Automatizuota gali būti bent ketvirtadalis užduočių
Rašytoja, mokslo žurnalistė Goda Raibytė-Aleksa, svarstydama, kiek vadovo vaidmens galėtų būti automatizuota, sako, kad įvairiais tyrimais buvo bandymų konkrečiau paskaičiuoti ir galima prieiti prie apibendrinimo, jog automatizuota gali būti apie ketvirtadalis užduočių, susijusių su administravimu, laiko planavimu, duomenų analize.
Ji sako, kad dirbtinis intelektas gali prisidėti ir prie įmonės kultūros valdymo, bet galimybės vis dar ribotos. „Prieš kelis metus paskelbtas MIT SMR-BCG raportas teigia, kad daugiau nei 75 proc. vadovų, kurie naudojo DI, teigia pastebėję teigiamą poveikį sprendimų priėmimui, vidinės kultūros gerinimui, bendrai moralei ir norui bendradarbiauti. Tačiau tai yra subjektyvus vadovo vertinimas, kur kas naudingesni yra objektyvūs skaičiavimai. DI gali padėti išryškinti elgsenos modelius ir padėti optimizuoti strategijas, tačiau ne kaip komandos nario pakaitalas, o jo papildinys, taigi esmė vis tiek yra hibridinis modelis tarp žmogaus ir algoritmų“, – komentuoja mokslo žurnalistė.
Dr. Linas Petkevičius, VU Matematikos ir informatikos fakulteto docentas, sako, kad apie 90 proc. vadovo kasdienių užduočių, tokių kaip el. laiškų skaitymas ir reagavimas į juos, galima atiduoti DI. Be to, vadovai jau dabar laisvai gali naudoti įvairias programėles, kurios padeda planuoti darbus, stebėti darbuotojų veiklą, analizuoti duomenis, kurti ataskaitas.
„Pavyzdžiui, dirbtinis intelektas gali išfiltruoti tik kritinius ir asmeninius laiškus, kuriems reikia vadovo dėmesio, o kitą dalį nukreipti į atitinkamą atsakingą asmenį. Ar realu, kad turėsime vadovą, kuris nebeskaitys ir nebeatrašinės laiškų? Manau, tikrai taip, juolab, kai vis aktyviau judama prie valdymo balsu arba tiesiog kalbėjimo su DI“, – svarsto docentas.
Vienos vadovo atsakomybės tikrai nepakeis
„Esu vienareikšmiai įsitikinęs, kad DI gali perimti daugybę vadovo užduočių – duomenų analizę, darbų planavimą, netgi veiklos stebėjimą. DI ir man pačiam puikiai padeda optimizuoti procesus, perimti administracines funkcijas. Vienok, jis vis dar negali atkartoti emocinio intelekto, empatijos ir žmogiško ryšio, kuriais pasižymi tikras lyderis“, – įsitikinęs verslo psichologas, Lietuvos verslo forumo organizatorius Dainius Baltrušaitis, papildydamas, kad lyderystė – tai gebėjimas įkvėpti žmones bei suprasti komandos dinamiką ir šioje vietoje DI kol kas bejėgis.
Su šia mintimi sutinka ir dr. Linas Petkevičius, bet papildo, kad bent teoriškai galima svarstyti ir apie tokį ateities scenarijų, kai turėsime DI lyderius: „Lyderystės įgūdžiai – tai ne tik vadovavimo įgūdžiai, tai ir gebėjimas įkvėpti, motyvuoti, kurti bendradarbiavimą, viziją, bendrą kultūrą, vertybes. Tad lyderystės įgūdžių ugdymas, kaip ir kompetencijos mokėti bendrauti ir įkvėpti kolegas, dar gali užtrukti. Ar turėsime DI lyderį? Palaukime ir pamatysime, kol kas to neturime.“
Svarstydamas, ar DI gali suprasti ir valdyti sudėtingą žmonių komandų dinamiką ir įmonės kultūrą, docentas atkreipia dėmesį, kad kalba nėra tokia sudėtinga, kaip gali atrodyti. „DI pagauna emocijas, kalbos sentimentą, geba vertinti darbų apimtis ir jų sudėtingumą. Tad vertinimas yra lengvoji dalis. Tačiau yra kita dedamoji – realizacija. Pavyzdžiui, jei davus informaciją, DI sakys: „Jonas ir Ona neatlieka tiek veiklų, kokie yra pozicijos lūkesčiai“, ar tuo sprendimu bus einama ir bus paklausyta DI? Visgi, manau, bent kol kas stebėtume kategorišką nusistatymą neskubėti klausyti DI sprendimų“, – svarsto pašnekovas, būsimo Lietuvos verslo forumo pranešėjas.
