Užtikrina nenuginčijamą naudą
Psichologė Rimantė Šilauskienė pasakoja nuolat bendraujanti su verslu, o pastaruosius 8,5 metų ji ėjo ne tik psichologės, bet ir COO pareigas informacinių technologijų (IT) įmonėje, todėl gerai pažįsta organizacijų procesus ir tendencijas jose. Tad štai kalbėdama apie įvairovę, specialistė pabrėžia, kad tai tampa viena iš prioritetinių sričių verslo gretose, pirmiausiai, dėl rinkų globalizavimo ir demografinių pokyčių, pasireiškiant kvalifikuotos darbo jėgos trūkumui. Be to, įvairovės sričiai įtakos turi ir augantis žmonių sąmoningumas bei įstatymai.
Psichologės teigimu, įvairovė organizacijoje atneša ne tik ekonominę naudą, bet ir įvairiais aspektas praturtina pačią organizaciją: įvairialypė komanda skatina augti, atskleisti ir panaudoti vidinį potencialą, ko pasekoje pavyksta pasiekti geresnių rezultatų ir tapti pranašesniais.
„Mažumų atstovai, mokantys kitas kalbas bei išmanantys kultūrinius skirtumus, praturtina šiomis žiniomis kolegas bei gali padėti tarpininkaujant su vartotojais užsienyje. Ypač tai aktualu Azijos šalyse.
Lyčių skirtumai papildo vieni kitus, praturtindami kūrybinį bei sprendimų priėmimo procesus – dažnai skirtingai elgiamės, matome ir priimame tuos pačius dalykus. Pavyzdžiui, kognityviniai tyrimai rodo, kad vyrai pasižymi geresniais erdviniais gebėjimais ir erdvėje naudojasi alocentrine strategija, o moterys egocentrine strategija, todėl geriau įsimena veidus, objektus ir objektų pozicijas, kalbines detales, tačiau vyrų epizodinė atmintis geresnė, kai reikia surasti kelią be nuorodų ir panašiai.
Jaunesni darbuotojai pranašesni gebėjimu greičiau bei dideliais kiekiais įsiminti informaciją, greičiau mokytis, geriau išmano technologijas – greičiau pritaiko naujus darbo įrankius ir procesus, turi didesnę motyvaciją siekti karjeros. Tačiau vyresnio amžiaus žmonės išmintingesni – turi daugiau patirties bei žinių, kurias gali perduoti jaunesniems kolegoms, kas jiems leistų greičiau adaptuotis darbo aplinkoje ir panašiai, be to, jie stabilesni bei patikimesni. O skirtingų išsilavinimų bei skirtingų alma mater suteikia didesnes žinių bei įgūdžių galimybes“, – įvairių tapatybių privalumus vardija specialistė.
Įvairovę stabdantys veiksniai
Paklausta, kas šiandien organizacijose vis dar trukdo užtikrinti įvairovę ir atskiratyti įvairių nuostatų, diskriminuojančių skirtingus žmones, psichologė aiškina, kad daugiausiai tai priklauso nuo organizacijos kultūros, jos giluminių vertybių bei įsitikinimų – galios ir kontrolės įrankio.
„Organizacijos kultūros keitimas yra organizacijos identiteto ir charakterio keitimas, o šiems pokyčiams reikia laiko. Gilias tradicijas turinčios organizacijos labiau linkusios pakeisti darbuotojus, neatitinkančius organizacijos vertybių, tačiau tokiai įmonei su laiku gali būti sunku konkuruoti rinkoje, todėl tektų ieškoti organizacijos kultūroje taisytinų spragų.
Manyčiau, kad tarptautinėse kompanijose bei organizacijose, galinčiose teikti paslaugas per nuotolį, pavyzdžiui, IT sektoriuje, seniai diskriminacijos klausimas atkritęs, tiksliau jo nelabai ir buvo. Tokioms įmonėms svarbiausia specialisto aukšta kvalifikacija – žinios, įgūdžiai, patirtis. Šiek tiek keblesnė padėtis gali būti viešajame sektoriuje, valstybinėse įmonėse, kur vis dar gaji pažinčių ir giminių protekcijos kultūra, nors su ja ir kovojama“, – aiškina ji.
