– Kas yra situacinė lyderystė? Kaip ją galima pritaikyti vadovavime?
– Situacinė lyderystė yra elgsenos psichologinis modelis, kuris galioja ir šeimoje, ir su darbuotojais, ir su draugais. Šis modelis pradėtas kurti maždaug 1960 metais, ir jį pradėjo kurti mokslininkai, kurie laiko save bihevioristais, t. y. elgsenų tyrėjais. Visas modelis, visa mokymų, suvokimo programa, skirstoma į tris dalis, kurias vadovai arba lyderiai turėtų suprasti dirbdami su žmonėmis.
Pirmas dalykas ir svarbiausias situacinėje lyderystėje yra situacijos supratimas – „kas atsitiko?“. Vienas iš pamatinių dalykų yra diagnostika ir suvokimas, kas atsitinka su žmonėmis. Tarkim, ateina naujas žmogus į organizaciją, atėjęs atsineša labai daug energijos, entuziazmo, bet paklausus, ką jis čia veiks, nelabai gali atsakyti į šitą klausimą. Tai yra pirma diagnozė, entuziastingo pradedančiojo etapas, kai žmogus gali daryti, bet nelabai žino ką.
Kai žmogus pradeda dirbti, jis tobulėja, jis mato aplinką, pradeda jausti, kas gerai, kas blogai, ir truputį nusivilia, nes realybė būna ne tokia graži, kaip atrodė pradžioj. Tai yra antrasis etapas, nusivylusio besimokančiojo etapas. Tada žmogus darosi piktokas, gali būti uždaras, daro klaidų, vengia tą parodyti vadovui. O vadovai mato lyg ir pradėjusį dirbti energingą žmogų, kuris tapo uždaresnis, besiteisinantis, nenorintis prisiimti atsakomybės. Ir vis dėlto rezultato nėra. Tai lyderystės tikslas – padėt tam žmogui pereiti į antrą etapą, kuris yra gebančio, bet atsargaus žmogaus etapas.
Tikslas yra paskatinti darbuotoją teikti rezultatą. Jei darbuotojas sėkmingai pasiekia rezultatą, jis darosi motyvuotas, aktyvus, turintis idėjų. Ką vadovai mato savo darbe? Jie mato darbuotoją, kuris nori dėmesio, arba jis ateina su klausimais, su idėjom, kažkokiu nauju polėkiu. Ir, jei to dėmesio negauna, jis reaguoja labai piktai, gali truputį manipuliuoti, gali grasinti išėjimu, nors jau daro rezultatą.
Lyderystės tikslas yra tą darbuotoją lojalizuoti, padėti jam dirbti, padėti jam pereiti į ketvirtą lygį, kuris yra savim pasitikinčio eksperto lygis, kai žmogus jau turi kompetenciją, stiprią motyvaciją ir jis žino, ką daro.
Taigi, situacinė lyderystė yra tas judėjimas per skirtingus etapus.
– Ir tai yra diagnostika, kai vadovas mato, kurioje stadijoje yra darbuotojas. Bet ką tada daryt vadovui, kai jis mato entuziastingą pradedantįjį?
– Situacinė lyderystė – labai praktiškas instrumentas. Pirmiausiai – diagnozuojam. Čia kaip ligą: jei nori išgydyti, visų pirma, turi ją suprasti. Tuomet pasitelkiamas vienas iš keturių galimų lyderystės stilių, kurie turi savo pavadinimus: nurodomasis, koučingas arba ugdomasis vadovavimas, palaikomasis lyderystės stilius ir delegavimas.
Visi šie lyderystės stiliai yra kaip vaistai: kaip nėra geriausio vaisto, taip ir nėra geriausio lyderystės stiliaus. Situacinė lyderystė yra labai aiškus atsakymas, kad kiekvienas lyderystės stilius turi sau tinkamą vietą.
Tai yra antras įgūdis, kuris yra vadinamas lankstumu. Lankstumas yra gebėjimas naudoti skirtingus lyderystės stilius: kada reikia, aš galiu būti aiškus, kada reikia, aš galiu būti draugas, kada reikia, aš būsiu mokytojas, sėsim kartu, dirbsim, kada reikia, aš pasitikiu tavim.
Ir svarbiausias visos situacinės lyderystės tikslas yra, ką mes mokomės su vadovais, suprasti, kada ir koks lyderystės stilius yra naudojamas. Pagrindinis principas yra tas, jeigu darbuotojo pasirengimo lygis yra D1, entuziastingas pradedantysis, baisiausias dalykas, ką galim padaryti, tai deleguoti jam kažką. Jis nežino, kur eis, nežino, ką padarys, bet turi padaryti gerai. Taip garantuojamas motyvacijos kritimas, todėl čia tinkamiausias būtų nurodomasis lyderystės stilius.
Jeigu žmogus demotyvuotas, truputėlį krito kompetencijos lygis, reikalingas koučingas, kaip lyderystės stilius.
Palaikomasis lyderystės stilius, aktyvumo skatinimas, reikalingas tada, kai darbuotojas jau turi supratimą, jau žino, ką daro, bet trūksta motyvacijos, gal dėmesio.
