ne nurodinėja, bet palaiko ir pataria, o darbuotojai mokosi prisitaikyti prie nuolat kintančios aplinkos taip, kad atrastų savyje naujos energijos, kurtų inovacijas, ir stiprintų savo įsipareigojimą.
Kitaip tariant, dabar vadovas turi tapti koučingo specialistu.
Šis pokytis labai didelis ir svarbus, o mes jį matėme savo akimis. Per pastaruosius dešimt metų stebėjome jį tirdamos, kaip organizacijos keičiasi ir taikosi prie skaitmeninio amžiaus, ir išgirsdavome jį įsiklausiusios į savo mokomų vadovų ir koučingo paslaugų klientų išsakytus komentarus, kokius lyderystės gebėjimus jie norėtų lavinti patys ir skatinti savo įmonėse; be to, pastebėjome, kad vis daugiau su mumis dirbančių įmonių investuoja į tai, kad jų vadovai būtų mokomi kounčingo metodų. Koučingas tampa neatsiejamas nuo mokymosi kultūros – jis tampa įgūdžiu, kurį įvaldyti ir naudoti privalo visų grandžių vadovai.
Reikėtų pabrėžti, kad kalbėdamos apie koučingą turime omenyje ne tik konsultantų, samdomų tam, kad padėtų vadovams ugdyti savo asmeninius ir profesinius gebėjimus, darbą. Šis darbas svarbus ir kartais net būtinas, tačiau jis – trumpalaikis, be to, jį atlieka pašaliniai. Koučingas, kurį turime omenyje mes (toks koučingas, kuris padeda sukurti tikrą mokymosi kultūrą puoselėjančią organizaciją) yra nuolatinis, o jį vykdo pačioje organizacijoje dirbantys žmonės. Tai – toks darbas, kurį visi vadovai atlieka visą laiką ir su visais darbuotojais, ir atlieka taip, kad padėtų formuoti organizacijos kultūrą ir vykdyti jos misiją. Gerai koučingo metodus išmanantis vadovas ne teikia atsakymus, o užduoda klausimus, ne vertina darbuotojus, o juos palaiko, ir ne aiškina, ką reikia padaryti, o padeda darbuotojams tobulėti.
Tokia koučingo samprata – tam tikros evoliucijos rezultatas. Koučingas nebėra paprasčiausiai draugiškas būdas dalintis savo žiniomis su mažiau patirties turinčiu ar žemesnes pareigas einančiu kolega, nors, žinoma, tai vis dar svarbu. Kounčingas – taip pat ir metodas uždavinėti klausimus taip, kad kitam žmogui kiltų gerų įžvalgų. Kaip sako vienas žymiausių šios srities specialistų seras Johnas Whitmore, geras koučingas „pažadina žmonių gebėjimus, kad jie galėtų pasiekti savo geriausius rezultatus.“ Geriausi jo specialistai įvaldo abi šio proceso dalis (tiek perduoda žinias, tiek padeda darbuotojams atsakymus atrasti patiems) ir geba išradingai jas panaudoti skirtingose situacijose.
Norėti tokio koučingo – viena, tačiau užtikrinti, kad jis iš tiesų kiekvieną dieną vykdomas visuose organizacijos sluoksniuose – visai kas kita. Daugelyje organizacijų siekiai ir tikrovė vis dar labai skiriasi, todėl parašėme šį straipsnį, kad padėtume skaitytojams šį skirtumą pašalinti. Iš pradžių aptarsime, kaip vystyti asmeninius vadovo gebėjimus koučingo srityje, o tada – kaip įsitikinti, kad jis vykdomas visoje organizacijoje.
JUMS SEKASI NE TAIP GERAI, KAIP ĮSIVAIZDUOJATE
Vadovams, įpratusiems darbuotojų problemas spręsti pasakant, ką jie turi daryti, koučingas dažnai atrodo pernelyg „skystas“. Be to, jis gali būti psichologiškai nemalonus, nes atima vieną jiems geriausiai pažįstamų vadovavimo metodų – t. y., vadovauti įtvirtinant savo autoritetą. Dėl to koučingui jie priešinasi, o jei turi galimybę pasirinkti, dažnai jo net neišbando. „Aš pernelyg užsiėmęs“, – teigia jie. Arba: „Savo laiką galiu panaudoti ir geriau“; „Žmonių, kuriuos man užkrovė ant sprando, taip mokyti neįmanoma.“ 2000 m. „Harvard Business Review“ išspausdintame klasikiniame Danielio Golemano lyderystės stilių tyrime apklausti vadovai koučingą įvardijo kaip mažiausiai jiems patinkantį lyderystės stilių ir teigė, kad paprasčiausiai neturi laiko lėtam ir nuobodžiam darbui, kurio reikia norint mokyti žmones ir padėti jiems augti.