Ryškiausiai vyraujančios nuostatos mūsų visuomenėje ir darbo rinkoje vis dar susijusios su lytimi – darbo užmokesčio ir pensijų atotrūkiu tarp moterų ir vyrų.
„Iš visų Lietuvoje aukštąjį išsilavinimą įgijusių žmonių 61 proc. sudaro moterys, 39 proc. – vyrai, bet, remiantis „Sodros“ duomenimis, moterys vidutiniškai uždirba 13,6 proc. mažiau nei vyrai, vidutiniškai gyvena septyneriais metais ilgiau nei vyrai, bet gauna vidutiniškai apie 19 proc. mažesnę pensiją.
2019 metų Darbo užmokesčio ir pensijų atotrūkio tarp moterų ir vyrų priežasčių analizė parodė, kad lyčių diskriminacija darbo rinkoje gali būti objektyvi ir subjektyvi. Objektyvi diskriminacija siejama su moterų šeiminėmis ir reprodukcinėmis funkcijomis: moterys turi mažiau laiko ir galimybių siekti karjeros, dirbti viršvalandžius arba savaitgaliais.
Subjektyvi diskriminacija siejama su darbdavio išankstine nuostata, kad „moteris – blogesnis darbuotojas“, neatsižvelgiant į jos profesinius gebėjimus. Todėl, priimant į darbą, prioritetas teikiamas vyrui, o atleidžiant iš darbo – moteriai. Profesinės karjeros galimybės moteriai taip pat ribojamos. Nelygybė darbo užmokesčio srityje pasireiškia, visų pirma, per lyčių segregaciją pagal ūkio šakas ir antra – per tiesioginę diskriminaciją, kai moteriai mokama mažiau nei vyrui už tos pačios vertės darbą“, – sako psichologė.
Aukštas IQ žmogaus nepadaro lyderiu?
Paklausta, kodėl įvairovės užtikrinimas organizacijoje turėtų prasidėti jau nuo aukščiausio lygmens – vadovų, psichologė pabrėžia, kad būtent vadovai kuria tikslus, taisykles ir santykius, užduoda vertybinį toną ir inicijuoja pokyčius, veda darbuotojus į organizacijos viziją. Be to, pasak jos, skirtingų tapatybių vadovų komanda gali papildyti ir praturtinti vieni kitus savo individualiais sugebėjimais bei žiniomis, drauge pasiekti geresnių rezultatų. Todėl, kaip sako pašnekovė, renkant vadovą tikslinga susitelkti į kandidato kvalifikaciją – žinias, įgūdžius ir patirtį bei lyderio savybes, o ne lytį, odos spalvą, orientaciją ar kitas tapatybes.
„Eilė tyrimų parodė, kad nėra ryškaus skirtumo tarp vyrų ir moterų IQ ir apskritai – IQ turi mažai įtakos lyderystei. Todėl, lyderystei svarbiau ne gebėjimas spręsti sudėtingas problemas, o tai, ar lyderis geba atskleisti geriausias žmonių savybes. Juk lyderystė yra kontaktinė veikla, todėl, ko gero, labiau priklauso nuo socialinių įgūdžių nei grynai kognityvinių gebėjimų“, – teigia specialistė.
Jos aiškinimu, 23 proc. lyderystės – polinkį mąstyti, jaustis ir elgtis tam tikru būdu, lemia asmenybės bruožai.