Ir delegavimas reikalingas tada, kai darbuotoju jau galima pasitikėti.
– Viskas labai schematiška ir kiek baisoka, kad žmones galima taip kategorizuoti pagal savo elgesį. Bet įdomus ir kitas dalykas: šiandien nelabai jau yra tokių, kurie ateina ir yra entuziastingi bei motyvuoti. Vis daugiau ateina tokių, kurie jau nelabai entuziastingi, ir tie, kurie stipriai pervertina savo gebėjimus, sako, kad viską moką ir viską gali. Ar tokiu atveju nesugriūna visas šitas modelis?
– Ne, absoliučiai nesugriūna. Atvirkščiai, tokiu atveju situacinė lyderystė labai gražiai viską paaiškina.
Pagal situacinės lyderystės terminologiją yra darbuotojai žymimi D1. Tai visi darbuotojai, kurie nebūtinai yra naujokai, tik baigę universitetą. Tai gali būti patyręs darbuotojas, imantis naują projektą, arba vadovas, darantis karjerą ir tampantis generaliniu direktoriumi. Organizacijoje toks darbuotojas gali dirbti ilgai, tačiau naujoje pozicijoje jis yra naujokas.
Kartais žmonės įsivaizduoja, kad eidami iš vienos įmonės į kitą, jie ateina kaip ekspertai. Tačiau situacinės lyderystės sąvoka ir sako, kad tu toj pozicijoj esi naujokas, todėl reikia sėsti ir aiškiai sudėlioti, kokie yra organizacijos lūkesčiai ir iškelti tikslai.
– Panagrinėkime realią situaciją. Yra perperkamas darbuotojas, vadinasi, organizacija perka kompetenciją iš kitos įmonės, kur jis jau viską moka ir gali. Taigi, jis ateina ir sako: tuoj aš jums paaiškinsiu, kaip reikia daryt. O ateina vadovas ir sako „pašnekam apie tai, ko mes iš tavęs norim“. Tuomet kyla nepasitenkinimas. Ir tokia situacija yra visiškai reali. Kaip vadovui nepasiduoti, nepaslysti?
– Taip, čia yra viena iš kelių didžiausių klaidų. Labai dažnai akcininkai, atsitraukinėdami nuo verslo, ima labai garbingą generalinį direktorių iš kitos įmonės, paskiria ir sako „padaryk, kad būtų gerai“. O po kažkiek laiko labai nusivilia, nes nauja šluota gerai šluoja, bet dažniausiai ne tuos, kuriuos reikėjo iššluot. Taigi, geriausias sprendimas tokiu atveju – situacinės lyderystės principų pritaikymas.
Žmonės, kurie ateina ir sako, kad viską gali, jų visas žinių bagažas yra vadinamas perkeliamomis žiniomis ir įgūdžiais ir jis nėra nubraukiamas situacinėje lyderystėje. Tačiau norint įgyvendinti specifinį tikslą, reikia, kad organizacijų vadovai paaiškintų, kaip net ir kompetentingas žmogus turi veikti.
– Situacinės lyderystės modelis veikia praktikoje, jis yra moksliškai pagrįstas ir išbandytas. Kokie yra konsultanto iššūkiai, norint šį modelį pritaikyti organizacijose ir „parduoti“ vadovams?
– Konsultanto darbas nėra pardavinėti savo produktą, konsultanto darbas yra padėt išspręsti problemą. Mano klausimas visada yra, su kuo susiduria vadovai, kame yra jų problema, ko jie tikėtųsi, kaip aukščiausios grandies vadovai, tarkim, iš vidurinės grandies vadovų. Ir labai dažnai visi lūkesčiai yra panašūs: teisingai keliami tikslai, grįžtamasis ryšys, daugiau darbo su žmonėmis, daugiau dėmesio jiems, motyvacijos ir pan. Tai visus šituos dalykus situacinė lyderystė, kaip teorinis modelis, labai praktiškai padengia. Tu tiesiog kalbėdamas aiškiai matai ir žinai, ir gali padėt tam žmogui pataikyti ten, kur reikia.
– Daugeliui vadovų svarbus yra praktinis elementas, ir jie norėtų matyti tą visą aiškų, apibrėžtą modeliuką, rėmelį. Ir kai į jį įgrūdam reikiamus elementus, tada turi būti viskas aišku. Bet nepasidaro gerai dėl tų minėtų priežasčių, pavyzdžiui, trūksta žmogui lankstumo, ir viskas griūna. Taigi, modelis toks yra, bet ką daryti vadovams, kad šis modelis veiktų?
– Žinoma, kad visi pokyčiai prasideda nuo tavęs pačio. Situacinės lyderystės mokymo medžiagoj yra tokie dalykai, kaip savęs vertinimo testai. Tu įsivertini, kas tu esi, ir labai dažnai vadovai pamato, kad jis, tarkim, yra labai palaikantis.