Nors vadovai koučingo nemėgsta, dauguma mano, kad jiems šioje srityje sekasi puikiai. Tačiau tai dažnai netiesa. Viename tyrime 3 761 vadovo paprašyta įvertinti savo koučingo gebėjimus, o tada jų įvertinimai palyginti su įvertinimais žmonių, kurie su tais vadovais dirbo. Rezultatai labai skyrėsi. 24 proc. vadovų savo gebėjimus smarkiai pervertino – patys juos laikė geresniais už vidutiniškus, o jų kolegos juos įtraukė į žemiausią grupės trečdalį. Toks neatitikimas daug ką atskleidžia. „Jei manote, kad koučingas jums sekasi puikiai, bet iš tikrųjų taip nėra, – rašė vienas tyrimo autorių, – šie duomenys leidžia spėti, kad greičiausiai jums sekasi kur kas prasčiau, negu įsivaizduojate.“
Koučingas gali kelti sunkumų net ir patiems kompetentingiausiems ir geriausių norų pilniems vadovams. Viena iš šio straipsnio autorių Herminia Ibarra rengia mokymus vadovams ir kiekvienais metais jiems pademonstruoja, kodėl. Mokiniams duodamas atvejo tyrimas, kuriame jų paprašoma suvaidinti vadovą, kuris turi nuspręsti, ar atleisti prastai dirbantį pavaldinį, ar bandyti jam padėti naudojant koučingo metodus. Jiems pasakoma, kad darbuotojas keletą kartų akivaizdžiai suklydo, tačiau prie problemos smarkiai prisidėjo ir pats vadovas, nes jis arba nekreipdavo dėmesio į darbuotojo problemas, arba kontroliuodavo kiekvieną jo žingsnį.
Išgirdę šį scenarijų 9 iš 10 vadovų nusprendžia, kad nori padėti savo darbuotojui dirbti geriau. Tačiau suvaidinus pokalbį su darbuotoju akivaizdu, kad jiems visiems reikia dar daug ko išmokti. Vadovai žino, kad turėtų ne „pasakinėti ir siūlyti“, o „klausti ir klausytis“. Tačiau tai padaryti sunku, nes dažniausiai jie jau nusprendė, kaip elgtis būtų geriausia – paprastai tokį sprendimą mokiniai priima dar prieš pradėdami kalbėtis su darbuotoju. Taigi pokalbiuose jie tik stengiasi įtikinti darbuotoją priimti sprendimą, kurį jau priėmė patys. Tačiau tai – ne koučingas, ir nieko nuostabaus, kad tokie pokalbiai gerų rezultatų neduoda.
Tokie pokalbiai paprastai rutuliojasi maždaug taip. Iš pradžių vadovas užduoda atvirą klausimą, pavyzdžiui: „Kaip, tavo nuomone, mums sekasi?“ Atsakymas į šį klausimą visada būna ne toks, kokio jie tikėjosi. Taigi jie performuluoja klausimą, tačiau ir vėl nesulaukia norimo atsakymo. Šiek tiek susierzinę vadovai ima uždavinėti klausimus, kuriais bando nukreipti pokalbį norima linkme, pavyzdžiui: „Ar nemanai, kad tavo asmeninis darbo stilius geriau tiktų kitoms pareigoms?“ Tada darbuotojas ima gintis, o sulaukti norimo atsakymo būna dar sunkiau. Galų gale pajutę, kad pokalbis niekur neveda, vadovai ima grįžta prie aiškinimo metodų ir taip perteikia darbuotojui savo padarytas išvadas. Pokalbiui pasibaigus niekas apie situaciją arba save patį nesužino nieko naujo.
Ar tokia situacija jums pažįstama? Toks „koučingas“ labai įprastas ir trukdo įmonėms siekti savo tikslo tapti besimokančiomis organizacijomis. Tačiau yra ir gera žinia – turėdami tinkamus įrankius, sulaukdami palaikymo, naudodamiesi tinkamais metodais ir daug praktikuodamiesi bei gaudami grįžtamojo ryšio beveik visi gali išmokti koučingu naudotis geriau.
SKIRTINGI PAGALBOS METODAI
Kad vadovai pradėtų galvoti apie koučingo esmę ir tai, kaip geriau jį vykdyti besimokančioje organizacijoje, paprastai pristatome jiems keturis skirtingus koučingo stilius: vadovaujamąjį, laisvąjį, nevadovaujamąjį ir situacinį.