„Kokiais asmenybės bruožais pasižymi lyderiai? Žemu neurotiškumu – emocine pusiausvyra ir pasitikėjimu, aukšta ekstraversija, kuriai būdinga socialumas ir polinkis dominuoti, didesniu atvirumu patirčiai (tai susiję su intelektu ir kūrybingumu), didesniu uolumu, t. y. atsakingumu, noru daug pasiekti, etišku elgesiu. Manoma, kad 30 proc. lyderio savybių yra nulemtos genetikos – čia įeina kognityvinis funkcionavimas, asmenybės bruožai, interesai bei vertybės ir fiziniai gebėjimai“, – sako R. Šilauskienė.
O efektyvi lyderystė, pasak psichologės, turi tris dimensijas.
„Pirmoji – strateginė: supranta ir paaiškina, kas vyksta, numato organizacijos ateitį bei kuria planus, kaip judėti pirmyn. Svarbiausia čia – kūrybiškasis intelektas. Operacijų – atlieka faktinius veiksmus, pasiekia rezultatų ir veda organizaciją pirmyn. Čia svarbiausia ryžtingumas, valia ir gebėjimas detales sudėlioti į visumą. Tarpasmeninė – pasitikėjimu grįstų santykių kūrimas. Svarbiausia čia – gebėjimas užmegzti ir palaikyti santykius“, – aiškina ji.
Parenkant lyderį – vadovą, kaip sako pašnekovė, svarbu atsižvelgti ir į jam būdingą vadovavimo stilių.
„Socialinio valdymo psichologijos tyrimai rodo, kad aukštos kvalifikacijos specialistai teikia pirmenybę demokratiniam vadovavimo stiliui, o žemesnės kvalifikacijos darbuotojai teikia pirmenybę labiau autokratiniam stiliui (A. L. Svenickis, 1990). Demokratinis stilius efektyvesnis jau susiformavusiam kolektyvui, suprantančiam savo duotis, kitu atveju efektyvesnis direktyvusis valdymo stilius“, – tikina specialistė.
„Neperspausti ir nepakenkti“
Vis dėlto, kaip teigia psichologė, siekiant kuo plačiau įdiegti įvairovę organizacijoje, svarbiausia ne skatinti įvairovės gausą įmonėje, bet užkirsti kelią diskriminacijai. Tai reiškia, kad bet kuris asmuo, nepaisant jo rasės, odos spalvos, neįgalumo, lyties, orientacijos, religijos, nacionalinės kilmės ar amžiaus, turėtų lygias galimybes gauti darbą pagal kvalifikaciją, teisingą atlyginimą, būti paaukštintu pareigose. Kitaip tariant, užtikrinti lygias teises.
„Valdyti įvairovę – tai maksimaliai panaudoti jos potencialius privalumus ir paraleliai mažinti potencialias kliūtis, pavyzdžiui, šališkumą ir stereotipus, trukdančias įvairialypei darbo jėgai funkcionuoti. Įvairovės valdymas apima privalomuosius, įtvirtintus įstatymais, ir savanoriškus įmonės vadovybės veiksmus, apibrėžtus įvairovės valdymo politikoje ir ar programoje.
Įvairovės klausimų ekspertas Taylor Cox Jr., remdamasis savo tyrimų duomenimis, padarė išvadą, kad bet kurios įvairovės valdymo programos pagrindą sudaro penkių rūšių savanoriška organizacijos veikla. Pirma, užtikrinti tvirtą vadovavimą, t. y. vadovas užima tvirtą poziciją pokyčių klausimu ir savo elgesiu rodo pavyzdį, kaip šiuos pokyčius įgyvendinti. Antra, vykdyti tyrimus ir ar įvertinti situaciją, pavyzdžiui, kaip dabartiniai darbuotojai traktuoja skirtingų tautinių grupių atstovus, dirbančius organizacijoje.
