Įdomu ir tai, kad 30-40 m. amžiaus darbuotojų grupėje, kuri turi itin daug potencialo kurti ir siūlyti inovacijas, nutylėjimo procentas yra dar didesnis. Pavyzdžiui, apie kolegų klaidas bent kartą yra nutylėję net 40 proc. respondentų, taip užkirsdami kelią klaidų analizavimui ir jų atsiradimo priežasčių sprendimui.
Tad kyla klausimas, kokie motyvai darbuotojus skatina pasirinkti tylėjimo poziciją ir kaip organizacijoje sukurti pasitikėjimo ir dalijimosi kultūrą?
Nutylėjimo priežastys ir motyvai
Nutylėjimo priežasčių ir motyvų yra tikrai nemažai. Vienas iš motyvų skatinančių vienų ar kitų dalykų nutylėjimą yra baimė sulaukti neigiamų pasekmių. Ne vienas ima kurti scenarijus, kaip vadovui ar kolegai įvardinta klaida gali paveikti tarpusavio santykius, įžeisti. Darbuotojai nerimauja, kad jų žodžiai gali nuskambėti, kaip sumenkinimas, nekompetencijos pabrėžimas, gėdinimas. Kita taip pat darbinėje aplinkoje sutinkama nutylėjimo priežastis grindžiama noru padėti kitiems žmonėms – gerų intencijų vedami darbuotojai nutyli kolegų klaidas. Taip pat dažnai pasireiškia ir strateginis nutylėjimas, kuomet siekiant išvengti daugiau darbo, nutylimos geros, tačiau nemažo indėlio reikalaujančios idėjos. Nutylėjimą skatina ir konkurencija, kuomet siekiant įgyti strateginį pranašumą nesidalinama naujomis metodikomis ar žiniomis su kitais darbuotojais.
Atlikdami tyrimus Lietuvos švietimo organizacijose prasidėjus nuotoliniam darbui pastebėjome, kad virtualus bendravimas nutylėjimo fenomeną švietimo organizacijose tik sustiprino. Virtualiu būdu vykstantys susirinkimai kuria psichologinę distanciją, dažniausiai jų metu dominuoja drąsiai savo mintis reiškiantys kolegos taip užgoždami tylesnius, tačiau tokiomis pat puikiomis idėjomis pasižyminčius darbuotojus. Žmonės, kurie diskusijoje nelinkę dalyvauti proaktyviai, dažniau renkasi nutylėti problemas.
Nutylėjimą organizacijoje skatina ir saugios aplinkos nebuvimas. Tam, kad žmogus būtų linkęs išsakyti savo problemas, jis turi jaustis psichologiškai saugiai, pasitikėti savo vadovu, žinoti, kad išsakytos pastabos ar iškeltos problemos bus laukiamos ir priimtos racionaliai. O diskusijos metu bus išklausytos ir įvertintos net ir pačios unikaliausios idėjos.
Nutylėjimą, žinoma, skatina ir vidiniai žmonių įsitikinimai. Tyrimai rodo, kad darbuotojai patys susikuria sau elgesį reguliuojančias taisykles, nurodančias, kokie veiksmai darbo aplinkoje yra tinkami, o kokie – ne. Viena iš tokių taisyklių, skatinančių nutylėjimą darbo aplinkoje, žmogų verčia galvoti, kad jo kalbėjimas yra nereikšmingas, o išsakytos mintys situacijos nepakeis. Šiuo metu mano, drauge su ISM mokslininke dr. Irina Liuberte atliekamas tyrimas, rodo, kad tokia mintis yra labai gaji, ypač mokytojų bendruomenėje.
Kaip pakeisti situaciją?
Kultūra organizacijoje formuojasi ne vienerius metus, tad geriausias metas pakeisti įsisenėjusias praktikas – naujo vadovo atėjimas.
Pavyzdžiui, šiandien matome, kad itin daug mokyklų neturi vadovo, o būtent jose, kaip rodo mūsų atliktas tyrimas, nutylėjimas taip pat įsigalėjęs itin stipriai. Tad naujas vadovas turi puikią progą pakeisti nusistovėjusią kultūrą. Tyrimai rodo, vadovo pasikeitimas turi itin teigiamą poveikį organizacijai ir darbuotojų savijautai, nes žmonės pajunta pokyčių galimybę, noriau jam išsipasakoja, pasidalija esama patirtimi ir praktikomis, kurias norėtų keisti, drąsiau išsako idėjas. Šią situaciją vadovas turi išnaudoti itin greitai, nes jau po pusės metų, neįvykus reikalingiems pokalbiams ir susipažinimui, darbuotojai praras entuziazmą atsiverti. Tad naujasis vadovas tik pradėjęs darbus turi darbuotojams rodyti, kad nori pažinti juos, organizaciją ir imtis pokyčių.
Jeigu organizacijoje vyrauja nutylėjimo kultūra, naujasis vadovas turi išsiaiškinti, kas ją skatina. Pavyzdžiui, jei darbuotojas nutyli savo idėjas dėl papildomo darbo baimės, vadovas turi pasakyti, kad visos idėjos yra labai vertinamos, o jų įgyvendinimas bus aptariamas drauge su kolegomis ateityje ieškant geriausio būdo jų išpildymui. Svarbiausias naujo vadovo tikslas – nutraukti tylą. Tiems žmonėms, kurie bijo, kad net ir išsakius savo nuoskaudas situacija nepasikeis, naujasis vadovas turi aiškiai parodyti supratimą, kad darbuotojai gali turėti įvairios patirties, tačiau jo vadovavimas paremtas bendradarbiavimu. Suprasdamas tylos motyvus, vadovas turi galimybę keisti nusistovėjusias praktikas.
Tylos kultūrą organizacijose nutraukti gali ir senieji vadovai, tačiau jie, visų pirma, turi norėti keistis patys. Tie, kurie pasiryžo pokyčiams, turi iš naujo įgyti savo darbuotojų pasitikėjimą, keisti santykį su jais, aiškiai komunikuoti, kad jie nori nutraukti tylą. Visgi, senieji organizacijos vadovai turės įdėti daug daugiau pastangų pokyčiui įgyvendinti nei naujieji. Mat tylos nutraukimas grįstas pasitikėjimu. O tai esminis elementas, reikalingas psichologinio saugumo sukūrimui.