Vadovaujamasis koučingas vykdomas aiškinant. Į šią kategoriją patenka ir mentorystė. Čia visi žino, ko tikėtis – daug metų patirtį kaupęs vadovas savo noru pasidalija ja su žemesnės grandies komandos nariu, o šis atidžiai klausosi, tikėdamasis įgauti kaip įmanoma daugiau žinių. Šis metodas turi daug pranašumų, tačiau turi ir trūkumų. Dėl to, kad juo naudojantis kitam žmogui pasakoma, ką ir kaip daryti, jis nepažadina to žmogaus energijos – priešingai, gali sumažinti motyvaciją ir slopinti energiją. Naudojant tokį metodą daroma prielaida, kad vadovas žino tai, ko mokomas darbuotojas nežino – o sudėtingoje ir nuolat kintančioje darbo aplinkoje tokia prielaida ne visada teisinga. Be to, taip vadovams leidžiama daryti tai, ką jie visada mokėjo puikiai (spręsti kitų žmonių problemas), todėl organizacijos pajėgumai neugdomi.
O kartais koučingas nėra reikalingas. Kartais visi komandos nariai produktyviai dirba savo darbus, todėl geriausias metodas jiems vadovauti – tai palikti juos ramybėje. Šį metodą vadiname laisvuoju.
Nevadovaujamasis koučingas paremtas gebėjimu klausytis, užduoti klausimus ir nevertinti. Naudojant šį metodą vadovai stengiasi pasitelkti pačių darbuotojų išmintį, įžvalgas ir kūrybingumą, kad jie išmoktų su problemomis ir sudėtingomis situacijomis susidoroti patys. Toks metodas labai padeda pažadinti darbuotojų energiją, tačiau daugumai vadovų gebėjimas taip vadovauti nėra įprastas – jie geriau jaučiasi aiškindami, ką reikia daryti.
O situacinis koučingas – tai mūsų sistemos aukso viduriukas. Visi vadovai mokymosi kultūrą turinčioje organizacijoje turėtų siekti puikiai įvaldyti situacinį koučingą. Kaip galima nuspėti iš pavadinimo, naudojant šį metodą reikia atrasti pusiausvyrą tarp vadovaujamojo ir nevadovaujamojo koučingo priklausomai nuo to, kas tuo metu reikalingiausia. Dirbdamos su patyrusiais vadovais priėjome išvadą, kad pirmiausiai vadovams reikėtų daug praktikuotis vykdyti tik nevadovaujamąjį koučingą, o kai jis taps antrąja prigimtimi, galima pradėti šį naujai įgytą įgūdį prireikus derinti su vadovaujamuoju koučingu.
GROW MODELIS
Vienas geriausių metodų įvaldyti nevadovaujamąjį koučingą – tai naudoti devintajame dešimtmetyje sero Johno Whitmore ir jo kolegų sukurtą GROW modelį. Šis modelis sudarytas iš keturių žingsnių, kurių pavadinimai sudaro akronimą. Teoriškai jį suprasti nesudėtinga, bet panaudoti praktiškai gali būti sunkiau, nes tam reikia kitaip apgalvoti savo, kaip lyderio, vaidmenį ir vertę.
Štai keturi modelio žingsniai.
TIKSLAS (GOAL). Kai pradedate kalbėtis su mokomu žmogumi, pirmiausia reikia išsiaiškinti, ką jis šiuo metu nori pasiekti. Ne ką jis nori pasiekti dirbdamas tam tikrame projekte arba organizacijoje, o ką nori gauti iš šio pokalbio. Paprastai kalbėdami žmonės to nedaro, todėl norint atrasti savo tikslą jiems gali prireikti pagalbos. Gera pradžia – užduoti, pavyzdžiui, tokį klausimą: „Ko nežinai dabar, bet norėtum žinoti, kai išeisi iš šio kabineto?“
TIKROVĖ (REALITY). Nusistačius pokalbio tikslą, užduokite klausimus, prasidedančius žodžiais kas, ką, kada, ir kur – taip priversite žmones nusileisti iš padebesių ir sutelkti dėmesį į faktus. Tada konstruktyviai kalbėsitės apie tikrovę. Galbūt atkreipėte dėmesį, kad neįtraukėme klausimo kodėl. Jį praleidžiame, nes klausdami kodėl reikalaujame, kad žmonės apgalvotų ne faktus, o priežastis ir motyvaciją. Toks elgesys gali priminti vertinimą ir paskatinti žmones teisintis, o tai gali duoti priešingų nei norima rezultatų.