Trečia, šviesti įvairovės klausimais, atkreipiant visų darbuotojų dėmesį į poreikį vertinti skirtingumus, ugdyti savo vertės supratimą, sukurti palankesnę bei draugiškesnę aplinką įvairialypei įmonės darbo jėgai. Ketvirta, keisti organizacijos principus bei valdymo sistemą, pavyzdžiui, pakeičiant darbo įvertinimo procedūrą, įvedant vertinimą, kaip sėkmingai vadovas sumažins konfliktų tarp darbuotojų grupių skaičių, arba paskiriant atsakingą asmenį už įvairovės valdymą, diskriminacijos klausimus. Ir galiausiai, įvertinti įvairovės valdymo programą – tai tarsi darbuotojų grįžtamasis ryšys įvertinant programos efektyvumą, progresą“, – sako ji.
Vis dėlto, tai savaime suformuoja ir grėsmes. Pirmiausia, darbdaviai turi būti atidūs, kad siekdami pageidaujamos darbo jėgos įvairovės, nepradėtų įgyvendinti atvirkštinio diskriminavimo, kai palankesnės sąlygos sudaromos programos globojamoms mažumoms. Tokiu atveju, kaip aiškina psichologė, gali atsirasti ir priešiškumas mažumoms iš kitų darbuotojų, jeigu šie padarys išvadą, kad vykdoma neteisybė jų atžvilgiu.
„Nepalankų poveikį gali patirti ir patys mažumų atstovai. Kelių tyrimų metu buvo nustatyta, kad asmenys gana nepalankiai vertino save, nes buvo įsitikinę, kad įmonės jiems sudarė įtvirtinančių veiksmų programos sąlygojamas privilegijas. Be to, išskirtinis dėmesys mažumų grupių atstovams gali išprovokuoti manipuliacijų tikimybę iš tokių grupių atstovų, dėl ko įmonių vadovai galėtų įgyti atitinkamas neigiamas nuostatas įvairovės kontekste. Pavyzdžiui, neįgalus, kitos orientacijos ar kitos religijos darbuotojas yra atleidžiamas ar gauna pastabą už aplaidų darbą, prastą darbo funkcijų vykdymą, tačiau ar tokiu atveju netektų bylinėtis dėl kaltinimo diskriminacija? Įgyvendinant įvairovės programas svarbu laikytis principo – neperspausti ir nepakenkti“, – teigia psichologė.
Pirmiausia – vieninga vizija, tada – gebėjimai
Bendrovės „Elektrum Lietuva“ Personalo vadovė Giedrė Morkūnė, kalbėdama apie įvairovę jos atstovaujamoje organizacijoje, sako, kad pirmiausia reikia atsižvelgti į keletą faktorių. Visų pirma, svarbu pastebėti, kad per pastaruosius porą metų įmonė stipriai išaugo – nuo turėtų 50 iki net 330 darbuotojų. Siekiant suburti tokią didžiulę komandą, reikėjo stipraus vertybinio ir kultūrinio pagrindo, kurį pripažintų kiekvienas čia naujai dirbti pradėjęs darbuotojas – nesvarbu, ar tai būtų vadovas, ar specialistas.
„Visuomet, tiek atrankų metu, tiek savo organizacijos viduje, kalbame apie tai, kad mūsų darbas turi prasmę, kiekvienas mūsų komandos žmogus, kad ir kokiame skyriuje ar pozicijoje dirbtų, jaučia atsakomybę už tai, ką mes darome. Ne tik asmeninę, bet ir komandinę atsakomybę prieš visą šalį, visuomenę ir kiekvieną Lietuvos šeimą. Kuriame naująją energetiką, kad elektra būtų kuo žalesnė, o mūsų visų aplinka tvaresnė. Ši misija mus sujungia“, – aiškina G. Morkūnė.
Siekdama pokyčių energetikos sektoriuje, įmonė netruko suprasti: be įvairovės jų pasiekti nepavyks. Tad organizacijoje, turinčioje ambicingą misiją keisti energetiką, šiuo metu dirba tiek skirtingas patirtis iš įvairių sektorių sukaupę profesionalai, tiek ir skirtingų lyčių bei amžiaus žmonės. Be to, pašnekovė pastebi, kad energetika vis dar apipinta visuomenėje plačiai paplitusiais mitais, pavyzdžiui, kad tai – labai vyriškas sektorius. Šį ir kitus panašaus pobūdžio įsitikinimus įmonė aktyviai griauna – dėl šios priežasties ir pavyksta pakviesti kartu darbuotis ne vieną talentingą darbuotoją.
