Sprendimą, kaip tokių nuostolių išvengti, sufleruoja rytinis šviežios žuvies turgus Japonijoje, tik, vietoj šviežiausios žuvies, įmonėse rekomenduojama dalintis naujausiais veiklos duomenimis bei kurti problemų sprendėjų kultūrą.
Tokiu būdu reakcijos į problemą laikas gali sutrumpėti net dešimtis kartų, o sutaupymai atsispindės ne tik pelno eilutėje, bet ir teigiamais klientų atsiliepimais.
Rytinis Japonijos žuvies turgus, dar vadinamas Asaichi, išsiskiria tuo, jog jame parduodama tik pati šviežiausia žuvis. Tokiu pat vardu vadinamas ir vienas iš procesų valdymo sistemos Lean metodų, kurio esmė – įmonės efektyvumą palaikyti nuolat stebint pagrindinius rezultatus bei aptariant naujausius rodiklius. Lietuvoje vis dar paplitusi praktika rezultatus vertinti mėnesio pabaigoje, tačiau tai reiškia, kad vertinami jau pasekminiai rodikliai – per praėjusį laikotarpį kilusių problemų išspręsti jau nebegalima.
Tokie rezultatai kaip numatyto plano vykdymas, klaidų, defektų skaičius ar vėluojantys užsakymai ir pan. turi būti sekami nuolat – tam tikrais atvejais net kas valandą. Tai suteikia galimybę greičiau identifikuoti nuokrypius nuo standarto, išsiaiškinti jų kilmę ir užkirsti kelią šių potencialių problemų pasikartojimui. Greita reakcija į problemą sumažina galimus nuostolius iki minimumo.
Aplankius daugiau nei 300 Lietuvos organizacijų, teko išvysti pavyzdžių, kurie atskleidė, kad reakcijos į problemą laikas kai kuriose įmonėse yra nevertinamas kaip nuostolius galintis sukelti rodiklis. Pasitaiko atvejų, kuomet peržvelgus prietaisų gedimo žurnalą, randama, jog per pusę metų buvo užfiksuotos vos 5 problemos.
Deja, tai dažniau atskleidžia ne itin sklandžius veiklos procesus, o parodo, jog įmonėje 4 valandų nesiekiantis problemos sprendimas yra tiesiog neregistruojamas. Šią situaciją galima sugretinti su Lean sistemos pradininkės „Toyota“ pavyzdžiu, parodančiu, tiesioginę sąsają tarp reakcijos į problemą laiko ir patiriamų nuostolių. „Toyota“ gamykloje naujas automobilis surinkimo linijos pabaigoje pasirodo kas 2 minutes.
Tiesa, problemų sprendimas nėra vien numatytų rodiklių stebėjimas, efektyviai problemas spręsti galima tik nuolat keliant iššūkį viską daryti geriau, greičiau ir mažiausiais kaštais. Toks požiūris parodo, kad organizacijoje formuojama problemų sprendėjų kultūra, kurioje svarbiausią vaidmenį atlieka darbuotojas. Jis geba ne tik pastebėti kilusią problemą, bet nori bei žino, kaip ją išspręsti ar kam problemos sprendimą deleguoti.
Tokiu būdu įmonės veikla nėra stebima vien iš viršaus, patys darbuotojai tampa atskaitingi už savo veiklos rodiklius, reguliariai juos atnaujina ir parodo, ar pavyko savarankiškai išspręsti problemą. Veiklų nukrypimų nuo standarto priežastys analizuojamos iš esmės, todėl sprendimai dažniausiai įveikia galimas grėsmes iš pirmo karto. Šiuo keliu atrasti pasiteisinę problemos sprendimo būdai neretai tampa gerąja įmonės praktika ir standartizavus perduodami kitiems darbuotojams. Kuo anksčiau taikomi metodai, kurių efektyvumas yra jau įrodytas, tuo mažesni ir galimi nuostoliai.
Pagrindinis problemų sprendėjų kultūros tikslas – suformuoti tokią vidinę organizacijos infrastruktūrą, kurioje visos kylančios problemos išsprendžiamos itin greitai ir remiantis nuolat atnaujinamomis geriausiomis praktikomis.
Problemų sprendėjų kultūros naudą pajautęs darbuotojas į kasdienius susirinkimus, kaip ir į rytinį Japonijos žuvies turgų, ateina jau su vienu tikslu – gauti „šviežiausius“ rodiklius ir juos paversti realia verte sau bei visai organizacijai.