Psichologas dr. Arvydas Būta – apie naujas vadovavimo tendencijas: lyderis nebėra tas žmogus, kuris viską žino ir veda kitus paskui save

Tiek valstybinėms, tiek privataus sektoriaus organizacijoms vis dažniau vadovauti imasi tiesiogiai su veiklos sritimi nesusiję žmonės. Nors iš pirmo žvilgsnio tai gali atrodyti netinkamas sprendimas, psichologo, mokymų ir verslo konsultacijų bendrovės „Grand Partners“ ugdymo partnerio dr. Arvydo Būtos teigimu, išmanyti konkrečias veiklos sritis yra specialistų darbas, o lyderiai atlieka visai kitas funkcijas, todėl mūsų dienomis toks sprendimas yra visiškai suprantamas.

Ugdymo eksperto teigimu pranešime žiniasklaidai, lyderystės paradigma kinta, ir mūsų dienomis ji pereina iš įprastos individualistinės į pasidalintą. Ekspertas aptaria, kodėl pasidalinta lyderystė yra naudinga ir koks vadovo vaidmuo, kai komanda geba pati save reguliuoti?

Lyderio užduotis – suprasti organizacijos (ar padalinio) veiklą

Remiantis istorija, lyderiais tapdavo tie, kurie savo pranašesne fizine jėga ar geresnių ginklo valdymo kompetencijų pagalba galėdavo priversti kitus jais sekti. Laikui bėgant, juos pakeitė daugiau kitose, nebūtinai karybos, srityse išmanantys arba reikalingą išsilavinimą turintys žmonės, kurie savo pavyzdžiu, išmanymo ar vizijos pagalba galėdavo vesti kitus.

„Šiandieniniame nestabiliame, greitai kintančiame pasaulyje vadovai nebegali visko žinoti, todėl vis labiau pereinama prie komandos, bendradarbiaujančios lyderystės. Lyderis nebėra tas žmogus, kuris viską žino ir veda kitus paskui save. Greičiau jis yra kolega, treneris, moderatorius, padedantis ir išmokantis komandą tartis“, – aiškina ekspertas.

Viena tokio pokyčio priežasčių – darbuotojai, specialistai dažnai savo srities dalykus išmano geriau negu patys vadovai: „Lyderiai neturi išmanyti specifinių sričių, tai yra specialistų darbas. Tačiau jiems tenka suprasti organizacijos veiklą ir padėti komandai susidėlioti visus procesus taip, kad darbuotojai džiaugtųsi tuo, ką daro, ir darytų tai efektyviai. Maža to, kai žmonės dirba komandoje, drauge susitaria kaip, kas ir ką darys, jų motyvacija gerokai didesnė nei tada, kai vadovas paskirsto darbus.“

Pasitikėjimo vadovais krizė

Įdomu tai, kad pasaulis „protingėja“ – žmonės išmano vis daugiau įvairių sferų, tarp kurių – ir vadovo kompetencijos. Drauge ši tendencija atneša ir naują problemą – susiduriame su pasitikėjimo vadovais krize.

„Global Leadership Forecast“ šiemet atliko tyrimą, kurio metu apklausė 14 tūkst. vadovų iš 1,5 tūkst. organizacijų 50-tyje pasaulio šalių. Remiantis gautais duomenimis, savo tiesioginio vadovo sprendimais pasitiki 46 proc. apklaustųjų, o su teiginiu, jog organizacijos vadovas darys tai, kas teisinga, sutiko vos 32 proc.

„Prieš prasidedant pandemijai mes gyvenome pasaulyje, kuriame buvo daugiau aiškumo, o šiandien jo nebeliko. Tai lėmė ir kiti pokyčiai, tokie kaip skaitmenizacija, karas ir kt., kurių vis daugėja. Vadovai turėjo sprendimus priimti bandymo būdu, o šiandien norintieji sugrąžinti veiklą į priešpandemines sąlygas neretai susiduria su pasipriešinimu“, – tikina A. Būta.