DI gali pakylėti vadovą vidutinioką į pasaulinį lygį
Šarūnas Chomentauskas, didžiųjų duomenų analizės įmonės „Exacaster vadovas, taip pat įsitikinęs, kad DI niekada nepakeis vadovo, kaip asmens ir kaip rolės, tačiau DI algoritmai keičia vadovo darbą, o tie, kurie ignoruoja šią galimybę, ilgainiui pralaimės konkurencinę kovą. „Vadovas, kuris remiasi kažkieno pasakojimais ir nuogirdomis, bus žaibiškai nukonkuruotas to, kuris gali per minutę perskaityti visą Lietuvos Nacionalinę M. Mažvydo biblioteką, ieškodamas atsakymo į iškilusį klausimą. Visi vadovai yra žmonės ir visi mes darome klaidas, daugeliu klausimu mūsų įgūdžiai ir žinios yra žemi. DI gali pakylėti vadovą vidutinioką į pasaulinį lygį, suteikdamas kokybiškus atsakymus nedelsiant“, – teigia Š. Chomentauskas.
Ji sako, kad jo asmeninė patirtis su DI yra dvejopa: „Pirmaisiais metais nuo pasirodymo, ChatGPT naudojau ribotai, nes stebino šios technologijos ribojimai ir klaidos, haliucinacijos. Buvo sunku pasitikėti gautu atsakymu ir neretai jis būdavo klaidingas. Bet 21 milijardas dolerių yra daug pinigų (tiek investuota į šį produktą) ir aš nesenai perėjau į antrą naudojimo etapą. Šiame etape ChatGPT kviečiu dalyvauti visuose susirinkimuose, tikrinuosi visus sprendimus ir variantus, naudoju jį kaip asmeninį psichologijos trenerį, kūrybiškumo skatintoją ir nuobodžių apibendrinimų darytoją. Mano produktyvumas padidėjo apie 20 proc., kas atitiktų dar vieno patyrusio vadovo prisijungimą į komandą. Tą patį skatinu daryti visoje likusioje komandoje, tiesa, kiekvienas tą daro savaip“, – savo patirtimi dalijasi vadovas.
Ji atkreipia dėmesį, kad nėra ir niekada nebus gera mintis automatiškai, aklai daryti ir sakyti tai, ką sako ChatGPT ar kito LLM (angl. large language model) tipo DI algoritmai, tačiau tai vienareikšmiai gali tapti stipriu pagalbininku net ir tokiose srityse kaip grįžtamojo ryšio teikimas, o tai jau iš dalies susiję su vadovo kaip lyderio vaidmeniu.
„Pradėjau naudoti ChatGPT tam, kad tikslinčiau ir koreguočiau grįžtamąjį ryšį kolegoms. Tai sritis, kur dažnai sunku iš pirmo karto tiksliai išreikšti mintį, į galvą šauna apvalios, intuityvios formuluotės, su kuriomis reikia stipriai padirbėti, kad jos taptų naudingos grįžtamojo ryšio gavėjui. Apibūdinęs situaciją ir savo nuomonę ChatGPT, paprašau jo užduoti klausimus ir patikslinti mano grįžtamąjį ryšį, kad galėčiau sustruktūruoti jį iki galo. Gautą rezultatą kruopščiai perkratau ir išsirenku tas vietas, kurios atrodo į temą. nauda akivaizdi – ne tiek laiko taupyme, kiek kokybės šuolyje“, – dalijasi praktiniu patarimu Š. Chomentauskas.
Mokslo žurnalistė G. Raibytė-Aleksa sako, kad, remiantis tyrimais, tie vadovai, kurie geba naudoti racionalų duomenimis grįstą sprendimų priėmimą ir emocinį intelektą (arba techninius ir minkštuosius įgūdžius), džiaugiasi gerais rezultatais. „Deja, dar joks tyrimas nėra pateikęs tikslaus recepto – kiek reikia skaičių, o kiek tiksliai empatijos ir gebėjimo įvertinti kontekstą. Tokį raktą atradęs profesionalas tikrai taps lyderiu bet kurioje srityje“, – komentuoja G. Raibytė-Aleksa.
D. Baltrušaitis papildo, kad DI sėkmės kriterijus – duomenų prieinamumas: „Jei įmonė skaitmenizuota, jai DI transformacija bus įmanoma, nes svarbu turėti pakankamai informacijos, kurią DI galėtų analizuoti ir pasiūlyti sprendimus. Tuo tarpu neturint institucinės atminties, kalbėti apie sėkmingą DI realizavimą neįmanoma.“