„Pas mus dirba labai daug moterų, iš kurių didelė dalis užima vadovaujančias pozicijas. Iš viso organizacijoje 51 proc. kolegų yra vyrai, 49 proc. – moterys, o jei žiūrėtume statistiką lyderių grandyse, tai 47 proc. yra lyderės moterys, likusieji – 53 proc. – lyderiai vyrai.
Kai viešai pozicionuojame, kad esame nuolatiniame pokytyje ir patys jį kuriame, į darbo atrankas ateina labai skirtingų žmonių. Ir tai liečia ne tik lytį. Tarkime, turime tikrai nemažai jaunų kolegų ir būtent jaunų vadovų, kuriuos mes auginame organizacijos viduje – norime, kad jie darytų karjerą, juos stipriname, dedame visas pastangas teikdami pagalbą, jog jie priimtų naujus karjeros iššūkius ir naujame kelyje, kaip jauni vadovai, žengtų drąsiai į priekį.
Be to, atrankų metu neieškojome kolegų su patirtimi būtent energetikos sektoriuje. Kad būtume kitokie ir sukurtume kitokią energetikos organizaciją, tam reikia atitinkamų kompetencijų žmonių, kurie dirbo įvairiausiose srityse. Ieškojome ir subūrėme komandą, kuri turėtų tiek gyvenimiškos patirties, tiek būtų valdę didelius ir reikšmingus projektus. Įvairiapusiškumas ateina ieškant žmogaus, kuris tiktų kultūriškai ir vertybiškai, bet pirmiausiai vertinant jo kompetencijas ir patirtį“, – sako ji.
Paklausta, kodėl įvairovę darbovietėje reikėtų užtikrinti jau aukščiausiame, vadovų, lygmenyje, pašnekovė patikina: skirtingi vadovai sukuria terpę diskusijoms ir geriausiems sprendimams.
„Tai reiškia, kad mes tikrai nesivadovaujame tuo, kas buvo prieš daug metų ar kaip ten buvo daroma, mes į viską žiūrime kitaip – iš daug skirtingų perspektyvų. Jeigu vadovas yra kitoks, jis savo komandoje priima įvairius požiūrius, mintis, sprendimus. Todėl vienareikšmiškai, jeigu norime turėti tokią didžiulę, kitonišką energetikos kompaniją, tai turime visuose vadovų lygiuose užtikrinti įvairovę, spartą, augimo ambiciją, nebijoti naujų idėjų ir minčių. Tačiau mums taip pat labai svarbu, kad iškeltos idėjos virstų realiais pokyčiais arba įgyvendintais projektais, todėl visi tais pokyčiais ir gyvename“, – teigia G. Morkūnė.
Kad nauji vadovai, sužibėję darbo pokalbio metu, pademonstravę nepriekaištingas kompetencijas ir asmenybės bruožus, atitikę organizacijos tikslus tokiais ir liktų kasdienybėje, įmonė įdiegusi griežtus saugiklius, padedančius suprasti ir įvertinti vadovų ir komandos tarpusavio santykius.
„Tendencingai darome tyrimus, kuriais siekiame išsiaiškinti, kaip jaučiasi komanda, kaip jie vertina naują vadovą, kokie pokyčiai stebimi, koks yra jų įsitraukimas ir santykis su darbo aplinka. Žinoma, yra ir kiti dalykai – visokios procedūros ir tvarkos, tiek lyčių lygybės, tiek mobingo prevencijos srityse. Tendencingai dirbame, kalbamės, kokios mūsų vertybės, kokia mūsų kultūra, turime įvairius personalo procesus, kad kuo efektyviau vadovą įvestume į mūsų veiklą ir kuo geriau suprastume jo poreikius.