Šiame etape galima užduoti tokį į tikrovę sutelktą klausimą – „Kokie svarbiausi dalykai, kuriuos mums reikėtų žinoti?“ Atidžiai klausykitės, kaip žmogus atsako. Galbūt praleidžia ką nors svarbaus? Galbūt kalba apie darbo veiklos problemas, tačiau pamiršta žmogiškąją pusę? O gal atvirkščiai? Paprašius žmonių sustoti ir pagalvoti, jie dažnai paskęsta mintyse – kol netikėtai įsižiebia šviesa, o tada jie būna pasiruošę energingai imtis problemos ir pažvelgti į ją iš kito požiūrio taško. Toks žingsnis labai svarbus, nes juo žmonėms neleidžiama praleisti pro akis svarbių veiksnių ir iškart pulti daryti skubotų išvadų. Šiame etape jūsų darbas – užduoti gerų klausimų ir pasitraukti į šalį.
PASIRINKIMAI (OPTIONS). Koučingo žmonės dažnai prašo dėl to, kad jaučiasi patekę į aklavietę. Kartais jie sako: „Nieko negaliu padaryti.“ Arba: „Turiu tik vieną pasirinkimą.“ Arba: „Negaliu apsispręsti, ar imtis A, ar B.“
Šiame etape jūsų užduotis – padėti jiems galvoti plačiau ir giliau. Kad praplėstumėte pokalbio ribas, kartais užtenka užduoti tokį klausimą: „Ką darytum, jei turėtum burtų lazdelę?“ Nustebtumėte sužinoję, kiek laisvės daugeliui žmonių suteikia toks klausimas – ir kaip greitai jiems kyla naujų ir produktyvių minčių. Kai jie pažvelgs iš platesnės perspektyvos ir atras naujų jiems prieinamų pasirinkimų, jūsų užduotis bus padėti jiems pažvelgti giliau – pavyzdžiui, paraginti juos pagalvoti apie gerąsias arba blogąsias kiekvieno pasirinkimo puses arba kylančią riziką.
VEIKSMAI IR VALIA (WILL). Paprastai pokalbiuose tokio etapo taip pat nebūna, todėl daugeliui žmonių pagalbos prireikia ir čia. Šis žingsnis susideda iš dviejų dalių, kurios paremtos dviem žodžio „will“ reikšmėmis.
Pirmoje dalyje užduokite klausimą: „Ką darysi?“ (What will you do?). Taip paskatinsite žmogų apgalvoti konkretų veiksmų planą, kuris susiformavo kalbantis. Jei pokalbis praėjo sėkmingai, jis žinos, koks tas planas. O jei jis to nežino, reikėtų iš naujo pakartoti ankstesnius modelio žingsnius ir padėti darbuotojui atrasti problemą bei pagalvoti, kaip imsis ją spręsti.
Antrojoje dalyje užduokite klausimą apie valią (will) veikti. Galite paklausti: „Kokiu balu nuo 1 iki 10 įvertintum tikimybę, kad tai padarysi?“ Jei darbuotojas skiria 8 ar daugiau balų, greičiausiai turi pakankamai motyvacijos imtis savo plano. Tačiau jei atsakymas – 7 ar mažiau balų, greičiausiai jis to nepadarys. Tokiu atveju reikėtų vėl pakartoti ankstesnius proceso žingsnius ir pabandyti rasti sprendimą, kurį įgyvendinti jis norės labiau.
Žinoma, darbe koučingas dažniausiai vykdomas ne formaliose koučingo sesijose. Dažniausiai jis vykdomas trumpuose pokalbiuose – pavyzdžiui, sulaukęs prašymo padėti vadovas užduoda paprastą klausimą: „Kokių minčių tau jau kilo?“ arba „Kas šiuo atveju svarbiausia?“ Kai tokių pokalbių padaugėja, kai pastebite, kad vadovai darosi vis smalsesni ir užduoda gerų klausimų bei pripažįsta, kad nežino atsakymų į visus klausimus, tada galite būti tikri, kad einama tinkama linkme.
KOUČINGAS KAIP ORGANIZACINIS GEBĖJIMAS
Kol kas koučingą aptarėme kaip asmeninį vadovo gebėjimą. Šis pirmas žingsnis labai svarbus, tačiau jei norite savo organizacijoje sukurti tikrą mokymosi kultūrą, reikės ne tik mokyti pavienius lyderius ir vadovus geresnių koučingo įgūdžių – reikės paversti koučingą organizaciniu gebėjimu, kuris susietas su jūsų įmonės kultūra. O kad pavyktų tai padaryti, būtina pakeisti įmonės kultūrą žengiant toliau nurodytus žingsnius.