Jis pateikia nuotolinio darbo pavyzdį: „Atslūgus pandemijai dalis didžiųjų organizacijų kvietė darbuotojus atsisakyti nuotolinio darbo, tačiau šie jau pajuto tokio darbo privalumus. Ir tuomet turime konfliktą – kaip darbuotojai gali pasitikėti vadovais, kurie sako, kad biure geriau, kai jie pamatė, kad ir iš namų dirbti gerai?“

Anot A. Būtos, būtent nuotolinio darbo patirtis jau keičia ir darbo ieškančiųjų pasirinkimus. Pavyzdžiui, programinės įrangos įmonė „Scoop Technologies“ ir duomenų technologijų bendrovė „People Data Labs“ atliko tyrimą, apimantį 4500 įmonių, kuriose dirba daugiau kaip 10 mln. darbuotojų. Jo rezultatai parodė, kad įmonės, turinčios lanksčias darbo sąlygas (visiškai nutolusias arba tam tikros rūšies mišrų grafiką), darbuotojų skaičių padidina dvigubai greičiau nei įmonės, kuriose reikalaujama, kad darbuotojai dirbtų visą darbo dieną.

Kalbant apie kitus veiklos pokyčius, eksperto teigimu, pasitaiko ir tokių atvejų, kai vadovas sugalvoja pagrįstą sprendimą, jo įgyvendinimo priemones, tačiau darbuotojas pasiūlo kitą, tinkamesnį. Tokiu atveju, vadovo kompetencija darbuotojo akyse gali smukti, tačiau, anot A. Būtos, pasidalinta lyderystė tokiomis aplinkybėmis gali būti puiki išeitis.

„Pirmiausia, vienam sugalvoti naują idėją ar tinkamą sprendimą įprastai yra sudėtingiau nei su komanda, o individualiai priimti ir „nuleisti“ sprendimai kelia daugiau klausimų bei pasipriešinimo. Ir priešingai – jei komanda moka sprendimus priimti drauge, tardamiesi, tuomet didėja ir darbuotojų motyvacija“, – pastebi ugdymo ekspertas.

Geriausia, kai komanda mokosi drauge

A. Būta dalinasi, jog ne kartą yra tekę girdėti, kad vadovai nusprendžia nesidalinti lyderyste, nes sprendimus vieni priima greičiau. Anot jo, tokiu atveju, apsvarstoma mažiau alternatyvų ir priimamas nebūtinai geriausias pasirinkimas.

„Komanda gali nemokėti bendradarbiauti, skirtis jos narių išsilavinimas ar žinios – tuomet pasidalinti lyderystę sudėtingiau, o sprendimo paieškos neretai virsta konfliktais ar savo teisumo įrodinėjimu. Jei komanda nemoka greitai priimti sprendimų, gaišta laiką santykių aiškinimuisi, tuomet vadovo pagrindinė užduotis – išmokyti žmones komandinio darbo, bendradarbiavimo, atsakomybės ir atskaitomybės komandai“, – pažymi A. Būta.

Geriausias būdas mokytis, remiantis eksperto patirtimi, tai mokytis visai komandai vienu metu. Tam galima pasirinkti daugybę skirtingų metodikų, tačiau laukiamas rezultatas – gebėjimas drauge surasti visiems tinkamiausius komandos veiklos būdus, dėl jų susitarti ir tų susitarimų laikytis.

Pasidalinti nekenčiamu darbu

A. Būta dalijasi, jog nepaisant darbo sutartyje apibrėžtų pareigų, kiekvienas žmogus turi mėgstamus, o kartais netgi nekenčiamus darbus. Pastaruosius žmonės dažniausiai atidėlioja, vilkina, kol priartėjus terminui, atlieka paskubomis ir bet kaip, tačiau jei komandai paliekama laisvė dalintis, ši problema gali išsispręsti.

„Įdomu tai, kad komandoje dažniausiai atsiranda bent vienas žmogus, kuris su malonumu atlieka kito nekenčiamus darbus. Tarpusavyje darbuotojai gali susitarti, nors ir nepriklauso, pasidalinti tam tikras užduotis ar užduočių dalis taip, kaip jiems patogu, – siūlo A. Būta ir priduria, jog persidalinant funkcijas, organizacijoje atsiranda labai daug naujų resursų. – Tai gali padaryti ir vadovas, tačiau įprastai jis tam neturi visų reikiamų žinių. Be to, kai sprendimus priima patys darbuotojai, jie labiau įsitraukia ir gerokai atsakingiau daro tai, ką sutarė.“

Nors valstybinėse įstaigose darbo tvarkos yra kiek griežtesnės, anot eksperto, jose taip pat įmanoma persidalinti funkcijas ir pasidalinti lyderyste. Žvelgiant iš šių dienų perspektyvos, Lietuvos valstybinėse institucijose daugėja vadovų, kurie pradeda taikyti pasidalintos lyderystės principą. Anot dr. A Būtos, tokie vadovai tik išloš, nes toks valdymo principas leis suformuoti motyvuotą ir atsakomybę už veiklas priimančią komandą.