Būname labai arti to žmogaus, kol jis įsivažiuoja ir supranta, kokia yra mūsų darbo specifika. Neturime atvejų, kada vadovai tampa toksiški ar kitokie, nei pasirodė pokalbio metu, bet mes labai tampriai ir dirbame su jais, visur juos įtraukiame, turime labai daug procesų, padedančių dirbti su naujoku“, – sako pašnekovė.
Skirtingos tapatybės padeda kurti naujas verslo nišas
„ACME Grupės“ Žmonių ir kultūros vadovė Aida Kundrotaitė taip pat pastebi, kad skirtingų kartų, išsilavinimo nariai vadovų komandose su savimi atsineša labai skirtingą požiūrį, profesines ar gyvenimiškas patirtis. O tai gali prisidėti prie efektyvesnės organizacijos veiklos. Vis dėlto, tai savaime suponuoja ir tam tikrus iššūkius.
„Tai leidžia komandai diskusijoje geriau įsivertinti rizikas, aptarti alternatyvius ir nestandartinius sprendimo būdus, kurti inovacijas organizacijoje. Tokias komandas kartais gali būti didesnis iššūkis auginti ir sukurti gerus konstruktyvius santykius joje, gali ilgiau užtrukti diskusijos, tačiau sėkmingai subūrus vadovų komandą iš labai skirtingų žmonių, rezultatas yra dažnu atveju geresnis ir rinkoje gali suteikti konkurencinį pranašumą, nei labai panašių vienas į kitą žmonių komandos. Stiprybė yra mūsų skirtumuose, tik reikia mokėti sėkmingai realizuoti šias patirtis“, – šypteli ji.
Paklausta, kokie yra įvairiapusiškai skirtingų vadovų privalumai dirbant komandoje ir kaip tai pasitarnauja įmonės viduje, pašnekovė aiškina, kad vienos kartos darbuotojai pasižymi aukštesniu kompiuteriniu raštingumu, greičiau adaptuoja ir pasiūlo inovacijas ar patogesnį problemos sprendimo būdą, kitų kartų darbuotojai turi daugiau praktiškos patirties ir žino, kokie būdai yra veiksmingi ir neveiksmingi. O štai kolegos vadovai, kilę iš užsienio šalių ar dirbę kitose įmonėse, turi daugiau įvairiapusių patirčių ir atneša kitokį požiūrį įmonėje į jau nusistovėjusius procesus, be to, savo įžvalgomis gali sukurti naują verslo nišą.
„Manau, kad tai yra ir „ACME Grupės“ sėkmės paslaptis. Prieš 30 metų ją kurti pradėjo trys jaunuoliai: du lietuviai ir vienas amerikietis. Visi jie yra visiškai skirtingų charakterių, su visiškai skirtingomis patirtimis, tai jiems leido sukurti verslus, kurie veikia iki šiol. „ACME Film“ verslo niša gimė taip, kad vienas iš jos įmonės steigėjų Žilvinas Naujokas turėjo kino distribucijos idėją, o įmonių grupės akcininkas, kilęs iš JAV, Stede Ingram, puikiai išmanė Jungtinių Amerikos Valstijų kultūrą. Šios dvi skirtingos kompetencijos, patirtys padėjo sukurti kino distribucijos verslą. Taip vyksta ir visose kitose srityse“, – pasakoja A. Kundrotaitė.
Sėkmės paslaptis – atviras kalbėjimasis
Įmonių grupėje, pašnekovės teigimu, vadovaujančiose pozicijose dirba panašus skaičius vyrų ir moterų – pastarųjų čia yra 40 proc., o vyrų – 60 proc. Kaip teigia ji, tokį santykį pavyksta išlaikyti organiškai, mat pozicijos ir altyginimai skiriami vertinant asmens kompetencijas, atsakomybes, kuriamą vertę ir patirtis, nepriklausomai nuo asmens tapatybės.