Šiuo metu yra stipri Skandinavijos šalių įtaka ir palaikantis vadovavimo stilius – neperspausti, pasakyti truputėlį švelniau. Ir, kai viskas yra gerai, visi laimingi, bėga, juda, bet, kai atsiranda problema, ji neišsisprendžia savaime. Tada ateina lankstumo klausimas, ar aš, kaip vadovas, dar ilgai galiu toleruoti rezultato nebuvimą arba kažkokią neetišką elgseną kolektyve? Ką man daryti? Tuomet prireikia tų kitų lyderystės stilių, t. y. lankstumo.
Kalbant apie situacinę lyderystę – tu negali įdėti žmogaus į langelį, kiekvienas žmogus yra mozaikos dalis. Kiekvienas darbuotojas dirbdamas su skirtingais klientais, skirtingais pacientais, programomis, jis yra skirtingas jose: vienur jis ekspertas, kitur jis yra pradedantysis. Tai yra iššūkis, kurio reikia mokytis, reikia pajaust ir su juo dirbt.
– Galima kreiptis į konsultantus. Galima skaityti knygas ar mokslinius straipsnius. Kaip man pačiam, vadovui, mokyti save lankstumo?
– Startinė pozicija – susipažinimas su metodika ir suvokimo, kaip tai atrodo. Ir, kai tu supranti, ir pradedi tuos principus kartoti, atsiranda natūralus įgūdžio formavimas. Kaip pasakė Brajanas Treisas: „Žmogus formuoja įgūdį, o įgūdis formuoja žmogų“. Vadovas turi dirbti su tuo įgūdžiu galvodamas.
Daugelis vadovų dirba bandymo būdu, ir jie tai daro sėkmingai. Tačiau mąstymas turi būti lankstus: jei bandai ir negauni teigiamo rezultato, reikia bandyti kitaip. Nes dauguma žmonių daro tą patį ir tą patį, bet tikisi kito rezultato. Ir po to sako, kad viską išbandė, nors darė vienintelį dalyką daug kartų.
– Būna situacijų, kai nesinori pradėti, o pažadėjai ir reikia. Ką daryt, kad pradėtum, kai nesinori pradėt?
– Jeigu jaučiu, kad tai liečia mano komandą, mano organizacijos įvaizdį, tai išmokau vieną dalyką – įsispirti į užpakalį pats. Aš neturiu vadovo, kuris mane paskatintų. Sakyčiau, lyderystės stilius – nurodomasis koučingas.
– Opozicinis variantas, kai norisi viską mesti. Pradedi daryt, bet rankos nusvyra. Kaip nepasiduot?
– Viskam galva ir karalius yra rezultatas. Kai nematau galutinio rezultato, aš jaučiu vidinę motyvaciją, kad turiu dar kažkaip jį pasiekti, eiti tolyn. Mane motyvuoja rezultatas. Įmonėse, kuriose dirbu, mane motyvuoja žmonių grįžtamasis ryšys, jų pasiekti rezultatai. Jeigu aš to nematau, aš stengsiuos eiti, daryti, klausti, kas, kaip, kur.
Žmonės, orientuoti į rezultatą, jie patys sau tą rezultatą ir išsikelia. Jeigu tas, kuris sugeba kelti sau tikslus, užkrečia tuos, kurie nesugeba, tai iš čia ateina didžioji energija. Čia jau prasideda lyderystė.
– Ar turi gyvenime mokytoją?
– Aš galėčiau įvardinti keletą žmonių, kurie tapo tikraisiais mano mokytojais. Vienas iš jų, aišku, yra Kenetas Blančardas. Aš save kartais vadinu jo žodžio nešėju, nes ten yra mano dievas, o aš tiesiog nešu žodį. Iš tikrųjų, jis jau mane užkrėtęs ir įkandęs stipriai, kaip aš sakau.
Kitas žmogus, kuris yra mano mokytojas, yra mano žmona, su kuria mes gyvenam. Tai yra mano mokytojas įvairiose srityse, kurios nėra susijusios su lyderyste, šiaip su gyvenimu, supratimu, išmintimi.
Aš turėjau keletą mokytojų savo mokykloje, kuriuos atsimenu, kurie įdėjo į mane tokį norą mokytis, judėti, eiti kažkur pirmyn. Amžiną atilsį Vytautas Mačiulis buvo lietuvių kalbos mokytojas, kuris man davė dovaną kalbėti, nors daug kas sako, kad žemaičiai turėtų būti tylesni.
– Ar turi mėgstamą nesėkmę?
– Turiu daug nesėkmių. Kai aš įkūriau „Sėkmės laboratoriją“, pirmas pusmetis buvo visiškai tuščias, ir tai buvo mano nesėkmė, nusivylimas po to, kai aš, žmogus su dviem aukštaisiais, dirbęs didžiulėje tarptautinėje kompanijoje, sėdžiu ir neturiu, ką valgyt. Tai čia yra ta nesėkmė, dugno pasiekimas, kai atsikeli ryte ir beprasmiai leidi dieną. Tai buvo mano mokykla, kur aš turėjau padaryt didelius pokyčius.
Kitą vertus, aš galvoju, kad gyvenime nesėkmių ir klaidų nėra. Yra pamokos.
– Ką patartum sau dvidešimtmečiui?
– Patarčiau būti dėmesingesniam savo artimiesiems žmonėms.