APIBRĖŽKITE „KODĖL“. Vadovai ir profesionalai – užimti žmonės. Jei jie manys, kad koučingas – tai tik naujausia žmogiškųjų išteklių skyriaus populiarinama mada, jie tik pavartys akimis ir skirs tam kaip įmanoma mažiau pastangų. Jei norite, kad jie ne tik lavintų asmeninius koučingo įgūdžius, bet ir laikytų koučingą stiprios įmonės kultūros dalimi, turėsite aiškiai paaiškinti, kodėl jis naudingas verslui ir jų asmeninei sėkmei.
Geras atsakymas į klausimą kodėl visada turi būti susietas su organizacijos misijai svarbiausiomis užduotimis. Geras to pavyzdys – tarptautinė advokatų kontora „Allen & Overy“. Kai vyresnysis partneris Davidas Morley nusprendė paversti koučingą svarbiausia įmonės lyderystės kultūros dalimi, jis ėmė kalbėtis su kolegomis apie tai, kokie svarbūs vertingi pokalbiai. D. Morley pabaigė vienos iš šio straipsnio autorių Anne Scoular vykdomą lyderystės koučingo programą. „Mano pagrindinė mintis, – teigė jis, – buvo tokia: „Vyriausieji vadovai per metus dalyvauja maždaug 100 itin vertingų pokalbių – vertingų todėl, kad jie pakeičia paties vadovo arba pašnekovo gyvenimą. Mes norime, kad įgautumėte įgūdžių, kurie padėtų padidinti tų 100 pokalbių vertę – rasti anksčiau nepastebėtas problemas, sugalvoti naujų sprendimų ir atskleisti naujų įžvalgų.“ Tokia mintis vadovams patiko. Beveik visi svarbiausias vadovų pozicijas užimantys žmonės pripažino, kad jiems sunkiai sekasi išnaudoti visas tokių pokalbių teikiamas galimybes, ir suprato, kad jiems trūksta tam reikiamų įgūdžių.“
Norint atsakyti į klausimą kodėl, taip pat reikia padėti žmonėms pastebėti nenumatytus koučingo privalumus. Taip nutiko tarptautinėje vadybos konsultacijų įmonėje „Berkeley Partners“, kurioje daugelis mūsų koučingo mokymų programose dalyvavusių partnerių teigė, kad mokymai labai padėjo jiems geriau aptarnauti klientus. Pasak vieno iš įmonės įkūrėjų Marko Fearno, dabar „Berkeley Partners“ kur kas geriau pasiruošusi padėti klientams, kurie prašo pagalbos išspręsti dideles, sudėtingas ir kartais neaiškiai apibrėžtas problemas, kurios dažnai būna daug rimtesnės, negu teigiama iš pradžių. Įgavę koučingo gebėjimų partneriai išmoko atpažinti situacijas, kuriose jiems nereikia pateikti konkrečių atsakymų – jie supranta, kad tokiais atvejais daugiau naudos gali suteikti atidžiai išklausydami, užduodami tinkamus klausimus ir palaikydami klientus, kol jie geriausius sprendimus randa patys. „Įgavus koučingo gebėjimų, – pasakojo M. Fearnas, – dabar suvokiame, kad kartais mūsų užduotis tėra ištraukti atsakymą iš pačių klientų, suteikti jiems erdvės pagalvoti.“
PARODYKITE PAVYZDĮ. Jei norite, kad jūsų kolegos imtų naudotis koučingo metodais, visų pirma juos naudoti turite patys.
Niekam to padaryti nepavyko geriau negu „Microsoft“ generaliniam direktoriui Satya Nadella. Kaip nurodoma Herminios Ibarros kartu su kolegomis parašytame Londono verslo mokyklos atvejo tyrime, kai 2014 m. S. Nadella tapo įmonės vadovu, jis tebuvo trečiasis generalinis direktorius per keturis dešimtmečius. Per 14 ankstesnio direktoriaus Steve Ballmerio valdymo metų įmonės pajamos išaugo trigubai, o pelnas – dvigubai, tačiau tam laikotarpiui baigiantis įmonė buvo praradusi energiją. Įsigaliojo tikrinimo ir vertinimo kultūra, o vadovai mąstė nelanksčiai – jie savo pavaldinius vertino tik pagal tai, kaip jiems sekasi išlavinti gebėjimus ir pasiekti rezultatus, reikalingus norint pakartoti praeities sėkmę.
Tokia kultūra padėjo „Microsoft“ nepaprastai ilgai dominuoti asmeninių kompiuterių rinkoje. Tačiau technologijų sektoriuje atsiradus išmaniesiems telefonams ir debesijos kompiuterijai, senosios vadovų praktikos ėmė trukdyti pažangai. Tuo metu, kai valdžią perėmė S. Nadella, rizikos vengimas ir vidinė politika trukdė skirtingiems skyriams bendradarbiauti, vyriausieji vadovai priešinosi atvirosioms inovacijoms, o įmonės akcijų kainos nebeaugo. Be to, technologijos vystėsi taip greitai, kad vadovų žinios ir praktikos dažnai būdavo pasenusios, tačiau jie vis tiek jas perduodavo pavaldiniams, nes mokėjo dirbti tik taip.