„Turime komandų, kurios susideda iš skirtingų tautybių vadovų ar darbuotojų ir tai yra kelias į jų sėkmę, pavyzdžiui grupės įmonės „AVAD Baltic“, „Apple“ įgalioto platintojo, ir kino distribucijos įmonės vadovai ir darbuotojai yra tiek iš Lietuvos, tiek iš Estijos ir Latvijos. Tai jiems padeda ir labiau pajausti skirtingų Baltijos šalių rinką, kultūrą ir priimti visapusiškus verslo sprendimus.
Apskritai, komandos atrankų metu pagrindinį dėmesį skiriame į profesines kompetencijas, asmenines savybes ir įgytas patirtis. Vienodai vertiname esamus kandidatus, nesvarbu, ar tai bus vyras ar moteris. Komandų formavimo metu aiškiai įsivardijame, kokios kompetencijos komandoje yra reikalingos, kokios jau yra ir kokiomis reikia ją papildyti, pagal tai ir formuojame būsimoms pozicijoms veiklos reikalavimus“, – sako ji.
Pašnekovė pasakoja, kad siekiant užtikrinti, jog vadovai išties išlaikytų geriausias savo savybes ir skatintų empatiją savo komandose, laikomasi atviro požiūrio vertybės, kurios pagrindu yra formuojama grupės atvira kultūra – įmonėje atvirai kalbamasi apie siektinas vertybines elgsenas, kaip jos atsiliepia veiklos sprendimuose.
„Tam turime sukūrę ir formalių, ir neformalių formų. Viena jų – autentiškas mūsų įmonės vertybių žaidimas, kurio metu kolegos drauge su vadovais turi tinkamą erdvę diskutuoti, kaip viena ar kita situacija gali būti sprendžiama – žaidimo metu pateikiamos įvairios situacijos nuo tvarumo situacijų iki vidinės komunikacijos nesusipratimų“, – aiškina Žmonių ir kultūros vadovė.
Ji taip pat atvirauja, kad įmonė nėra susisdūrusi su piktybine netinkama vadovų elgsena, tačiau tokių patirčių pasitaikė darbuotojų gretose. Į tokias situacija įmonė stengiasi reaguoti nedelsiant, o svarbiausias būdas joms spręsti – atviras kalbėjimasis.
„Be individualių pokalbių, apie tai buvo kalbamasi viešai bendrovės komandoje – nuasmeninant situacijos dalyvius, konkrečius asmenis. Manome, kad reikia kalbėtis ir apie sektinus rezultatus, sektinas vertybes ir taip pat apie netinkamą elgseną. Ir po tokio atviro pokalbio daugiau niekada neturėjome panašių situacijų, tai reiškia, kad kalbėjimasis tikrai padeda“, – sėkmės pavyzdžiu dalijasi ji.
Be to, darbuotojai yra apmokyti atpažinti mobingo, diskriminacijos atvejus darbe ir drąsiai apie tai pranešti pasitikėjimo linijai.
„Esame sukūrę netoleravimo tokiam elgesiui kultūrą, daug dėmesio skiriame lyderystės kompetencijų ugdymui, žinių atnaujinimui, o komandų vadovams yra keliami tikrai aukšti reikalavimai. Vadovai aiškiai supranta, kad išsiskirti konkurencinėje aplinkoje mums gali padėti tik skirtingi mąstymo būdai, o aukštus rezultatus pasiekti mums padeda pasitikėjimu pagrįstas mikroklimatas komandose. Tik gerai besijaučiantis žmogus įmonėje gali geriausiai realizuoti save, todėl mums tai nuolatinis darbas ir kuriant įmonės kultūrą, ir ugdant vadovus bei jų supratimą apie mūsų skirtingumo reikšmę šiandien ir ateityje“, – tikina ji.