Vadovo lyderystė ar komandos lyderystė?

A. Būta teigia nuolat girdįs ir nuogąstavimų, jog pasidalinus lyderyste komandai vadovas nebebus reikalingas, tačiau ekspertas patikina, jog iki to turės praeiti dar ne vienas dešimtmetis.

„Įmonės, įstaigos, padalinio valdymui reikalingos kitos kompetencijos – ne techninės, kurias išmano specialistai, bet vadovo, lyderio kompetencijos. Įdomu tai, kad kuo aukštesnio lygmens vadovas, tuo mažiau jam reikia išmanyti tam tikrą konkrečią sferą, kuria užsiima įmonė. Svarbu yra žinoti, kaip valdyti veiklą ar kaip padėti komandai valdytis pačiai“, – pažymi „Grand Partners“ ugdymo partneris.

Jeigu įprastai vadovas planuoja, paskirsto, organizuoja, kontroliuoja, visą tai puikiai gali daryti komanda. Tik, kad komanda galėtų savarankiškai planuoti veiklas, jas organizuoti, išsidalinti darbus bei juos susikontroliuoti, prieš tai jos nariai turi tapti sąmoningi. Eksperto įsitikinimu, vadovo pagalba čia neabejotinai reikalinga.

A. Būta apibendrina, kad nors lyderiai sprendimus gali priimti vieni, komandinis darbas ir pasidalinta lyderystė atneša kur kas geresnius rezultatus, nes darbuotojai labiau įsitraukę ir motyvuoti, o ir situaciją galima matyti gerokai plačiau, negu tai darytų vienas vadovas.

„Organizacija „General Electrics“ kiekvienam naujam inžinieriui duodavo išbandymą padaryti matinę lemputę, tačiau tai pavyko tik tam, kuris nežinojo apie ankstesnes nesėkmes ir nebuvo įsitikinęs, kad to padaryti neįmanoma. Techniniai sprendimai, pagrįsti techniniu išsilavinimu, gali trukdyti pamatyti naujus dalykus ir priimti inovatyvius sprendimus. Taip ir kitose veiklose – kai turime komandą, kurioje sujungiami skirtingi požiūriai, gebėjimai, kompetencijos, galime pamatyti ir padaryti daugiau. Taigi, vadovo užduotis – pasidalinti lyderyste ir padėti komandai suprasti jos vertę“, – tikina ugdymo ekspertas.

Koks turi būti vadovas, kad jį gerbtų

Lukas Stacevičius, vadovaujatis savo įkurtai programinės įrangos įmonei „Kinfirm“, Delfi Karjerai sako esąs įsitikinęs, kad sėkmingam verslui itin svarbi komanda, o geras vadovas yra tas, kuris leidžia žmonėms atskleisti save bei gerai jaustis darbe.

„Koks turėtų būti vadovas, kad kolegos jį gerbtų? Vienas iš svarbesnių dalykų – vadovas neturėtų kelti įtampos, kad ir kokia kritinė situacija pasirodytų. Visi klausimai turi būti sprendžiami ramiai, nepanikuojant ir juo labiau – nekaltinant.

Kitas dalykas – laisvė. Daug garsių žmonių sako, kad jeigu samdai profesionalius žmones, jie turi tave mokyti, ne atvirkščiai. Priimdamas naujus žmones jais tikiu, pasitikiu ir suteikiu laisvę priimti sprendimus. Pasitarti galima, bet tikrai nereikalauju, kad dėl kiekvieno menkniekio visi bėgtų pas mane patvirtinimo. Darbuotojai patys turi žinių ir kompetencijos tą daryti“, – sako verslininkas.

Jis priduria, kad labai svarbi ir tinkama atmosfera visai komandai.

„Mano tikslas – kad žmonės darbe jaustųsi labai gerai. Manau, šis aspektas patenka į TOP 5 vadovų prioritetus“, – sako L. Stacevičius.