S. Nadella iškart suprato, kad „Microsoft“ kultūrą reikia pakeisti. Kad atgautų energiją ir pasikeitusiame technologijų sektoriuje vėl taptų įtakinga jėga, įmonei reikėjo atsisakyti įsigalėjusio vadovavimo stiliaus ir ugdyti tai, ką Stanfordo universiteto psichologė Carol Dweck vadina „augimo mąstysena“, kuri padeda visiems organizacijos nariams lengviau priimti riziką ir nuolat mokytis. Kaip pareiškė pats S. Nadella, įmonės vadovai turėjo būti nebe visažiniai, o itin žingeidūs.
S. Nadella suprato, kad šis procesas turi prasidėti nuo jo paties, tad jis ėmė rodyti elgesio, kurio laukė iš kitų „Microsoft“ vadovų, pavyzdį. Jis klausė visų žmonių, su kuriais kalbėdavosi, nuomonių, ir atidžiai klausėsi jų atsakymų. Jis užduodavo atvirus klausimus, kad parodytų, jog jo užduotis – ne vertinti, o padėti. Jis ragino žmones pripažinti savo klaidas ir iš jų mokytis. „Aišku, kad jis tavo pusėje, – teigė vienas iš jo vadovų komandos narių Jean‑Phillipe Courtois. – Tai galima pajausti. Tai galima pamatyti iš jo kūno kalbos. Nesvarbu, ar esi vienas vyriausiųjų vadovų, ar paprasčiausias pardavėjas – jis klausosi lygiai taip pat.“
Parodyti pavyzdį – labai geras metodas, nes jis pademonstruoja, kad vadovas ne tik tuščiai kalba. Be to, taip pokyčiui suteikiama daugiau inercijos. Tyrėjai yra pastebėję, kad kai žmonės nežino, koks elgesys priimtinas, jie ima mėgdžioti kitų žmonių elgesį – ypač tų, kurie užima aukštą padėtį ir turi daug galios. Todėl nenuostabu, kad tokiais greitų pokyčių laikais, kai versle neišvengiamai atsiranda nežinomybės, darbuotojai pavyzdžio, kaip elgtis, laukia iš savo vadovų. Jei jie pamatys, kad vadovai stengiasi skatinti mokymąsi ir lavinti subtilų lyderystės kaip pokalbio meną, jie irgi elgsis taip pat.
LAVINKITE ŠĮ GEBĖJIMĄ VISOJE ORGANIZACIJOJE. S. Nadella tapus „Microsoft“ generaliniu direktoriumi, įmonės klimatas pasikeitė, o rezultatai gerokai pagerėjo. Tačiau taip nutiko ne tik dėl S. Nadella pastangų. Įmonė turi daugiau kaip130 000 darbuotojų, todėl jam reikėjo pasitelkti savo vadovų komandos narius, kad šie ugdytų augimo mąstyseną ir pritaikytų ją konkretiems individualių verslų poreikiams. 2016 m. „Microsoft“ pasaulinių pardavimų, rinkodaros ir operacijų vadovu tapusiam Jean‑Phillipe Courtois tai reiškė, kad įsakymų ir kontrolės kultūrą reikia pakeisti koučingo kultūra.
Herminia Ibarra „Microsoft“ atvejį tyrė labai išsamiai, todėl gerai žinome, kaip reikalai klostėsi vėliau. Jean‑Phillipe Courtois suprato, kad atsakymas į klausimą, kodėl reikalingas koučingas, buvo „Microsoft“ strategija daugiausia dėmesio skirti debesijos kompiuterijai. Debesijos kompiuterijos ekonomika paremta prielaida, kad klientai turi mokėti tik už tuos išteklius, kuriais naudojasi (pavyzdžiui, pagal tai, kiek laiko naudojamasi serveriu arba kiek išnaudojama duomenų pralaidumo). Kai pajamų augimas ėmė vis labiau priklausyti nuo „Microsoft“ siūlomų paslaugų vartojimo, visi įmonės darbuotojai turėjo išmokti užmegzti tokius pokalbius, kuriuose sužinotų tai, ko dar nežino – kaip patenkinti dar nepatenkintus klientų poreikius. Atsiradus galingiems skaitmeniniams įrankiams, kurie gali teikti naujausius duomenis apie įmonei svarbiausius rodiklius, vadovams nebebuvo prasmės leisti laiką stebint ir kontroliuojant darbuotojus. Taigi J. Courtois pasistengė užtikrinti, kad „Microsoft“ pardavimų komandos turės techninius ir pramoninius gebėjimus, reikalingus padėti klientų įmonėms naudotis debesijos kompiuterija, o tada pradėjo rengti dirbtuves, teikti reikiamus metodus ir organizuoti internetinius kursus, skirtus padėti įmonės vadovams vystyti koučingo lyderystės gebėjimus.
„Jei norime, kad pasikeistų visa organizacija, – teigė jis, – didžiausia mums kylanti užduotis – tai pakeisti žmonių vadovus. „Žmonių vadovas“ – tai tam tikros pareigos. Tai – ne tas pats, kaip pardavimų vadovas, kuris turi kvotas, teritoriją, klientus, partnerius ir siektinus tikslus. Tokias pareigas einančio žmogaus užduotis – pastebėti ir skatinti geriausius žmonių gebėjimus ir motyvaciją, kad būtų galima sėkmingai dirbti su klientais.“
PAŠALINKITE KLIŪTIS. Kaip ir daugelio organizacijų, „Microsoft“ darbo ritmą nulėmė ketvirčio veiklos įvertinimai. Vienas iš jų, vadinamasis „sausio pusmečio veiklos įvertinimas“, buvo vienas aiškiausių įsakinėjimo ir kontrolės kultūros pavyzdžių.
Bėgant laikui šis pusmečio įvertinimas tapo tam tikru įmonės teatru, kuriame vyriausieji vadovai tarsi tardytojai kamantinėdavo kitus vadovus apie jų pažangą ir planus. Tikslūs ir konkretūs klausimai, reikalaujantys vieno aiškaus atsakymo, pasak vieno darbuotojo, „ėmė kelti darbuotojams baimę“, nes „jie manė, kad nuėjus į susirinkimą juos vertins asmeniškai. Todėl galvojo, kad privalo pasirodyti kaip įmanoma geriau, neatskleidžiant jokių klaidų ar nesėkmių.“ Sklido pasakojimai, kad vyresni vadovai nervingai ruoštis susirinkimui pradėdavo dar prieš šventes. Kitaip tariant, tam, kad padarytų gerą įspūdį, svarbiausi įmonės darbuotojai skirdavo daugiau kaip mėnesį laiko ruoštis vidiniam pokalbiui.
Bandydamas įtvirtinti mokymosi kultūrą, J. Courtois skatino savo komandą atsisakyti tokių tikslių klausimų ir užduoti daugiau koučingui būdingų klausimų, pavyzdžiui: „Ką stengiatės pasiekti?“, „Kas pasiteisino?“, „Kas nepasiteisino?“ ir „Kaip galėtume padėti?“. Tačiau senų įpročių atsisakyti sunku. Kad J. Courtois tikrai nori pokyčių, visi suprato tik tada, kai jis pagaliau atsisakė pusmečio įvertinimų ir taip pašalino didelę kliūtį pažangai.
Panašiai buvo ir advokatų kontoroje „Allen & Overy“, kurioje kasmetinis veiklos vertinimas ir reitingų sudarymas buvo tapęs tik neproduktyviu ritualu. Bandydami sukurti mokymosi kultūrą vadovai suprato, kad tokie ritualai tik trukdo atviriems ir darbuotojus paremti galintiems pokalbiams, kurių reikia tiek tam, kad jie patys tobulėtų profesinėje srityje, tiek tam, kad siektų įmonės misijos. Dėl to rezultatų vertinimo sistemos atsisakyta, o partnerius imta mokyti visus metus vykdyti koučingo pokalbius su savo kolegomis ir nedelsiant teikti jiems grįžtamąjį ryšį. Darbuotojai teigia, kad tokie pokalbiai suteikė naujų ir naudingų būdų aptarti karjeros vystymąsi. Be to, buvo ir nenumatytų privalumų. Nors programa buvo sukurta tik įmonės vidiniams reikalams, dėl jos vyriausieji įmonės vadovai ėmė tvirčiau jaustis ir dalyvaudami kitokiuose aiškios struktūros neturinčiuose pokalbiuose, ypač svarbiose derybose – o dėl to padidėjo kontoros pajamos ir pagerėjo santykiai su klientais.
MES GYVENAME nuolat kintančiame pasaulyje. Geriems vadovams vis dažniau prireikia ne tik pramonės ir funkcinių žinių, bet ir gebėjimo mokytis – be to, jie privalo užtikrinti, kad šį gebėjimą ugdys ir jų pavaldiniai. Vadovai nebegali paprasčiausiai įsakinėti ir kontroliuoti. Jiems nebepavyks pasiekti sėkmės, jei atlygins darbuotojams už tai, kad be klaidų atlieka jiems jau įprastas užduotis. Dabar vadovų užduotis (kartu su visos organizacijos parama) – pažadinti žmonių, su kuriais dirba, energiją, kūrybingumą ir gebėjimą mokytis.
+++
Trumpai apie idėją
SITUACIJA
Kad prisitaikytų prie didelių ir viską aukštyn kojomis apverčiančių pokyčių, įmonės turi tapti besimokančiomis organizacijomis. Tam reikalingas naujas požiūris į vadovų darbą – vadovai turi padėti savo pavaldiniams naudodami koučingo metodus.
KYLANTYS SUNKUMAI
Laikantis tokio naujo požiūrio į vadovų darbą, vadovai privalo ne pateikti atsakymus, o užduoti klausimus, ne vertinti pavaldinius, o juos palaikyti, ir užuot aiškinę, ką daryti, padėti tobulėti. Tačiau dauguma vadovų tvirtina, kad neturi tam laiko – be to, jiems tai prastai sekasi.
SPRENDIMAS
Kad vadovai geriau įvaldytų koučingo metodus, įmonės turi suteikti jiems reikalingus įrankius ir paramą. O norint, kad įmonėje mokymosi kultūra būtų tvirta ir ilgalaikė, būtina vystyti koučingą kaip visos įmonės gebėjimą.
+++
Koučingo pagrindai
Pradėkite nuo kelių pagrindinių žingsnių.
ĮVERTINKITE SITUACIJĄ. Nuspręskite, kokio tipo koučingo reikės. Svarbu žinoti, kad situacinis koučingas (t. y., vadovaujamojo ir nevadovaujamojo koučingo derinimas atsižvelgiant į situaciją) ne visada reikalingas. Kartais žmonėms paprasčiausiai reikia pasakyti, ką daryti. O kartais (jei, pavyzdžiui, reikia pagalbos priimti svarbų sprendimą dėl karjeros) geriau laikytis tik nevadovaujamojo tipo koučingo. Be to, gali būti, kad šiuo metu koučingo darbuotojams nereikia, tačiau jie norėtų, kad juos išklausytumėte vėliau. Paklauskite, ko jie nori.
KLAUSYKITĖS. Štai gera taisyklė visoms situacijoms: užsičiaupkite ir paklausykite. Priimkite tai, ką jums sako, ir atkreipkite dėmesį į kalbančiojo balso toną bei kūno kalbą. Neatsakykite taip, kaip atsakote įprastai – geriau klausykitės ir stenkitės suprasti. Karts nuo karto pakartokite ir pasitikslinkite, ar teisingai supratote, bet stenkitės kalbančiojo nenutraukti. Leiskite ir vienas kitam ir patylėti, ypač pokalbio gale. Svarbiausi dalykai dažnai atrandami tyloje.
UŽDUOKITE ATVIRUS KLAUSIMUS. Klausimai, į kuriuos galima atsakyti tik taip ir ne, apriboja mąstymą. O atviri klausimai mąstymą praplečia. Koučingo specialistė Nancy Kline užduoda ir labai provokuojančių klausimų, pavyzdžiui: „Ką pats to nesuvokdamas žinai jau dabar, bet iš tiesų sužinosi per šiuos metus?“ Tačiau klausimai neturi būti labai sudėtingi ar gudrūs. Kartais naudingiausias gali būti paprasčiausias klausimas („O kas dar?“). Svarbiausia klausimais pademonstruoti nuoširdų susidomėjimą ir pasitikėjimą žmogumi, su kuriuo kalbatės. Turite pasistengti tai parodyti net ir tuo atveju, jei iki šio to žmogaus pasiekti rezultatai buvo prasti. Jei iš tiesų išmoksite klausinėti nevertindami, galite labai nustebti!
PRAKTIKUOKITĖS ATLIKTI NEVADOVAUJAMĄJĮ KOUČINGĄ. Kuo daugiau praktikuositės, tuo geriau seksis. Pabandykite pasipraktikuoti ne darbe – pavyzdžiui, atlikdami kokį nors savanorišką darbą ar kitą papildomą veiklą. Praktikuokitės kruopščiai ir nuolatos, kol būsite įsitikinę, kad jums sekasi gerai. Kad patobulėjote, sužinosite tada, kai pašnekovams kalbantis su jumis staiga kils netikėtų įžvalgų arba jie ims nuoširdžiai jums dėkoti, nors jums patiems atrodys, kad nieko ypatingo jiems nepasakėte.